loser cat

大家好我是卖药的兔子，很高兴能够被邀约回答这个问题，谢谢！

对于此次疫情所带来的的影响，企业家该不该节省公司现金流资源？我觉得企业应该节省公司现金流资源，具体从两个方面进行阐述。

一、内在因素

1、疫情期间公司不能按时开门，各项支出还是必须要出的，比如：人工工资，税收，水电，房租，贷款利息等等，这些都是硬指标，不能欠的。

2、疫情期间公司不能正常开门，员工没有收入或者收入递减严重，又迟迟并不能复工，员工只能另谋出路了，那么离职员工的工资等各项费用也需要准备支出的。

3、疫情期间公司不能正常开门，没有离职员工的2月份工资是要按时发放的，保证员工在家可以坚持住，等到复工的那一天。

通过内在因素分析得出，企业应该节省、控制现金流已做好稳员工、稳士气、稳人心的目的，为复工做好内在因素的准备。

二、外在因素

1、在疫情期间公司有大量的现金流在账面，可以根据国家政策及时的进行投资，实现闲置资金的最大化收益。比如：在此次疫情初期原来生产服装、车床机械、混纺企业等等都迅速的转产生产口罩，既增加了经济效益，也创造了社会效益，双赢！

2、在疫情期间很多公司现金流不足，很多贷款到期，需要企业之间的拆借，公司账面闲置资金就可以为需要的企业进行服务了。

3、在疫情期间有很多硬资产都有降价，可以用闲置资金进行收购，做长线投资。

通过外在因素的分析得出，企业在疫情期间应该节省、控制现金流，可以做到有好项目、好机会都可以通过风险评估后进行实施，达到先人一步的目的，从而实现资金利用率最大化。

以上就是我对 “对于此次疫情所带来的的影响，企业家该不该节省公司现金流资源？”这个问题的简略回答，有不足支出还请大家指出，见谅啦！

卖药的兔子

大家好！

很高兴能回答这个问题！

如今，面对这种极其特殊的疫情，企业将面临更为严重的挑战，现金流不够、经营效率不高的企业，将在严峻的市场形势面前率先出局。

在这种情况下，如何管理现金流？

要改善现金流，收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

在现在这种情况下，仍然要想方设法挖掘增长空间，哪怕放弃一些毛利空间（比如降低、促销、买赠），也要增加收入。

2.一定要控制并尽可能减少应收帐款

为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？

净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”。

一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作帮表进行认真管理；

对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收账款。

但是在现在这样的情况下，“应收帐款”恐怕是一个全面性的问题，在这种情况下怎么办？

本身现金流就不太乐观的企业，必须更严格的管理，同时看是否能够与银行等金融机构进行合作，通过专业第三方进行信贷化处理。

3.控制内部的成本、费用

成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法。

企业内部要通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。

成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。

常规情况下，降成本、降费用只能“慢工出细活”，但是在非常时期，也可以采取一些非常手段。

比如对某些暂时没有产出或者投入周期比较长的项目采取暂停或控制投入的方式；

能不开支的费用尽可能不开支，如推广费广告费办公费等相对不那么紧急的费用暂停支出或控制支出；

比如合并一些内部组织、以壮士断腕的态度减少管理层级，减少管理费用支出（还能提升管理效率、减少干部职数）；

此外，在支出方面，能不用现金支付的就不用现金支付。

4.重视库存管理

这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。

不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存），因为最终这些价值链上的库存都会影响企业的经营。

对不少企业来说，如果库存的跌价损失按20%计提，很有可能就没有盈利了！在现在这种形势下，库存的处理将更加艰难，任务也将更为紧迫。

如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！

在现在这样一个非常时期，企业必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须想尽办法加快库存周转，从严设定“存销比”、“动销比”的红线，在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

结合当前的情况更是如此，有一些涉及民生的产品，可以直接捐赠给疫区（如果库存主要积压的疫区或者重点市场是在疫区，则更应如此），既消化了库存，还产生了公益影响。

再注意的是，库存的产生，直接看是生产多了销售少了，但其背后，可能是产品企划能力不够、计划性不强、销售渠道不力、产品竞争力不够等原因。

更深层次可能还涉及产品品类多、型号多、生产效率不高等导致产品库存不断在累积，需要一项项清理。分短中长期目标进行有效管理。

特别需要提醒的是，如果是消费品领域，一定要注意产品加价倍率（产品性价比），主动按下调加价倍率的方式来加快流速，主动降价促销。接下来的市场竞争也将非常激烈，性价比不高，将很难实现快速销售，库存周转也必定更慢。

在过去，有货慢慢卖，可能问题也不算太大，但是现在，这都将给企业的现金流带来巨大的影响。

5.不能通过应付账款的延长增加现金流

在能够与供应商达成共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。

在现在的情况下，供应商也将面临更大的资金压力，需要供应链系统思考、共同应对，一旦供应商搞不下去，最终是整个价值链都会受影响。

在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，此前我们就讲到，主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。

