支付行业发展到今天，已经不再是市场眼中的支付了，纯支付的道路已经越来越难走，那么，支付行业到底该往何处去？
支付的意义
支付是交易行为的一部分。支付行业的从业人员说到“支付”这个词的频率远远大于说到“交易”的频率。然而，鱼离开了水尚能存活几分钟，而支付离开了交易就完全没有了意义，但是我们在关注支付时，却往往忽略交易自身的存在和价值。支付源于交易，也将归于交易。支付存在的唯一价值，就是为交易服务。
支付并不能创造价值，也不能增加交易的价值。这句话或许拗口，但是事实如此。很多人看到了支付带来的其它边际效应和衍生价值，但他们却未必关注到支付自身的价值。更悲剧的事在于，支付不能创造价值，但进入支付行业的门槛却是高高在上，这也导致很多人前仆后继地冲入支付领域，然后死无葬身之地……
支付对交易具有推动作用。支付对交易的推动作用包括增加交易频率，降低交易难度，减少交易成本。虽然支付本身不会增加交易的价值，但却可以通过其它部分来推动交易的进步，这也是各种市场和技术手段层出不穷的真正意义所在。
支付对商户的意义
交易存在于人和人之间，这是一个很广泛的定义，而支付的特点在于其中至少有一端是B端（商户），在纯粹的C端（用户）间交易场景中，支付并无多大用处。那么，支付能够给商户带来哪些优势？
增加交易频率。由于支付不能直接创造价值，而交易的实质在于用户要付出货币，因此，支付只能通过其它途径的利益付出来交换用户的交易频率的增加。从而得出一个很残酷的结论——没有利益驱动的支付用户并不能直接带来任何交易频率的增长。用户难道不是在交易的最后一个环节才选择支付渠道吗？
减少交易成本。交易成本降低本来是好事，但结果却并非如此，直接体现就是价格战。市场竞争沦落到打价格战是一件可悲又无奈的事，可是对于大部分支付机构而言，价格战反而成了唯一的竞争手段。然后支付行业就陷入了怪圈：率先降价——群起降价——收入降低——反压银行——降费率——率先降价……最终的结果就是服务了企业，得罪了银行，然后一群同行彼此红了眼睛。
支付业务的庞大成本
交易频率的增加需要大量的额外利益进行交换。由于用户这个奇怪的群体本身没有忠诚度可言，因此利益就是唯一的驱动力。举个很极端的例子，当支付宝在沃尔玛超市开展“满100减50”的活动时，挥舞着手机的用户能够在每个收银台排到20米开外，但是活动结束后，每个收银台或许整天都看不到一个用支付宝结算的用户，更不可能有人因为沃尔玛超市可以使用支付宝而专程来消费。
综上所述，如果一家支付公司没有钱返利，没有钱做营销，那就不要戏弄用户了。
责任和价值影响交易成本。要给客户降价，就要先把自己的价格降下去。通道的价格怎么降？有条件的公司去找源头谈，没条件的公司到处寻找便宜的通道。那么，源头为什么要给你低价？你在该行有50亿元的存款，还是手头有10亿元的日资金流？都没有？那么对不起，根据总行的相关规定，我行支付价格是……
通道方往往拥有自己的销售团队，能够自己完成业务的企业为什么要通过你转接一次，或者，你的风控达标吗？你有什么特别的资源吗？就算最后接了，然而一周后你会惊讶地发现，整个市场都是这个价……
我不知道一个公司的风控和资金体系团队的成本是多少，但我知道他们的责任和价值有多大。不仅如此，除去人员成本外，系统、模型、防火墙等等的开发建设成本同样不是一个小数字。支付企业虽然不属于金融行业，但其所从事的业务的风险往往高于一般的金融企业，并且很多细节自己无法把握。例如，Uber 导致支付宝用户的信息被泄露，银行卡用户在支付机构被盗刷，根据传统监管部门的思维，一旦出事，无论最终责任人是谁，支付宝等机构都会面临第一时间赔偿和承担责任的问题，轻则支付赔偿金，重则关闭通道，更严重的甚至会吊销牌照。而这一切，支付公司在最初是看不到的。
