一、構建企業系統戰略
母公司帶領各個子公司，做一個頂層設計式方案，所有子公司基於母公司這個頂層設計方案，根據母公司對自己的定位，和約束條件，以此作為起點，容許各個子公司發揮基層首創精神，基於母公司給我的這樣一個基礎和平臺，放開了個性化的，基於我自身的理解，和對母公司大戰略的解讀，放開了充分的規劃自身戰略的N種方案，以此來和母公司營銷，交流。一方面說服母公司接受我的某一個方案，或者某幾個方案。另外一方面，在子公司提出個性化方案後，母公司也把之前沒有傳達清楚的要求及建議想清楚了，也帶出了很多新的建議和需求傳遞給子公司，也會產生更多的對子公司的戰略路徑精度更高的要求及更清晰的資源配置方案。
這是一個互動的過程，子公司越是提出各種想法，母公司越是能夠清晰我對你的各種看法，我對你的各種要求。在這樣一個互動過程當中呢，形成了集團戰略最波瀾壯闊的一面----一個聰明的具有組織智商的企業得以產生，總部在這種機制裡面的智商層級遠遠高過各個子公司，就像蟻群和單個螞蟻的關係。
這種集團戰略既注重頂層設計，又注重基層首創，通過頂層設計，形成一個開闊的，大的前瞻性，跨時間長度的一個設計，又通過基層的首創，使得各個子公司，把你所理解到的情況，把你所觀察到的市場的底層信息，把你所知道的市場競爭裡面的真實狀況，較有效地傳遞給母公司，母公司的頂層設計和子公司的基層首創之間，通過總部戰略，把它匹配撮合，動態的融合在一起。這就完成了一個集團戰略。
甚至可以說，這種互動的集團戰略本身就是組織智商的一個最大的載體。
請注意，整體戰略是由母公司和各個子公司、孫公司，以及其他的所有可以放到集團範疇裡的所有機構，按照話語權大小的不同，聯合在一起，做的整體方案。
所以集團戰略不是母公司唯一為引導，已經是考慮了各個子公司了，但是各個子公司在集團整體戰略裡面所佔的話語權，事實上是相對較低的，儘管有些板塊較高，但是這時候，我們是超越各個變量的追求，我們追求整體價值最大化。我們只有唯一變量，就是整體價值最大化。不考慮每個局部價值最大化。所以二者之間，必須要有一個總部戰略，來使二者撮合到一起。所以華彩認為與其說提出一個戰略規劃的方法論，不如說提出了一個活的，自我進化的一種組織運作方案。我們把這種組織運作方案的時候，逐步使自己變得越來越聰明的一個方法論，叫做組織智商的建設----怎麼樣使得企業自己去建設自己的智能，變得智能化運作。企業的學習，組織是可以學習的，組織是可以擁有智商的，組織的智商是可以通過有效的管理，逐步提高的。組織的智商是可以高過它的管理者們的智商的。組織的智商的建設發育，是可以離得開人的。
二、集團戰略產出四個“溢出”
集團戰略解決了一個傳統的母公司對各個子公司的低位低整合低付出性應變問題，母公司面對對多個管理成熟度不一，業務特徵不一，資源配置的數和量和質不一，運行的特徵不一，在母公司裡所佔的地位和貢獻不一，當地或當時的稟賦不一等等千差萬別的子公司，需要母公司對其運行進行平衡---資源配置，協同效應推進，共性事項合併，同類業務聯合調整的時候。往往會傾向於在不進行大的整合，大的調整，大的資源注入，大的改革的前提之下，就近就便就快就簡單解決問題。在不同子公司需戰略規劃週期時間，投資方案的影響時間長度，及能力建設時間長度的有長有短時，母公司往往會傾向於取其最大公約數，採用關注週期，持續週期，考核週期最短的一個時間。
頂層設計則不然，它是一個自我的，超越的，排他的，傲慢的，天上地下惟我獨尊的----首先由我總部決定，我的道路是什麼，與我相一致，與我共振，我才保留他，與我不共振，我就異化它，克服它，解構它，拋棄它，是一個從我選擇，而不是從他選擇。
所以傳統集團，用舊的集團戰略規劃手法，必然搞出一個從眾的，路徑依賴的，被綜合因素累加決定的，堆積成的一個混合的，無特色的一個經濟聯合體的低位低能量低耦合性運作。而頂層設計的則不然，構成一個削足適履的，唯我的，主觀的，超越的，不考慮過多客觀情況的這樣一個設計。
頂層設計其實聽起來還是有很多缺陷的，比如說唯我的，不過度考慮客觀的，這些缺陷，事實上在引導各個子公司進行基層首創，母公司對各個子公司的基層首創進行在肯定，進行集團戰略再優化，調整，再進化的過程當中，得到了充分的一個對沖和解決。