在现在这种情况下，我们更加可以看到，固定资产投入大的企业，现金流的压力越大。如非对提升效率有直接影响的固定资产投入，建议取消或暂停。

同时，已经投入的固定资产，则需要加大产出，提升产出效率。如果的确是会遇到困难的企业，则更要考虑能否将一些能够变现的资产进行处理，适度多回笼一些资金。

对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。

在如今的形势下，员工上班、客户连接都成了问题，一些行业甚至是断流，如果这几年新成立的、与第一波行业直接相关的创业型公司，面对的压力将更加巨大，其现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。如有特殊情况，创业型公司可以通过转让股份的方式筹措一些资本金。

此前我们就强调，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，企业应为不可预见的风险做准备，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。

现在看来，要积极与银行等金融机构沟通，保持对外筹资的通道，也应积极争取政府的支持与关注，多方面做好准备。

在评估、核算内部现金流状况的时候，一定要秉承“一是一、二是二”的原则，把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉，此前一些公司看上去现金流不错，其实是由投资房产获得的，这归根到底是会影响主业的。

分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识，也才能找到更有针对性的改善方法。

整体来说，本次情况非同寻常，需要企业更加重视。要对企业情况进行全面的“压力测试”，特别要做好现金流的预测，通过预算进行管控，并在经营过程中再灵活应对。

手中有粮、心中不慌，有黄金才能讲信心。我们的企业都练好基本功，做好应对，就是最好的本分、就是最好的爱国、就是最好的讲政治，也是让中国经济继续前进的基本保障。

希望我的回答对你有帮助！

谢谢！

卢信义

这场突如其来的疫情使得好多企业目前为止无法正常开工，17天的超长假期以及目前的居家办公状态使得人与组织的距离发生了微妙的变化，给企业的治理与管理带来了前所未有的挑战——企业家一方面担心大量的人员工资支出压垮企业的现金流，一方面又要担心企业的核心员工流失。

电梯广告运营商新潮传媒开工首日裁员500人，高管集体降薪20%，这在一定程度上确实解决了目前的资金危机，但也有不可避免的副作用，就是留下来的员工心有余悸，未来吸引人才恐怕也不易。

那么有没有一种方法可以两者兼顾呢？

我们认为股权激励是一个非常有效的方法。

为什么说股权激励可以两者兼而得之？我们认为：

第一，目前的时机可以帮助企业筛选出优秀的核心人才。疫情是试金石，它能透视一个人的道德底线，危机关头没有担当的员工是不能成为核心管理层的。

第二，这场疫情无疑给我们移动互联网的未来发展按了一个加速键，当个体崛起的时代来临，在新联盟关系中，企业实施股权激励应当以信任为首要原则。

第三，股权激励的核心精髓是拿未来资本市场的钱去激励自身企业当下的核心员工。这种做法不仅不占用企业的现金流，运用巧妙还可以帮助企业节省人力支出。

股权激励既可节约当下现金支出又起到激励未来的作用

在这个非常时期，企业的现金流就是企业的生命线，每个企业都在想方设法节约开支。蔚来汽车公布员工的十三薪可以选择拿股票，实际上也是用未来股权价值兑换当下现金支出的一种思路。

清华大学经济管理学院、北京大学汇丰商学院、北京小微企业综合金融服务有限公司联合对995家中小企业进行了调查，疫情期间公司面临的主要支出压力方面，员工工资和五险一金占62.78%，也就是人力支出目前是企业现金流最大的支出。

股权激励属于薪酬管理体系的一部分，对于普通员工来说，保障性工资的占比会比较大，但对于公司高层，股权激励的占比通常会比较高。股权激励之所以说是拿未来资本市场的钱去激励当下的核心员工，就是因为股权激励是老板请客，市场买单，员工分到的利益是未来资本市场不确定的增量，是靠大家共同努力去争取获得的那部分价值。

我们建议：目前这样的疫情，或者疫情过去之后的一段时期，中小企业在人力资源管理中可以推进使用股权激励这种方式。

比如，可以尝试推行限制性股权的激励模式，先鼓励核心员工出资（可以不直接掏钱出资，而是用远期收入折抵的方式）购买股权，再根据服务期及业绩完成情况分期解锁，使得激励对象获得完整的股权。

同时在全面薪酬中推行低工资高股票组合或中工资中股票组合。举个栗子，可以将激励对象的现发薪资降为原来的80%，但是减少的20%可以用来购买公司的股权。当然，这个选择权应该给到员工，这样既可以筛选出有担当，有远见，愿意接受挑战的核心人才，并且长期留住他们，也能够节省企业目前或者以后一段时期的现金支出。

