导读：业务体系是否自己搭建？配送力量如何解决？到家与到店的关系如何界定？销量是否足够支撑运维的成本？这些都需要细细思量。
受疫情驱动，线下企业的到家业务普遍增长80%-200%之间，有些疫前线上业务基本可以忽略不计的企业，疫情期间突然实现近2%的销售占比，增长显着。
对于传统商超来说，无论大店、小店现阶段都在某种程度上成为了一个或大或小的前置仓。
“疫情期间线上订单，尤其是生鲜部分的线上订单大幅度增加，跟新冠肺炎疫情这一特殊情况有关，目前的这种爆发式增长能不能延续还有待观察。”招商证券长期关注零售行业的分析师郑方军认为，“对传统商超这是一个契机，如何抓住机会稳固住目前的大好局面非常重要。”
机会来了？
招商证券最近的一份调研报告显示，疫情的爆发，以及相对较长时间的居家隔离，会加速消费者线上购物习惯的转化。
对于有些消费者来说，一旦消费行为养成习惯，要逆转回来并不容易。据商务部数字，中国线上零售的销售额在2019年达到了20.6%，并继续以19.5%的增速发展。
“线上零售持续快速增长，客观上反映了中国消费习惯转变的大趋势，而此次疫情将加速这一进程，预计在未来几年线上零售占比将持续加大。”中国互联网协会研究员夏亮预测，“当线上份额从20%增长到30%，整个零售的生态会发生重大变化。从目前的态势看，线上份额在5-10年内增长到30%，应该是大概率的事件。”
“消费者购物行为的转变，意味着线下实体商超需要进一步转型。”郑方军告诉龙商网&超市周刊记者，“从我们拿到的调研数据来看，此次疫情期间，社区生鲜超市表现突出。但目前，单纯的初级生鲜商品销售存在损耗高，毛利低，盈利难的现状，因此如何盈利是这次转型必须要认真对待的问题。”
从长远看需要找到高毛利商品。山东乾意隆超市总经理宋长华对记者分析说，“至于高毛利商品是来自于企业对生鲜商品的加工，还是通过自由品牌提高毛利，或是适当引进高毛利相关日杂百货，需要企业根据自身定位，找到适合自己不同的发展方向。只有实现合理盈利，到家服务才有可能有持续发展的空间。”
上海商学院教授周勇认为，在疫情中，消费者选择“就近便利”的购物方式，主要是出于安全考虑。疫情过后，一部分消费者可能会在线上沉淀下来，但很多人的消费习惯不会因此而改变。对生鲜食品的购买来说，更是如此。
“这意味着对于传统商超来说，在拥抱线上努力使自己成为全渠道企业的同时，线下门店挖掘出比线上购物更便捷的体验和更便捷的服务，将成为企业未来能否持续生存的关键。”郑方军告诉记者，“传统商超具备丰富的商品，一定的引流能力，店仓一体化到家解决方案可能会是传统商超进军线上业务的最佳突破点。”
突破点在哪里？
尽管疫情放大了到家业务的需求，但我们却不得不面对一个事实：疫情前传统商超的到家业务单量并不多，究其原因是很难协调线上与线下的关系，很难确保线上顾客购物体验。
永辉有一个理论：要服务好某一个场景，最好的体验方式是专门为其设计一套体系。郑方军认为，“店仓合一的‘到家’服务，会有一些问题。比如，店里面忙的时候，仓库里面也忙；线上忙的时候，店里面忙。要服务好哪一部分人呢？同时门店配送也有多重‘硬伤’。最明显的是高峰期忙不过来，还有就是系统、管理和经验的积累。”
“疫情过后这依然还是难题。”宋长华认为，“疫情下的到家业务发展轨迹是特殊的，盲目的夸大疫情对于‘到家业务’未来趋势的影响是一种武断。”
专注于超市快送业务的资深零售人张陈勇认为，“盒马鲜生是店仓一体化方案，其单店线上订单占比甚至超过70%，盒马鲜生在消费力强的区域已经实现盈利，证明了这一解决方案的可行性。如果传统商超能把盒马鲜生的系统、组织结构、考核方式与自己的企业组合起来，或许是一条可行的路。”