综上所述，当很多企业兴冲冲地进入支付领域，然后发现很多业务无法开展，于是，他们只能打价格战，或者做一些违规行为，最后，支付牌照就被吊销了。
为何众多企业热衷于支付？
这就和为什么去年年初会有一群人蜂拥炒股一样，我认为他们都看到了很多美好的东西——丰富的流水、大量的用户、大数据、可预期的区块链。然而，这些只是梦想。第一批满怀梦想和情怀但是缺欠资金和产品的企业被市场淘汰了，然后企业陷入两年的淡季，支付牌照转让价格一度低至4000万元。两年后的今天，仅仅支付牌照转让的居间费就高达3000万元，牌照转让更是有价无市。持有五六亿元在市场上求购支付牌照而不得的企业比比皆是。或许有的企业看得深远，有的企业热衷于眼前风波，但是不论如何，都希望他们能拥有良好的发展前景。
市场的选择何去何从——从C端开始
C端用户没有价值，这是很残酷的现实。根据前面所言，当C端用户无法带来交易和交易频率的增长时，他就是没有价值的。为了让用户产生价值，或者让外界认为产生了价值，营销资源的配套投入往往成为唯一可行的手段。遗憾的是，营销资源的配套投入没有可延续性，也培育不出任何的用户忠诚度。这就好比我们吃饭是因为饥饿，我们并不会因为拥有支付宝就去吃饭……
余额消费的无奈。余额消费，包括各种预付费卡和线上帐户的存淀资金，这部分资金对交易具有推动作用是个不争的事实。但是反过来，也恰恰衬托出用户的无奈。当存淀资金的提现或他用成本过高时，消费者经过主观计算，自然会选择对自己最有利的做法，而这一选择往往会产生额外的消费。预付费卡的余额浪费了可惜，不如加钱买点大件商品——交易增加了（对商户）；微信红包取现要手续费，只能用掉，干脆找家支持微信支付的餐厅吃饭——交易频率增加了（对商户）。但是，这并非长久、持续、健康发展的手段。
微信红包的未来。我们常常把微信支付和支付宝支付相提并论，但很少有人去想两者之间的差别：实质上应该是财付通和支付宝。那么，为什么不提财付通支付？原因在于，尽管财付通在微信背后默默承担了一切，但是微信作为前端业务平台，从某种行为上已经凌驾于财付通之上。把淘宝干掉，支付宝依然是支付宝，它的品牌和应用已经遍布每一个角度；把微信干掉，财付通会立刻泯然众人矣。
在国内，具备规模效应和应用的品牌只有两家：中国银联和支付宝。微信红包只是一个前端应用，自身不带有任何的支付效力，而且，随着政策的健全、法规的约束、市场同类型产品的逐步发展以及用户自身的成长，红包应用的高速发展时期已经一去不返。未来，在一个相对不大的市场份额上，红包应用会逐步趋于稳定。而红包一旦萎缩，微信支付的高速发展也将受到阻碍，最后和支付宝重新站在一条起跑线上。
市场的选择何去何从——关于B端
小型B端的成本至上和多元化接纳。对数目众多的小型B端来说，在同等条件下，成本往往是他们选择支付伙伴的唯一因素，同时，为了尽可能的挽留消费者，对支付通道的多元化接纳也就成了很自然的选择，由此催化出了智能POS这一色彩鲜明的产品。从这一点看来，单个支付公司的深入合作要承担一定的风险，因为其收效和付出完全不成比例，同时也使得整体市场上价格不断创出新低。因此，借贷分离的改革，也是这种环境的一个产物，遗憾的是，作为一个开放的市场，价格战还会继续持续下去。