如果沒有基層首創，這些都是白說，說了都是錯的，但正是因為有了基層首創，這些問題得到了非常大的修繕。但是，頂層設計+基層首創還只是個必要條件，不是充分條件。
充分條件是什麼呢？是母公司的撮合效應，母公司把大的頂層設計，和各個子公司的基層首創，撮合在一起了以後，獲得了什麼效果呢？獲得了時間寬度上，比所有子公司寬；考慮的利益上，比所有子公司更高；發展格局上，遠遠超過各個子公司。
以上三者構成一個因母公司作為而帶來的大空間，大尺度了效應，進而拉深了各個子公司的尺度和空間。
比如，因整個集團關注20乃至30年發展長度，對於未來有大的路徑和多個可能性，展現越來越多的發展的交叉口和多個線索，於是各個子公司自動開始關注交長期的發展，在其中找共振點，找可駕馭的點，找可以借力的點，找可以發揮的題材。即使那種短週期，半年、一年決勝負的這種子公司，也開始考慮，跨越短的商業化運作去建立一個較長的產業基礎，向根源性的，樞紐性的，高勢能性的利潤區走去。
這就好象所有的好萊塢的電影公司，如果很小的時候，是拍一部一部的電影，再大一點呢，是建立製片人群體，相當於若干項目經理。再大一點呢，引入明星制度，再大一點，引入一個電影的項目和社會投資之間的接軌。再大一點，就全國性的通過頒獎禮，通過演員工會，導演工會，通過劇本的交易市場，通過劇本和文學，和漫畫，和新聞，以及社會各種媒體的結合，通過電影工業，運用各種科技，包括把電影科技和各種科技發展，包括房地產聯合在一起，使自己越來越社會化。
任何集團只要把空間和格局拉開以後，它的所有子公司，自動把自己的時間長度，把自己的運營高度，把自己考慮問題的層面、幅度拉開。
於是，其子公司的資源分為三塊，自有的，協同的和定向營銷，向向上營銷獲得的。
因而，子公司最終就掙了三塊利潤，1），自身市場化運作完成的一塊利潤。2）通過母公司設計，促進的協同效應（聯合採購，營銷，資金管理，其他共享性職能合併，資源融通等等）給我帶來的一塊利潤。3），通過母公司以千手觀音效應式的向上營銷，從社會上拿進來的資源、資金、項目、政策，配置到子公司，所產生的利潤。
而對一個集團的母公司來講，其運作就更有趣，有幾個重要的溢出。
第一，產生資源溢出：所有子公司在社會上運作至一定高度以後，疊加到整個集團上之後，使得集團在社會上獲得一個疊加在一起，被放大了的一個聲譽。母公司以這個被放大了，具有一定泡沫的聲譽，拿進來各種本該母公司拿不進來的項目、資源、資金、牌照、特許、政策、關注、照顧、轉移支付、綠色通道等等，這裡有一塊很重要的資源溢出。而這些資源配置到子公司後，產生的很多價值是遠遠超出子公司資本組成，資源組成，行業地位的。
第二，基於撮合效應的大空間，大格局溢出：長時間的規劃，大系統的設計，給各個子公司的發展，思考，帶來了足夠大的構想空間，帶來了子公司格局和戰略的升級，跳躍。
第三，組織智商溢出：通過集團戰略動態的運作，一個較聰明的母公司，組織形成一個更加聰明的集團運作。
第四，綜合效應溢出：所有子公司，單獨完成了一個，各個子公司以原先的資源，完不成的一個特殊的運作。而母公司通過特有的撮合效應，把各個子公司單獨完成的動作，通過一個較複雜的協同，調度，銜接在一起，完成單個子公司絕不能完成的一個超難，超高複雜動作。這就是經營動作的溢出。正如大家知道的，有很多集團，每一個子公司構成一個產業鏈，或整合一個產業鏈，集團把這幾個鏈組合在一起，幾個鏈之間，鏈與鏈之間出現一個協同，幾個鏈之間，構成一個特有的空間結構和關係搜刮、攫取更多的利潤。
這四個溢出，恰恰就是集團公司這種頂層設計帶來的巨大的意義。
集團戰略的，整個集團的頂層設計，各個子公司的基層首創，中間母公司的撮合效應，這三個層次，決定了我們對這種社會上最複雜的一個事物---集團公司，可以有了一個使其價值最大化，使其運作的奧秘得以解開，使得多元化集團的運作不再是一個小概率事件的可能，尤其像中國這樣的國家，地區發展不平衡，行業發育不平衡，政治對各個產業的影響不平衡，各個產業之間的交叉整合不平衡，這樣一個產業格局當中的企業的發展，尤其有意義。
三、集團戰略的五大循環
