新冠肺炎期間，多虧了“到家”業務。否則，人員隔離與蔬菜等剛需的矛盾，真不知道怎麼解決。到家業務也讓近年聲音式微的新零售，再次火了一把。
零售行業是疫情打擊的重災區，對各業態、各品類的影響不盡相同。
據公開數據顯示，在過去的十年裡，春節黃金週全國零售和餐飲企業銷售額從2010年的3400億元增長至2019年的10050億元。2020年的春節受疫情影響，根據恆大研究院估算，估算餐飲零售業同期損失5000億元，相比於以往春節黃金週的消費數據而言，此次可謂跌入低谷。
在零售領域，生鮮品類一直是線下零售的最後一道護城河，一代代的生鮮電商求索多年，部分細分市場如定位高端的盒馬模式得到驗證，但生鮮電商整體始終難以取得跨區域跨場景的全面突破。究其原因，老年人是買菜的主力人群（55歲以上佔比50%），他們對網上買菜總是不放心，同時更難接受新模式。疫情期間，一方面老年人是防疫重點人群，被迫選擇線上，大大擴展了生鮮電商的人群覆蓋面；另一方面，中青年人困居家中，平時出門聚餐和外賣的需求都導向了買菜做飯，既有電商人群的需求量大大提升。
但疫情對“外出”的限制，反過來會推進消費者對“非接觸”類消費業態的認知和使用，如“到家”業務的井噴式發展，而此次疫情由危轉機的發展契機有可能培育轉化為長期的消費習慣。
生鮮電商的需求端瓶頸被突破了，“到家”業務意外成熱點。以下將從線上運營、社群管理、無人配送以及供應鏈的整體較量來分析“到家”業務的創新及未來的發展機會點。
“到家“訂單暴漲，疫情催熟業務發展
現在的零售店有四種狀態：閉店、開店、到家、開店+到家。
因為閉店比例很大，所以，開店的門店生意比平時好，客單價高，更好的就是「開店+到家」。
這次疫情，家庭消費比平時大得多，除了蔬菜、米麵糧油和方便食品外，日用品消費比平時大無論是超市大賣場，社區生鮮店，生鮮加強型便利店，還是前置倉到家業態，它們的銷售額都有了大幅度提升。所以，只要能夠有足夠的引流產品或到家業務，銷售就不差。
春節抗疫期間，各大商超及生鮮電商的銷售倍增：家樂福到家業務增長超過300%；永輝超市日均線上訂單增長超2倍；沃爾瑪到家業務的銷售額同比增長超4倍；生鮮類電商平臺如，盒馬鮮生在成熟市場線上日銷同比去年翻倍；每日優鮮春節銷量同比翻3倍；叮咚買菜的客單價由55元提升到了90元；蘇寧菜場日銷已達節前的6-8倍；美團買菜日均訂單量為節前的2-3倍。
那麼需求端的暴漲，接下來就是對線上運營端的考量。
疫情期間，沃爾瑪全國400多家門店一直堅持無休，穩物價、保供應，並將“到家”與“到店”深度結合，全渠道滿足因疫情而爆發的“宅需求”。顧客對鮮食品類需求表現尤為旺盛，春節後第一週對比春節前一週，“沃爾瑪到家”鮮食訂單量增長突破120%。針對疫情期的居民社區全封閉式管理，“沃爾瑪到家”升級服務，集中配送直達社區。線上平臺不再受限於門店周邊3公里範圍，而是通過LBS技術鎖定門店周邊多個社區，居民只要位於平臺覆蓋的社區均可在線下單，顧客訂單以社區為單位集中；在線下，揀貨後批量派單，以社區為單位安排貨車集中送貨，一日兩送直達社區，再由物管人員分發到戶。
“到家”業務的爆發式增長，不單單是原有賽道的企業加碼業務的發展，就連巨無霸中石化也搶起了菜籃子的生意，在340座加油站開通了“安心買菜”業務，用戶買菜並不需要下車，只要在加油時通過“易捷加油”APP中的“一鍵加油”下單，而後通過“一鍵到車”頁面選擇“蔬菜禮包組合”進行購買，隨後由該加油站的員工將商品直接放到顧客的後備箱中，全程“無接觸”，甚至還送一個口罩……
