沒有做不到的，只有想不到的!
前些天，網絡媒體都在調侃“賣房子的不如賣醬油”，說的就是萬科和海天。起因是近段時間以來，海天味業股價持續上漲，市值一度超越萬科。
而今天，時逢胡潤研究院發佈2019胡潤百富榜，是胡潤研究院連續第21次發佈“胡潤百富榜”，在前排位置沒有太大的變化，由去年的“一馬當先”變成了今年的“二馬當先”。
但值得一提的是位居榜單第23位的龐康，不僅他自己的排名較往年大幅提升，而且還帶領7位夥伴上榜，其企業上榜人數達8位，與上榜人數最多的阿里系(13位股東上榜)差距越來越小。
那一個賣醬油是如何擁有通天的能力，帶領一幫兄弟登上胡潤百富榜的呢?
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靠炒作股價?
資本市場，創始人身價與股價有著千絲萬縷的聯繫，君不見市值突破5000億的美團王興身價飆至近600億，若不是拼多多今年漲幅42%，黃崢憑什麼位居榜單第7?
以此來看，龐康的身價必然跟海天味業的股價掛鉤。海天味業2014年登錄A股，經歷了2017年30元的低估後，一路高歌猛進，超過110元，不到兩年，股價漲了近3倍，這樣股東的身價也必然水漲船高。
截至目前，其市值近3000億，在這個連空氣幣、鞋子、裙子都可以炒的時代，炒炒股價有什麼不可以的。如果你真的以為龐康的身價是靠炒起來的，那可能就會有人不同意，畢竟連萬科董事會主席鬱亮都表示服氣。
2019年9月23日，在北京舉行的萬科南方區域媒體交流會上，有人問萬科董事會主席鬱亮如何看待海天味業市值追上萬科時，其回答道，“市場給予了優秀公司合理定價，我們特別服氣。”因為房住不炒，但菜總是要炒的!
雖然鬱亮從正面肯定了海天的股價，但作為一家賣醬油的調味品公司，上市僅5年，股票市值如大鵬展翅般扶搖直上，有人問，30塊的“醬油”跟110塊的“醬油”難道不是同一款醬油?
回答這個問題前，我們來看看“醬油大王”龐康這些年做了什麼?沒有無緣無故的上漲，也不會無緣無故地下跌。
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傳承，品牌制勝的法寶
海天被譽為調味品中的“茅臺”這不是沒有道理的，他們都是歷史悠久，代代傳承下來的。
在乾隆年間，有一個調味廠叫佛山醬園，距今已有300多年的歷史。1955年，為了順應時代的發展，與時俱進，佛山醬園聯合佛山25家古醬園展開聯營，聯合成立佛山珠江醬油廠，後更名為“海天醬油廠”，試圖打著“歷史最悠久、規模最宏大、產品種類最多的老字號醬園”這一名號，壟斷全國醬油市場。
但理想很豐滿，現實很骨感。這一時期的海天醬油一直盤旋在佛山本地，一直邁不開 “遠征”的步伐，直到改革的春風吹遍了廣東沿海的每一個角落，一個人的出現開啟了海天的一個新時代。
他叫龐康，出生於1956年，是一名土生土長的廣東人。在青年時代有幸趕上恢復高考，雖家境一般，但還是上了大學，大學畢業後獲得了高級經濟師職稱。
1982年，改革開放後的第三年，這時是做好的下海機會。那一年，龐康26歲，隻身來到了這個“黑色”的世界，因為是文化人，他被任命為該廠副廠長。
彼時的海天醬油廠主要以生產醬油為主，從沒接觸過醬油的龐康，進入崗位後，一下子就喜歡上了這個“黑色”的世界，他刻苦鑽研，尋求變革。
那時有一家叫致美齋的品牌，一直是海天的主要競爭對手，在龐康上任的第二年，致美齋就組建了“致美齋調味食品廠”，把醬油搞出許多花樣。面對對手的轉型升級，有人建議龐康跟進，但龐康不為所動，他是高級經濟師，他知道什麼需要變，什麼不應變。他堅信傳承的力量，他說了一句，傳統行業要想發展，首當其衝的重要因素不是花樣，而是規模。