第一個循環，戰略規劃中頂層設計與基層首創的循環：頂層設計做好後，基層首創的本級戰略規劃，是基於頂層設計所做的（直接或間接的對本級在集團不同發展階段的不同角色，各種邊界界定，資源配置等）基本設計，會做出從自身思考，經驗，技能，感知出發，很多延伸，詮釋，定義，再定義若干方案，調整或修正母公司對於本級的各種約束及界定，乃至反作用於頂層設計，而頂層設計的相應調整又會傳導改變別的板塊的戰略再規劃，這些規劃的調整又會對母公司，其他板塊做出傳導和影響，這就像一個永遠的對流循環，不可終止。
第二個循環實施中的跨層次循環：每一個產業板塊的戰略實施要併購，要整合，要處理部分資產，機構要改革，產品和服務要調整，每一個調整，還會引起相關板塊的互動，乃至於反向影響整個集團的產業佈局。所以這個戰略的實施過程是一個循環過程。
第三個循環，實施路徑中，理想方案與臨時，變異方案之間的循環。戰略實施推行的過程中，儘管我們有一個理想，靜態，自我利益化方案式的規劃，但事實上集團在走向理想方案的路徑當中，會出現很多臨時組合，變異組合，這是集團戰略最有魅力的。每一個臨時組合，變異組合，又會產生對理想方案的衝擊與調整，所以從路徑上來講，也是反覆調試調試再調試，雞生蛋，蛋生雞的反覆的一個永恆的過程。
第四，規劃思路上的循環。規劃思路上亦是如此，剛開始出發的時候的對集團的認知，規劃思路，和到最後，到中間，到規劃期，我們五年、十年到時間了的思路是不一樣的，當然客觀上，任何一個規劃，在整個過程當中，是不斷在調整的。有人就說，既然是這麼複雜的一個波動變化，為什麼要規劃，答案是規劃得越充分，應變和調整得越自如，規劃得越長遠，應變和調整得越靈動。規劃和論證思考得越豐富，把問題想得越複雜，臨時決策和調整越簡便。總之，規劃得越長，調整起來越短，規劃得越寬，調整起來，所思考的因素越窄。規劃把問題想得越豐富，越複雜，調整就變得易於著手。規劃的時候，考慮了很多外部的變量因素，調整起來才會排除一些主要變量因素，思考上面歸於簡單。在規劃的時候，做了更多的思想鋪墊和路徑宣傳，調整起來我們才能夠迅速知道，我們此時此刻，和當初出發的時候，發生了什麼變化，為什麼，人人知其然，並知其所以然，就把集團的力量給放大了。
第五個循環，反饋及優化中的智力循環。戰略思考完了，規劃完了，實施完了，要反饋，要優化，要把戰略執行的結果蒐集上來，要優化，所以最後優化的時候，不僅要對戰略的規劃方案本身要優化，還要回到一個原點上，要什麼呢？要把戰略規劃的思考，方法論，認識，進行優化。這種優化，才是到家了。任何方案背後，事實上蘊含著一些認識、思考，但是你不能說這些認識、思考天然就是對的。88年的思考，再怎麼著，也經不起93年的挑戰。所以一個方案的與時俱進，就蘊含在，在思考的過程當中，不要就說方案當時好了沒有，我們為什麼這個變數沒想到，以及我們為什麼這方面成功了，是不斷地挖掘、調整自己的聰慧程度，方案可能是錯的，但是組織智商必須提高，通過每一輪的，半年或三個月一輪的小循環，總結，以及每一年，兩年，三年，乃至於更長時間的一個大循環的總結，不斷地提高自身的組織智商。就像一個人不管做了多少事，都得回到對自我認知，對自我哲學的建設，所以一個人會越來越聰慧。
而同樣企業不管怎麼規劃，做了什麼產業，最後必須回到對自我組織智商的建設。這是我們整個一個大原理，一圈循環下來，今日之我，已非昨日之我，轉一圈，智商提高，轉一圈，境界提高，不管運作成功與失敗，水平提高了，以更高的水平，角逐參與下一階段的競爭，規劃的時候是頂層設計，總結的時候是頂層總結，組織智商的總結拔高。
儘管對動作，資源，組織，戰略本身，我們仍然會做總結和拔高，但是這些總結和拔高，必須疊加到，衝擊到認知。整個集團思維，以及整個充斥於組織的超越了我們思維層面，由各個職能板塊共同聯動起來的，在職能板塊運作裡面所蘊含的某一種力量，很內在的力量，社會，股市，交通，國際格局，在一個有序運作之後，其內在規律，並不嚴格受人的控制，而是擁有它自己特有的規律，就像活的一個生命體一樣，會有它自己的節奏、力量。
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