创业商学院李小冬
创业公司的员工，基本上都是各有所长的人，而要想将员工变成合伙人，首先来说，整体创业公司的一个持续经营比较好的团队，才有可能将员工自动吸引加入：
从基础员工的岗位调整开始，培养合伙人的前置条件，是一个员工要有公司全局意识。在这一点上面，我是不提倡直接让员工交钱入股成为合伙人，基本上没有哪个初创公司能与员工走很远，最后都会扯皮。一个好的员工是在自己岗位上面可以有更好的业务体现，但一个合伙人的条件不只是投钱，而是要对公司整体业务结构的负责，因为初期团队的人手并不多，大局观的意识就很重要了。
配股出资，让比例进行业绩分红。这种公司的比例主要是在建立股权池里进行股权的释放，这些股权是员工花钱去买的。创业公司的融资进程越好，员工全身投入的概率就越大，这是人性必然，所以，合伙人的出现就是要区域化的业绩进行负责，每个员工都有机会，只是要看创业公司的发展态势来分析。
原有合伙人机制是有员工自动晋升机制。在这样的创业公司里，在传统行业比较少，多数在互联网公司里比较多，所以这就要求创业公司的持续性经营很重要了。如果是刚刚搭建团队，其实原有合伙人就足够公司运营了，但是业务越来越好，那么在后期的区域发展里，特别是市场扩张的时候，就是最好的员工转合伙人好时候，这一点在教育培训机构的连锁发展做的比较多。
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魔投谭
01
团队第一
一个企业的成功最重要的因素是什么？最重要的是团队，有好的团队才有可能做出好产品。
来看下小米的面试经历
小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。
1、合伙人：8个各挡一面的合伙人
阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。
真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队，阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。
2、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个
你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。
我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
3、给足团队利益，让员工“爽”
团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。
雷军创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
4、解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化
对互联网时代的公司来讲，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?
我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。
5、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作
小米的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。
原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。
领导看完说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”
以上是小米的一些管理和方法，如果你有心把员工当合伙人，还需要学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这个两个层面都有不少探索和实践。
中小企业为什么更适合力推合伙人模式？
1、不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。
2、无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以吸引管理层参与。
3、合伙人模式设计灵活、操作简单，便于快速落地执行。
4、合伙人不占用公司股权，有更灵便的退出机制，不会产生公司股权、产权纠纷。
5、对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。
6、可以不断扩大合伙人队伍，让更多核心人才逐步加入合伙人团队。
7、与外部合伙人模式协同运用，打造无边界团队。
企业的生存靠个人，但发展一定要靠团队，合伙人模式已经成为现代企业经营的热点。
企业要想留住核心人才，也不能单单只靠高薪或是福利了。而是要通过合伙人，把公司的发展当成自己的事业！
企业不需要没有创造力的员工，因为很多员工只会做事，但不会创造价值、增值，不愿意面对结果，不能与企业携手面向未来、创造未来。
任正非：如果企业将更多的员工变成合伙人，结果就完全不一样了。因为合伙人出钱出力，将个人的职业与企业的事业、个人的前途未来与企业的目标愿景紧紧捆绑在一起。
但是，员工变成合伙人，并不是一个称号、一句口号、一段空话，而是要依靠实实在在的机制与利益去不断地驱动！老板要懂得分钱。钱是花出去的，没有激励缺乏机制，钱就会越花越少。钱是分出去的，重激励建机制，钱就会越分越多。员工都是为老板打工的，老板每天想的都是如何先养活这些员工，安排、指挥员工完成工作任务，其实，这是老板在为员工打工。
02
中小企业为何要推行内部合伙人模式
一、中小企业可以不分股权，但必须有OP合伙人模式
1.无须公开真实、完整的利润报表。符合当下的财务管理状况。2.无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以落地操作。
3.设计灵活、操作简单，便于快速执行。
4.不占用公司股权，退出机制灵活，不会产生公司股权纠纷。
5.企业可对合伙人可以提出更多在职或离职的商业保密、财产保全、风险管控等要求。
6.针对的是团队，可以构建以经营成果为导向的、有共同利益驱动的创造性团队，真正实现全员经营。
7.定位为中期激励，激励力度可以调控，员工参与热情很高。
8.还可以向外扩展，吸引外部合伙人，打造无边界团队。
二、0P模式能直接给企业经营带来的好处
1.留住人才。包括经营人才、服务人才，从高层到有价值的基层。2.盘活人才。留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。
3.打造团队。OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。
4.倍增业绩。OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业像树一样生长，最后长成参天大树。
三、推行合伙人模式的关键因素是什么？
1.月做KSF薪酬全绩效，年度做内部合伙人，形成中短期激励组合
①没有短期激励，中长期激励会失色。②弹性小，力度就不大，员工创造力就不高。
③员工做到什么就能得到什么，这个思维还不够，员工做不到什么就会失去什么，这样才能加力。
④年纪轻、层级低的员工更关注短效，你送他股权也白搭。