律师智库

企业倒闭的三大原因：资金链断裂、人才链断裂、没有运营体系。所以企业无论何时都要时刻关注自己的现金流资源，尤其在疫情期间，企业最好要储备6~8个月的现金流，守住生命线，企业才能活得更好。

当你提到这个问题的时候，我想可能你的手里的现金流没有那么充裕，或者说你有一个大的项目无法把控风险。在这里呢，小编建议您做一下现金流的预测，预测一下未来6个月的现金流流入以及流出情况，以及企业的现金流净流量。最好每天或者短周期内关注一下您的现金流情况，这样心里也会比较踏实。

另外在疫情期间，企业很大的一个成本就是员工的工资支出，所以企业在这个时期，建议企业要严格执行271原则，给优秀的员工记功勋，淘汰负债的员工。271原则是通用电气公司总裁杰克韦尔奇提出的，在中国像华为、阿里巴巴很多企业都在用。271原则简单来说，就是一家企业里面都有20%的员工是非常优秀的，70%的员工是一般的员工，最后10%的员工是需要淘汰的员工，属于企业的负债员工，所以企业在疫情这段时间最好做一下企业人才的盘点，找到企业的负债员工，进行裁员或调岗调整。

在员工薪酬上，最好可以与高管达成共识，让高管带头降薪和企业共度时艰，建议等到企业效益好的时候，老板再另做补偿；除此之外团队的薪酬，协商尽量做递延支付，暂停一切福利；在工作上，企业尽量严格控制公司的行政办公费，差旅费、销售费用等，最好多用在线沟通等低成本的方式解决问题。

以上分享是企业可以为保证现金流，在疫情期间主要在成本上做的一些调整，企业现金流的保障一个是开源，一个是节流，在疫情期间很多企业是没法做到开源的，所以很多企业在节流上下的功夫相对来说比较大。虽然疫情带来了危机，但也快速推动了企业的转型升级，所以建议您要紧跟潮流，该投资的地方还要投资，做好风险规划，踏着5G的步伐，让您的企业更上一层楼，希望我的分享能够给您带来些许的帮助或启发！

管理那点事儿

任何一个企业的经济效益都是开源节流产生的，两个是相辅相成的。此次的疫情客观上推动了我国商业模式的转型，也展示了经济转型的一些方向。如5g网络、现代远程医疗、教育和办公，还有客观促进中医的发展。那么您提到的企业是裁员还是节流，其实要辩证的回答您的问题。

首先裁员也是节约现金流的一种重要的手段。一个词充分概括这点“减员增效”。其次很多企业面临现金流的枯竭，解决方法不外呼2种一个是减少支出，包括裁员、降薪、变更办公场所和充分利用国家税收减免政策等等；二个开源，开拓新的地域市场或者开拓现有产品的细分领域、充分利用好国家出台的财税扶持政策，如个银行出台的抗疫优惠贷款、各级政府的各种补贴资金等等。

开源节流企业才能留存更多资金，为以后的转型备足资源。

上述方法其实不是空泛的理论，提到的点就是实际可以操作的，因为疫情对我公司现金流的影响也是巨大的，上述工作我们已经着手在做了。

举国上下，共克时艰！

一个字能过则过

明确回答应该节省现金流。

疫情所带来的危害，慢慢显示出来，扛得住的企业就是大好机遇、扛不住就不说。现在可以说市场萧条。

正规的大企业在这次疫情所受的损失也不小，不至于关门。他们为何扛得住呢，企业家提前作好预防危机的准备，有充盈的现金流。什么是企业家，企业家是从社会责任的角度做事，具有创造力，坚持，责任的担当，全面考虑企业经营，社会创造力的贡献。

有些小企业为何关门，和企业家精神相反，没有大局思维，只考虑本企业的发展，以利润为目地，借钱经营企业，挣上了钱，不留现金流，化到别处。碰到疫情企业关门二个月，资金链就断了，山穷水尽严重透支信用卡。这样的企业只能算老板。

现金流是企业发展的保障，是灵魂。说句真心话，他就向人体的血夜一样，缺少他，必死。

疫情当下，很多企业在自救，先生存，后淡发展，留住人才，他是企业的发展动力。

现金流的问题是企业家首先考虑的主题。

供参考，谢谢指正。

狂风鸿雁寻找前世之旅

大家好，我是小阳！对于此次疫情所带来的影响，企业家该不该节省公司现金流资源？

目前遇到的困难已经发生，我们应该考虑如何在降低自身损失的同时，尝试在疫情灾难后做出相应的调整！我认为是一个困难，也是改变的开始！

公司必须节省现金流！无论是在疫情前还是疫情后！

一、稳定的现金流是企业持续发展的保障！现金流正如企业的血液一般！

在发达国家有80%的企业会破产，在破产的时候账面上仍是盈利的，导致它们倒闭的是因为现金流量不足。良好的盈利能力并非企业得以持续健康发展的充分条件，是否拥有正常的现金流量才是企业持续经营的前提！