真正的考验或许不仅仅是如何学习盒马做好店仓一体，宋长华坦言，“货品标准化就是一道难题。很多传统商超里面卖的菜或者是水果其实是不标准的，线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。这就造成消费者因为买到的东西跟他预期不一致产生消费体验很不好的感受。”
利润率和配送成本之间的关系，还有分拣、打包的成本关系，这些都需要细心盘算。张陈勇告诉记者，“我跟超市聊的时候，我们讨论成本结构的时候，双方就面临一个非常痛苦的问题，就是传统商超的利润只有2%。如果要算上分拣成本、打包成本、配送成本，这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来承担？是自己承担还是让消费者承担？事实上就我的观察来看，每一方承担压力都比较大。”
尽管做好到家业务进军线上对传统商超来说会遇到很多问题和困难，但做好线上业务带来的好处却也显而易见，比如用线上帮助线下提升销售额，比如发劵引流，个性DM单，推荐高复购商品，个性化服务等等。
“传统商超做到家业务可以先从一个店开始，单店赋能模式如果能成功，就可以快速复制扩展。”郑方军认为，“如果做好了，这可能会影响整个零售业现有的快送格局。”
路很难走但必须要走
毫无疑问，对于已经有着一定数量门店的传统商超来说，如果再加上到家业务肯定是如虎添翼，但这条路却并不好走。
“现在来看以盒马鲜生和永辉生活为代表的‘到店+到家’模式优劣势都很明显。”张陈勇对记者分析说，“到家加到店的优势，是以门店为中心服务周边1至3 公里的用户，覆盖面更广更精准，全渠道满足用户到家与到店的需求；劣势则是线上培育期促销拉低毛利率、配送成本高、对门店运营、供应链、技术和物流配送能力等的综合要求高，到家需求多在一二线城市，门店结合到家的模式下，租金、流量、配送等总体成本高。”
越来越多的到家业务平台加入市场的确能够满足消费者短时间的即时购买需求，但与此同时，这些到家业务平台将打破原有传统商超市场两个平衡：门店的绝对位置优势和商品结构信息差形成的价格差异。
郑方军认为这样的竞争格局，对一些优秀的传统商超来说是一次难得的机会，“在到家业务可以渗透的市场将更加聚焦于供应链能力，即在高频刚需且市场庞大的超市、便利店等市场，位置优势与商品价格组合技巧将逐渐让位于供应链能力。”
“无论是线上还是线下企业，其供应链的建设能力将是企业今后的制胜因素。通过这次企业在疫情期间的表现我们可以发现，那些平时产业链布局比较完整，和上游生产企业关系良好的企业，以及企业数字化能力强，系统预测能力突出的企业，表现都比较稳健和可靠，比如永辉物美步步高。”宋长华认为，“未来无论是哪种类型企业，其供应链总体架构成熟程度，数字化供应链程度，以及企业与社会配送力量的结合优化程度，都将成为企业决胜的关键所在。”
疫情催动着不少传统商超涉足到家业务，尽管有的企业销售上去了，也很热闹，但实际没有什么利润。“有很多订单是不赚钱的，这也是为什么有的到家业务会有搭售问题。”郑方军认为，“到家业务的盈利模式同样需要设计清楚。业务体系是否自己搭建？配送力量如何解决？到家与到店的关系如何界定？销量是否足够支撑运维的成本？这些都需要细细思量。”
疫情之后，到家服务的蛋糕肯定变大，但是传统商超能否分得到相应的市场份额，还得靠能力说话。宋长华提醒说，“线上趋势不可逆，传统商超做到家服务必然是只有部分企业能够在竞争中胜出。疫情对到家服务是个很大的推动，但只有打造好优秀的服务体系、设定高品质的商品标准、实现高效率运营的企业才能在疫后更加激烈的到家服务竞争中站稳脚跟。”
很显然，这条路并不好走。
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