⑤KSF可以从月做到年，从个体利益发展到共同利益，让员工从管理层转变成经营者。
2.合伙人必须是团队：从IOP内部合伙人到POP项目合伙人，形成全面的整合，让80%以上的员工都能逐步成为合伙人。
3.合伙人必须做增值，因为增值才能体现合伙人模式的价值。
四、选择合伙人的基本标准
1.能始终跟着公司一起成长的人。
2.对公司的前景始终看好的人。
3.在公司不断的探索中能找到自己位置的人。
4.为了公司新的目标不断学习新东西的人。
5.抗压能力强且有耐性的人。
6.与公司同心同德，同舟共济，同甘共苦的人。
7.不计较个人得失，顾全大局的人。
8.最重要的是，能为团队贡献价值、创造增值的人！
03
OP合伙人模式为何强大
一、什么是0P模式
1.员工要出钱； 2.不占公司股份； 3.对经营成果负责； 4.不增加激励成本； 5.持续做大产值和利润； 6.分享公司增量价值带来的收益。
总结：OP模式实现员工与老板的共赢！
二、0P合伙人模式为何强大
1.OP的核心价值在于先将企业做强做大，然后分享增量价值。2.OP的激励来自于增量利润再分配，并不占有老板的既得利益，反而帮助老板创造更大的利润增值。
3.0P不占有公司股权或股份，因此绝不影响老板的控制权，在操作上更加简单易行。
4.0P激励可控，以一年一轮为限，到期自动终止，并根据最新的经营状况实施新一轮的合伙人激励，因此退出灵便、设计灵活。
总结：OP合伙人模式不仅不会增加企业的激励成本，反而会让合伙人团队倍加努力，为股东创造持续的更高的剩余价值！
三、宏成0P合伙人模式的12个核心价值
1.合伙人出钱更要出力。
2.合伙人出钱却不占有公司股权。
3.合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
4.合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5.合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6.合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7.合伙人将管理者转变为经营者。
8.合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9.合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10.合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
11.在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从“恋爱、同居到结婚”的布局。
12.合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
04
I0P内部职业合伙人
一、什么是I0P模式
即内部职业合伙人。通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值）,将本年增量利润作为分享的基础，让管理层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。
IOP的焦点在于让管理层投身经营、做大企业产值和盈利，并共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。
二、什么人可以成为企业的I0P
中小企业选择OP合伙人的三大原则：
1.标准适当原则。
一是内部合伙人不是真正的股东，因此标准不宜太高，当然，有的合伙人也可以先是股东或后来发展为股东。 二是内部合伙人要分享企业剩余价值，具有影响经营成果的能力，标准也不能太低。
2.先成为的原则
企业对合伙人一般都希望他能长期为公司服务，或者要求他已经为企业服务了一定的时间，在这个度上我个人认为，一是已服务时间通常达到6~12个月就可以考虑，二是让拥有适当价值、基本认同公司价值观、短期不会离职的员工先成为内部合伙人。这些人成为合伙人后，通过角色、利益影响思维，有了更好的归属感，他们就会一步步沉淀下来，最终成为企业的长期服务人才。
3.人本大于资本的原则。
内部合伙人必须出钱又出力，而且贡献必须大于投资。出钱是为了留人留心，出力是为了有更好的合力、将来有更好的经营成果，由此通过更多的分享、收益，让人才持续为公司创造价值与增值。
案例：某企业内部合伙人的进入标准
1.本轮内部合伙人的对象
①公司主管级以上管理层人员。 ②入职公司12个月以上。
2.除以上基本条件外，内部合伙人还须满足以下条件
①愿意长期为公司服务。
②高度认可并追随公司使命、价值观。
③主动为公司团队做出贡献。
④同意遵守本计划书的相关规定与要求。
⑤经公司考核达到职位的任职条件与工作标准。
⑥在成立公司职业合伙人之日前的在职期间一年内没有发生严重的违规违纪及损害公司利益行为。
总结：
1.内部合伙人的标准不要太高，但必须有要求。2.价值观与价值贡献是基本条件，不容忽视。
3.内部合伙人必须是一个群体，而非单独的个体。
全国最实用、快效、前沿独创“华为股权激励，合伙人模式”如何系统操作设计？
『向内盈利必须做好三件事』
1.开源节流。营收是生命之母，浪费是利润之殇。向外积极开拓开源，向内大力降费减耗。
2.人才增值。既要留住人才，更要激励人才创造增值。人才不增值，迟早会变为成本。
3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪费，员工都有潜力， 机制强大才能盘活人才提升人效。不怕给员工加工资，怕的是人才不增值、组织人效低。
希望内容能够帮助到你，欢迎交流。
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股权，管理权，职责分离
林167960514
有句话叫，道不同不相为谋。
找合伙人和招募员工是完全不同的两个概念，据统计一家企业七成以上的员工是工资导向型的，意思就是完成领导交办的工作、按时拿到自己的工资，不会给自己额外增加工作量，更不会考虑怎么能把工作做得精益求精。优秀的员工会在这个基础上提升效率，把任务完成的质量更高，这就基本能脱颖而出了。
而合伙人，需要在某项或多个方面有相当的能力和资源，还需要有驱动自己工作的原动力和责任感，也就是不用别人逼着催着，会主动地处理事务、解决问题。能够做到这些，就不是薪酬可以搞定的了，还需要企业文化的认同，创始人、其他合伙人能不能融合。
就像搞对象，走到一起不难，走到什么程度，走多远，一致的价值观就非常重要。
槑哥说
自己经历过一次创业，建议如下：
1、你的行业和公司理念，以及发展前景能够吸引对方。
2、你的人品，行事准则，能力要得到对方认可。（这条十分重要）
3、上面两个都满足的情况下，可以深入谈谈股份等利益问题了。
多嘴一句：合伙人，谈合伙时，也要谈好退出机制。
一盏兄
看业绩分员工股份
贝公子
第一模式：20%股份 + 80%工资
第二模式：50%股份 + 50%工资
第三模式：100%工资
选择第一、第二种模式的人只有10%，但是这10%可以把他当作公司的骨干，因为他们相信公司，所以他们愿意少拿工资换取公司的股份，同时公司发展的好跟他们也有利益关系，值得重点培养，看懂得朋友给我点个赞👍，并关注下。
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