導讀：業務體系是否自己搭建？配送力量如何解決？到家與到店的關係如何界定？銷量是否足夠支撐運維的成本？這些都需要細細思量。

受疫情驅動，線下企業的到家業務普遍增長80%-200%之間，有些疫前線上業務基本可以忽略不計的企業，疫情期間突然實現近2%的銷售佔比，增長顯著。

對於傳統商超來說，無論大店、小店現階段都在某種程度上成為了一個或大或小的前置倉。

“疫情期間線上訂單，尤其是生鮮部分的線上訂單大幅度增加，跟新冠肺炎疫情這一特殊情況有關，目前的這種爆發式增長能不能延續還有待觀察。”招商證券長期關注零售行業的分析師鄭方軍認為，“對傳統商超這是一個契機，如何抓住機會穩固住目前的大好局面非常重要。”

機會來了？

招商證券最近的一份調研報告顯示，疫情的爆發，以及相對較長時間的居家隔離，會加速消費者線上購物習慣的轉化。

對於有些消費者來說，一旦消費行為養成習慣，要逆轉回來並不容易。據商務部數字，中國線上零售的銷售額在2019年達到了20.6%，並繼續以19.5%的增速發展。

“線上零售持續快速增長，客觀上反映了中國消費習慣轉變的大趨勢，而此次疫情將加速這一進程，預計在未來幾年線上零售佔比將持續加大。”中國互聯網協會研究員夏亮預測，“當線上份額從20%增長到30%，整個零售的生態會發生重大變化。從目前的態勢看，線上份額在5-10年內增長到30%，應該是大概率的事件。”

“消費者購物行為的轉變，意味著線下實體商超需要進一步轉型。”鄭方軍告訴龍商網&超市週刊記者，“從我們拿到的調研數據來看，此次疫情期間，社區生鮮超市表現突出。但目前，單純的初級生鮮商品銷售存在損耗高，毛利低，盈利難的現狀，因此如何盈利是這次轉型必須要認真對待的問題。”

從長遠看需要找到高毛利商品。山東乾意隆超市總經理宋長華對記者分析說，“至於高毛利商品是來自於企業對生鮮商品的加工，還是通過自由品牌提高毛利，或是適當引進高毛利相關日雜百貨，需要企業根據自身定位，找到適合自己不同的發展方向。只有實現合理盈利，到家服務才有可能有持續發展的空間。”

上海商學院教授周勇認為，在疫情中，消費者選擇“就近便利”的購物方式，主要是出於安全考慮。疫情過後，一部分消費者可能會在線上沉澱下來，但很多人的消費習慣不會因此而改變。對生鮮食品的購買來說，更是如此。

“這意味著對於傳統商超來說，在擁抱線上努力使自己成為全渠道企業的同時，線下門店挖掘出比線上購物更便捷的體驗和更便捷的服務，將成為企業未來能否持續生存的關鍵。”鄭方軍告訴記者，“傳統商超具備豐富的商品，一定的引流能力，店倉一體化到家解決方案可能會是傳統商超進軍線上業務的最佳突破點。”

突破點在哪裡？

儘管疫情放大了到家業務的需求，但我們卻不得不面對一個事實：疫情前傳統商超的到家業務單量並不多，究其原因是很難協調線上與線下的關係，很難確保線上顧客購物體驗。

永輝有一個理論：要服務好某一個場景，最好的體驗方式是專門為其設計一套體系。鄭方軍認為，“店倉合一的‘到家’服務，會有一些問題。比如，店裡面忙的時候，倉庫裡面也忙；線上忙的時候，店裡面忙。要服務好哪一部分人呢？同時門店配送也有多重‘硬傷’。最明顯的是高峰期忙不過來，還有就是系統、管理和經驗的積累。”

“疫情過後這依然還是難題。”宋長華認為，“疫情下的到家業務發展軌跡是特殊的，盲目的誇大疫情對於‘到家業務’未來趨勢的影響是一種武斷。”

專注於超市快送業務的資深零售人張陳勇認為，“盒馬鮮生是店倉一體化方案，其單店線上訂單佔比甚至超過70%，盒馬鮮生在消費力強的區域已經實現盈利，證明了這一解決方案的可行性。如果傳統商超能把盒馬鮮生的系統、組織結構、考核方式與自己的企業組合起來，或許是一條可行的路。”