面對疫情期間井噴式的“到家”業務需求的增長，不少業內人士表示，疫情結束後，到家業務肯定會急劇萎縮，雖然會萎縮，但一定會沉澱一部分。從中長期來說，零售行業的配送“到家”業務或受正面拉動，隨著消費者“線上下單—快速配送到家”消費習慣的逐步養成，對於積極建設線上線下全場景的新零售龍頭，有望持續搶佔市場份額，中長期看好配送到家業務快速增長的頭部企業。
社群化中的經濟復甦
從線上需求到“到家”業務的開展，除了供應鏈和配送能力外，最重要的就是社區社群承擔著“連接紐帶”作用。
疫情期間，以社區為單位的微信社群等團購形式迅速崛起，倍受消費者親睞。很多居民自發行動起來，利用微信建立各種“買菜群”，依靠郊區的菜農菜販，實行“套餐制”，團購同時不忘互通信息；便利店、連鎖小超市等有條件的社區便民商業服務網點開通線上銷售，通過設立APP、公眾號等方式，讓顧客就近線上下單，商家線下配送，使消費者不出家門就可以滿足日用品的需求。
社區社群有兩個特徵：一是社區性。只要是社區性，就有線下強關係；二是社群。把有線下強關係的熟人，拉到一個群裡。
疫情期間的步步高重押到家業務，其佈局的小步優鮮重點業務在次日達的社區團購，對標的是興盛優選、每日優鮮。小步優鮮目前試運營10天時間，服務數達200個社區，單量在2000單左右。而在未來，步步高欲通過降維的社區拼團業務，掠奪社區流量，3公里範圍內的到家業務。對於很多傳統零售商而言，這次疫情給了一場“守得雲開見月明”的時刻，大家都想牢牢抓住這個機會。“如果實體門店不做線上，那線上的流量和生意就被線上的企業搶走了。”步步高董事長王填稱。
生鮮連鎖品牌百果園方面表示，疫情期間，百果園利用微信小程序到家、小程序的會員碼、微信社群的運營、企業微信的協同，有效提升了品牌的運營能力和運營效率。目前百果園小程序和社群運營都不錯，尤其是通過利用社群+小程序到家的轉化，已經實現了小程序到家5倍的增長。而除了線上到家的直接銷售額增長外，利用社群接龍到店，社群下單配送等，百果園也產生了很多銷售額，甚至有一天能夠通過社群賣出一兩萬元的商品門店。
此次應急而生的到家業務，社區社群是重點。
無接觸配送，加速線下模式變革
“無接觸配送”一詞隨著疫情的蔓延發展橫空出世。無人超市、無人櫃、機器人應用加速，以此來解決疫情期間商家與消費者“最後一公里”問題。
1月26日，美團外賣率先在武漢推出這項服務，初衷是為了保護用戶和騎手在收餐環節的安全，最大限度的降低人傳人的幾率。而這個詞語也得到了多家外賣、生鮮等企業的響應，紛紛宣佈提供這項服務。
隨著無接觸配送的普及，生鮮智能櫃也迎來了新的發展契機。最近，有媒體披露，永輝生活的生鮮智能櫃，悄悄出現在杭州濱江區的社區裡。大潤發、沃爾瑪也加入了社區團購配送的隊伍，目前湖北省內多家大潤發超市開通社區無接觸配送服務，由社區代表提前統計好居民的訂單需求，統一下單，當天訂次日送達。
嚴格來說，無接觸配送本身只是一個交付環節，無論即時配送還是自提，都可以做到。從消費者的角度，最多就是一種履約方式的選擇。關鍵是不同的模式，是否都可以找到自己的合理模型。
雖說這樣的服務在市場上早有先例，但在這個特殊時期，“無接觸配送”所迸蘊藏的勢能遠比字面上要深遠許多。
線上業務基礎，為疫情下到家業務按下加速鍵
為了探索全渠道擴展及數字化轉型，不少商超此前已打下線上業務基礎，此次因疫情而出現的線上買菜需求激增，為商超線上業務的發展按下了加速鍵。
其中，永輝超市的上游生鮮供應鏈較強，門店的數字化探索相對早。目前，其到家業務覆蓋23個省份的645家門店，打通永輝生活、永輝社區購、京東到家等多個平臺，疫情期間，永輝超市全國線上訂單量最高達30萬單。
