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電郵講話【2014】030號
簽發人: 任正非
任總在關於重裝旅組織彙報會議上的講話
2014年3月7日
一、重裝旅的目的是加強幹部和專家循環，盤活人力資源隊伍。
公司的改革是否正確，就是看作戰隊伍的作戰能力是否提升了。如果作戰能力沒有增強，改革不正確。提升作戰實際需要的作戰能力，這是我們的目標，而不是完整的幹部標準。
片聯要抓住幹部大循環，重新調整前線的作戰隊伍。目前公司到處都有屏障，你們要解決這個問題，打通全流程。將來我們攻下一個項目，留下最佳的幹部和專家配置，剩下人員再進入到幹部循環流動。通過三年左右時間，讓全球化的組織在流程、制度、幹部配置、管理方法上達到一定標準。如果片聯將市場的幹部資格管好了，研發、財經等所有地區的幹部資格管理都可以由你們管起來。當然，並不是說對於每個幹部任命，片聯都要知曉，但是片聯要有總的幹部管理機制，下面如何推薦和評審，讓幹部部去接管這個攤子。
重裝旅是資源組建中心，作為戰略預備隊提供資源配置，作戰中心只能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設思路，應該是訓戰結合，一邊“跑步”進來，一邊“跑步”出去了，不斷增大重裝旅的人員，像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶佔戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出乾糧，就是空載費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的機制。
我們慢慢調整，第一步從行銷開始幹部循環，逐步擴展，至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且“雪球”要滾到研發裡去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求後再進行開發，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人。
不要相信文件發佈後就會自動實施，一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流，推動進步。
華為通過二十幾年的作戰，摸著石頭過河，成長到今天不容易。如果我們採取循環作戰的方式，把一部分員工抽回來賦能，再走向戰場，他們一定比現在厲害。鋼鐵戰士不經過培訓，如何能當將軍？
賦能不是關起門來學習，要訓戰結合。華為大學培訓和實際作戰時所使用的（包括表格、代碼、流程、標識符、格式……）要完全一致，不能只教授原理，應該教如何做。能夠把哲學變為現實的，這是大師，多數人是要學會具體操作。我看過德國的技工培訓，先手工挫一個零件，零件要拿去實用，再來學理論，所以德國機械工業無敵於天下。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都要訓戰結合，培養幹部和專家種子，產生新一輪的循環。
華為大學不要追求標準大綱式的完整訓練，就是跟著重裝旅、重大項目部、項目管理資源池前進，一邊作戰一邊賦能。因此，華大整個教育模式都要發生很大的改變，所有老師都要去理解表格如何實施的。將來有可能華大老師上戰場了，也可能作戰的人變成老師了，這是一個靈活的組織建制。老師為什麼不能當將軍？是因為沒有實戰經驗，當他有了實戰經驗後，就有可能當將軍。
我認為將來華大常務副校長應該是片聯主席，由需求拉動供給。片聯需要什麼樣的幹部，供給者（其他副校長）就去培養什麼樣的幹部。現在我們整個組織的賦能其實是很不夠的。不要期望出現一個華為特色管理，西方經過幾百年工業社會，總結出這套規律來，我們不要總想著去超越、去顛覆，好好去學習優化。重新研讀IFS/IPD/ISC/LTC的序論，華為整個大構架就會開始清晰，還需要靠經過新賦能的人員去操縱。不能說經過二萬五千里長徵過來的人就能去開航母，不觸礁才怪，還是需要去讀博士才能駕駛。
我們公司不要去炒作互聯網精神，應踏踏實實的去夯實基礎平臺，讓端到端的實施過程透明化。比如，從供應鏈到代表處倉庫的端到端，可能短時期內實現全流程貫通；但從代表處倉庫到站點這個端到端，現在還存在問題，那就努力去改變。今年爭取在小國代表處做到賬實相符，培養出100個金種子，然後破格提拔；第二年調配到中等國家代表處去當幹部，衝擊中等國家賬實相符；第三年調配到大國代表處，三年在全世界做到賬實相符，五年做到“五個一”，打通全流程，讓公司管理在3-5年改變模樣。如果三年選拔一批人從士兵到將軍，怎麼會不能吸引人去上戰場呢？
二○一四年四月二十一日
報送：董事會成員、監事會成員
抄送：公司全體員工，全公開
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