真正的考驗或許不僅僅是如何學習盒馬做好店倉一體，宋長華坦言，“貨品標準化就是一道難題。很多傳統商超裡面賣的菜或者是水果其實是不標準的，線上看到的照片和線下實際拿到的貨品可能是不匹配的。這就造成消費者因為買到的東西跟他預期不一致產生消費體驗很不好的感受。”

利潤率和配送成本之間的關係，還有分揀、打包的成本關係，這些都需要細心盤算。張陳勇告訴記者，“我跟超市聊的時候，我們討論成本結構的時候，雙方就面臨一個非常痛苦的問題，就是傳統商超的利潤只有2%。如果要算上分揀成本、打包成本、配送成本，這2%的利潤率根本覆蓋不了。這就導致一個問題，對線下超市來說這個成本誰來承擔？是自己承擔還是讓消費者承擔？事實上就我的觀察來看，每一方承擔壓力都比較大。”

儘管做好到家業務進軍線上對傳統商超來說會遇到很多問題和困難，但做好線上業務帶來的好處卻也顯而易見，比如用線上幫助線下提升銷售額，比如發劵引流，個性DM單，推薦高復購商品，個性化服務等等。

“傳統商超做到家業務可以先從一個店開始，單店賦能模式如果能成功，就可以快速複製擴展。”鄭方軍認為，“如果做好了，這可能會影響整個零售業現有的快送格局。”

路很難走但必須要走

毫無疑問，對於已經有著一定數量門店的傳統商超來說，如果再加上到家業務肯定是如虎添翼，但這條路卻並不好走。

“現在來看以盒馬鮮生和永輝生活為代表的‘到店+到家’模式優劣勢都很明顯。”張陳勇對記者分析說，“到家加到店的優勢，是以門店為中心服務周邊1至3 公里的用戶，覆蓋面更廣更精準，全渠道滿足用戶到家與到店的需求；劣勢則是線上培育期促銷拉低毛利率、配送成本高、對門店運營、供應鏈、技術和物流配送能力等的綜合要求高，到家需求多在一二線城市，門店結合到家的模式下，租金、流量、配送等總體成本高。”

越來越多的到家業務平臺加入市場的確能夠滿足消費者短時間的即時購買需求，但與此同時，這些到家業務平臺將打破原有傳統商超市場兩個平衡：門店的絕對位置優勢和商品結構信息差形成的價格差異。

鄭方軍認為這樣的競爭格局，對一些優秀的傳統商超來說是一次難得的機會，“在到家業務可以滲透的市場將更加聚焦於供應鏈能力，即在高頻剛需且市場龐大的超市、便利店等市場，位置優勢與商品價格組合技巧將逐漸讓位於供應鏈能力。”

“無論是線上還是線下企業，其供應鏈的建設能力將是企業今後的制勝因素。通過這次企業在疫情期間的表現我們可以發現，那些平時產業鏈佈局比較完整，和上游生產企業關係良好的企業，以及企業數字化能力強，系統預測能力突出的企業，表現都比較穩健和可靠，比如永輝物美步步高。”宋長華認為，“未來無論是哪種類型企業，其供應鏈總體架構成熟程度，數字化供應鏈程度，以及企業與社會配送力量的結合優化程度，都將成為企業決勝的關鍵所在。”

疫情催動著不少傳統商超涉足到家業務，儘管有的企業銷售上去了，也很熱鬧，但實際沒有什麼利潤。“有很多訂單是不賺錢的，這也是為什麼有的到家業務會有搭售問題。”鄭方軍認為，“到家業務的盈利模式同樣需要設計清楚。業務體系是否自己搭建？配送力量如何解決？到家與到店的關係如何界定？銷量是否足夠支撐運維的成本？這些都需要細細思量。”

疫情之後，到家服務的蛋糕肯定變大，但是傳統商超能否分得到相應的市場份額，還得靠能力說話。宋長華提醒說，“線上趨勢不可逆，傳統商超做到家服務必然是隻有部分企業能夠在競爭中勝出。疫情對到家服務是個很大的推動，但只有打造好優秀的服務體系、設定高品質的商品標準、實現高效率運營的企業才能在疫後更加激烈的到家服務競爭中站穩腳跟。”

很顯然，這條路並不好走。

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