為了符合疫情防控要求，永輝超市調整了送貨模式，以小區為單位集中裝箱配送。2月16日，永輝超市與龍湖集團合作，為重慶超過100個住宅小區和機構提供配送服務，在社區合作模式下，訂單直接從永輝中心倉發貨至社區的統一收貨點，業主再自行取貨，既能減少接觸，也利於永輝針對性備貨，提高配送時效。
“上線首日，訂單突破5000單，客單價100元以上。”永輝方面透露，還計劃與萬科等物業方合作，將模式推廣至北京、上海、深圳等地。
大潤發、沃爾瑪也加入了社區團購配送的隊伍，目前湖北省內多家大潤發超市開通社區無接觸配送服務，由社區代表提前統計好居民的訂單需求，統一下單，當天訂次日送達。
受益於一大潤發線上業務大爆發，其母公司高鑫零售從1月到至今，同店銷售增長近5%，線上到家的客單價增長2倍，銷售增長近4倍。“如果運力夠，10倍都能達到。”高鑫零售CEO黃明端稱，“疫情讓線上訂單大幅增長，這意味著兩年前我們開始的數字化轉型方向是正確的。”
由於人員到崗率不足，在大力推行到家業務的關鍵時刻，打單、打包、揀貨、配送等相關人員緊缺，商超普遍面臨“用工荒”，只能各顯神通。
華潤萬家上線到家業務的門店達2000多家，“我們會從各部門每班安排10人以上協助揀貨，在訂單量比較集中的時間點，甚至是全員一起揀貨。經過多次核對無誤後，打包的商品會放置到交接區等待騎手取貨配送。現在，線上揀貨員每天經手上萬件單品，線上管理員每班次需要跟顧客進行約50個電話溝通，有時忙得連吃飯、喝水都會忘記。”華潤萬家一位負責人介紹。
最終的較量還是在於供應鏈的PK
疫情期間，“到家”業務需要兼顧的是反應速度、調度能力、運營彈性，這就要求企業必須具有全面均衡的能力，才能應對。
許多社區賣生鮮的小超市，或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鮮貨源，貨物運不進來等供應鏈難題。因為這些小店平時的進貨渠道比較零散，不僅採購數量較小，採購方式（時間、地點）也比較隨意。這在平時貨源充足時，表現為小店的靈活性。而在非常時期，小店沒有真正意義上的生鮮供應鏈體系的弱點，則暴露無遺。
叮咚買菜每日新增用戶多達4萬人，而且為了應對今年的特殊情況，叮咚買菜還調整了產品架構，力推半成品菜，成功實現品類拓展；物美超市探索創新商品組合，聯合多點推出“菜肉套餐”，上線第一天5,000份組合快速售罄，這些都是基於供應鏈能力展示出來對市場的反應速度。
事實上，在經歷了這個春節的缺貨潮之後，盒馬已經在做這方面的思考——目前盒馬的生鮮產品都是委託第三方的供應商或服務商，尚未打通從產地到餐桌的全鏈路；而沃爾瑪、永輝等線下超市對產業鏈上游的掌控更深。在疫情突發的前10天，沃爾瑪門店有貨率能保持在96%以上。
為什麼傳統線下零售的玩家，這些大商超會有一套完整的倉配體系，除了自身物流的需要，還因為採購規模大，週轉時間長，但是好處在於可以跨區域調貨。
當然，供應鏈優勢還指差異化的商品。比如，蘇寧家樂福指出，在中高端商品的銷售方面，蘇寧家樂福比同行有一定的優勢，數據顯示，家樂福的客單價比同行高30%左右。
結語
現在需要觀察的是：“到家”業務在疫情結束後會否持續？
“到家”業務是新零售的一項業務，盒馬早先就做的不錯。所以，不能說疫情催生了“到家”業務。但是，疫情確實讓更多的企業參與了到家業務，另一方面短期內也培養了用戶習慣，一定程度上能夠降低獲客成本。
但“到家”業務能否守得住疫情期間的增量用戶，最終還是由商品品質所決定的，尤其是生鮮類的品控，若沒法做到，或許還有很長的路要走。
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