二、企业要保证稳定的现金流：一定要学会量入为出！

企业需要保证生产力，避免人才的缺失和流动。此刻裁员并非良计！所以考虑在不影响企业正常运行的各种成本上做减法。参考小米公司，可以与员工讨论降工资换股权或者按照公司年收益的百分比做配发，让员工自己选择！

趣彩虹

你好，我是鱼眼世界观，很高兴来回答您的问题。

新型冠状病毒肺炎疫情这只“黑天鹅”的经济效应逐渐显现，对很多企业，特别中小企业的生产经营造成了很大的影响，特别是湖北地区，我个人是湖北黄冈的一个小企业主，我也来谈谈我对这个问题的看法。

上面特意提到了餐饮企业，事实上，据清华大学经济管理学院金融系教授朱武祥的调查，85%的中小企业撑不过3个月。除了自救别无他法。那怎么自救呢，我们要根据企业自身情况，从下面几个方面入手：

一，稳定现金流，过苦日子，穷日子。

事实上，对于本次疫情对于企业的影响，大部分来自现金流，要想稳定现金流，无非也就是开源节流。

1. 开源这个问题，只有在现有清况下，想办法赚钱，比如我一个朋友就在疫情期间对接了医院改造的业务。另外可以想其它赚钱的方向，只要多去思考，或许能有其它办法。
   

2. 另外想想企业的应收账款，如果能及时或者提前收到款项的，也能解决燃眉之急。

3. 对于应付账款，尽量延长你的付款期。在特殊时期，能延期付款的，想尽一切办法去延缓付款，保证手头有足够的资金周转。这不是赖账，也不是故意违约。比如说我自己，厂房房租本来是在3月1日交付的，和房东商量后达成为正式开工一个月后付款。
   
4. 削减不必要的开支。要减少那些占用资金量大的项目，保留资金占用量小的项目，但此时生存才是最重要的。
   
5. 特别对于你提出的裁员情况，在这个特殊时期，作为一个有责任的企业家不到万不得已不建议为之，可就和管理人员及工人商谈，可以选择延长时间，降薪，后期补贴，工资分红等各种形式，如果本来企业有裁员规划的，也可以考虑裁员。
   
   
6. 利用好一些政策红利，现在政府也推出了很多调控措施，我们企业要尽力争取。
   

二，新思维，新方法，自救，将命运掌握在自己的手中

这里我分享我看到的两个自救的新闻案例：

我想从上面两个例子大家可以看到更多的可能性，只要有创新，你也能找到自救的办法。

总结一下：疫情影响下，企业在开源节流方面要多下功夫，在创新上多去尝试，这不光是自救，也是提高企业内功的一个机会，提高企业的抗风险能力。

鱼眼世界观

2020年，注定是不平凡的一年，中国正在全面努力，齐心协力，抗击新冠肺炎，并且先后采取了武汉“封城”和延长春节假期等多方举措，并且号召全民实施在家办公、减少出门的自我防护措施，以最大化降低疫情的扩散可能，并且尽快恢复正常的社会运转。这让我们看到中国的强大，增强了对政府的信心，更看到了无数中华儿女的奉献与团结！

对中国企业的影响

客观的说，这次疫情对中国企业的考验也是前所未有的，一方面，因为延长假期，推迟返岗和开工，大多数的工厂陷入了停工，进而影响到了订单的交付，而其他行业也大多数陷入了低效率运转的模式，毕竟WORK AT HOME的模式对于大多数的中国企业来说，还是鲜有尝试的，在运营模式和流程管控上还有待加强；另一方面，对于外贸类企业，针对从中国返回的物流运输，在未来一段时间里，都可能需要经过一些额外的检验措施，从而可能影响到出口物流的价格以及时效，也就意味着成本可能会有不同程度的上升。

财神O620

疫情对各个行业造成很大的打击，美国股市出现了熔断，可以想象对经济的影响十分巨大.

现金流不论在哪个行业哪家公司都是非常重要的，现金流是公司的血液，大家应该也看到新闻，百程旅行网因为资金断裂而倒闭，虽然背靠阿里也撑不住了；携程网退订垫资10亿，CEO现场落泪.从上述案例可以看出现金流对企业何等重要.

疫情期间各个企业都在节源开流，避免公司因为现金流而遇到困难，以我们公司为例，我们是做纸包装的，工厂开不了工，现货发不出去，业务停了2个月，每个月需要支出10多万（我们小企业），企业马上复工，但是纸箱的各种材料都需要购买，然后开始生产，为了正常开始，老板把个人房子进行了抵押贷款，员工方面倒是没有动，只是要求员工提高效率

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