国有企业和银行打上了死结。如果可能，每个支付公司都愿意和众多国有企业发展出亲密关系。在某种程度上，国有企业简直就是支付企业的“梦中情人”，资金量庞大，不在手续费上斤斤计较，一旦达成合作后将很少替换……遗憾的是，银行往往捷足先登。支付公司能够做的，银行往往都能做，区别只是在于后者的成本和意愿。在资产庞大的国有企业面前，银行会表现得异常市场化。而对国有企业来说，除去和银行千丝万缕的关系之外，自身的体制也决定了他们不会轻易改变合作思路和合作伙伴。成本固然很重要，但风险却使得政治觉悟高昂的领导坚定地将银行之外的伙伴据之门外。同时，银行自身也把国有企业视作自己的禁脔，除非竞争对手强大，否则不会轻易对其他合作伙伴敞开大门。
私营企业的渴望。这里所说的私营企业，是具备一定规模和市场的企业。由于出生的差异，私营企业天生就对资金异常敏感。资金具有三个来源：开源，节流、贷款。开源，理论上不是支付公司的活计，短期内无法完成；节流，这是支付公司所擅长的，但同样要找对机会；贷款，属于银行和民间借贷公司的事。其实，这些全都是机遇，只不过要调整顺序：贷款，银行和民间借贷公司都不缺钱，缺少的是具备真实交易、有偿还能力的客户。银行和民间借贷公司缺乏对客户真实性的甄别和有效数据的监控，而这些，支付公司能做到；节流，成本的降低仅仅是一方面，减少交易中的人为参与环节，让资金的流转更快捷，让报表的展示更全面，让一个个埋头于报表堆的人化作屏幕的按键，将现代化金融的理念普及到企业的每一个角落，这才是节流；开源，有了数据、报表，联系到了上下游，如果再加上同行业其他企业的数据，也并非就不能编织出一张完备的网……
支付公司应该何去何从？
从B端开始。这里所谓的B端，是指大型、甚至巨型的B端，他们对支付的稳定性和安全性往往有更高的要求，而且，他们的合作伙伴往往是长期的、持久的，更重要的在于，他们有创新的需求，有“互联网+”的需求，他们身后有无数的上下游合作伙伴。因此，支付公司需要做的就是不惜一切代价拿下他们，包括价格战，甚至亏本。
和银行“联姻”。支付公司需要交易流水，银行需要沉淀资金和存贷差，一般情况下，这两者不冲突。于是，聪明的支付公司和聪明的银行，就会携手合作。为什么要强调聪明？支付公司提供完善的支付通道和能力，银行负责资金监管和收单，天衣无缝的配合。互金产品的第三方存管之所以一直无法摆脱支付公司的影子，其关键就在于银行的产品达不到要求，心有余而力不足，不得不借助支付公司的能力进行服务。另外，支付公司完全可以作为银行的延伸，吸引更多的优质企业，而银行也可以把支付公司的产品打包进入自己的服务体系。“联姻”的结果就是最终打造出一个完整的金融服务产品，而且，根据业务发展情况，会有诸如保险、信托、基金等更多合作伙伴加入进来。
往上下游探索，立足创新。支付公司和一个商场合作，并将手续费上浮10%，商场可能立刻翻脸。但是支付公司告诉商场：我帮你垫付经销商结算款，年利息12%，分你1个点。商场很可能开心地坐下来听支付公司讲解方案。支付公司应该有这样的目标：在传统的业务领域，帮客户节约成本；在初步创新的业务领域，帮客户挣钱；在纯创新的业务领域，给客户分钱。以一个综合型卖场为例，如果把全部卖场的POS机都换掉了，这叫做传统业务领域；基于卖场开通手机支付，并且和线下支付打通，这叫做初步创新；如果在卖场内实现“定位+支付”的结合，再融入综合型会员管理，这就叫做纯创新。到了纯创新的步骤时，盈利的模式和来源便会随之发生巨大的改变，C端已经成为无足轻重的一侧，支付宝和微信，也只会成为前端的一个可选支付能力。决定支付公司业务的，是B端，不是C端；决定C端选择的，也是B端，不是支付公司。
支付公司可以走得更远。
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