3
天時已至，規模成型
為了形成規模，龐康一直在等一個機會。
1988年，國企推行承包經營責任制，龐康通過一系列的運作，最終獲得了企業發展的主導權，他的身份由副廠長變成了副總經理，邁向了市場化的第一步。
1992年，鄧小平“南方視察”後，舉國上下颳起了一陣社會主義市場經濟體制改革的春風，龐康看到了裡面的機會，大力主導海天進行體制改革，激活組織活力。
改制後的海天員工積極性明顯提升，此時龐康抓住機會，斥巨資3000多萬從國外引進了一條生產線，不僅提升了廠房的生產能力與效率，而且先進的工藝使海天邁出了規模化的第一步。
此時海天產品總量實現了質的飛躍，海天進入了加速發展的快車道。龐康逐漸意識到單一的醬油品牌絕不能滿足海天規模化的需要，他及時轉變思路，與時俱進，開始籌劃多元化發展。
1994年底，他再一次深化國有體制改革，到1995年初，他已將海天70%的國有股份逐漸轉讓給海天員工，將其改制重組為國有參股的有限責任公司——佛山市海天調味食品有限公司。
成為總經理後的龐康，開始了多元化發展的道路，他選擇了醬油的“兄弟姐妹”為研發對象，諸如蠔油、醬料、醋、雞精等8大類型的200多個規格和品種，專門進攻廚房。
為了實現老百姓的一站式採購——廚房裡的調味料都能在海天買到，龐康不斷進行規模化升級。繼1993年購買國外先進生產線後，2005年，其又豪擲10億建立了一座100萬噸的生產基地;10年後的2014年，又投建一座150萬噸的生產基地。升級了賺更多錢，賺錢了就繼續升級，這就是他的經營方針。
4
營銷有料，情懷優先
規模化有了，量產也上來了，但是把一推推產品變成一捆捆鈔票才是王道。為此龐康細心琢磨，別出心裁地構建了一套堪比西周分封的分銷商管理制度，為海天在“調料世界”中順利擴張、佔領市場份額打下了堅實的基礎。
龐康用這套分封獎賞式的營銷制度建立了一支1500家經銷商、5000家分銷商的中層網絡，總攬33萬個終端營銷網點，培養了一支超過千人的“特種部隊”，將其派往中層網絡，指導和管理這些“小諸侯”。
不僅如此，龐康為了使這些經銷商“誓死效忠”，除了非常規動用送寶馬、發奔馳的“必殺技”，還有長期的“扶持”策略。他採用先付款後發貨的政策保障經銷商的資金需求，而且從佔用經銷商的資金，也不不利用高返點政策鼓勵經銷商壓貨，而是定期讓利。
龐康深諳經濟發展之道，除了在營銷上略勝一籌之外，他知道產品光有體量優勢，沒有品牌優勢也不行。於是，“300年來，這家老字號始終也將繼續堅守調味醬料主業。”這句話成為他宣傳的突破口。
有了傳承，情懷就可錦上添花，他祭出了情懷牌。經過多次試驗，反覆驗證，龐康發現在調味醬中加入一點甜味也是不錯的選擇，他以“海天調味醬，我們不一樣”的口號，進行洗腦式廣告宣傳。
其後，龐康在微信剛崛起的時候，投放了一則“憶童年”的廣告，這則廣告勾起了無數80、90後的回憶;此後，龐康還推出了一系列面向年輕人的動畫廣告，他不僅將海天的廣告投放到了央視、地鐵、網絡，還在電影電視中植入，給大家科普海天醬油的歷史，以情懷提高海天的品牌知名度。
5
造富傳奇，“炒菜”為主
憑著品牌傳承、規模運營、有料營銷、情懷感動等一系列的運作，海天2014年在A股成功上市，龐康一舉躋身於頂級富豪行列，並上榜福布斯。而一夜之間，龐康就成就了34位億萬富翁。
上市之後，海天營業額和淨利潤繼續增長。2013年到2018年，其營收一路攀升，從84億攀升到170億，淨利潤也從16億漲到近44億。其營收實現雙增長，股價沒有不漲的道理。
從1988年，國企推行承包經營責任制以來，龐康帶領海天曆經多次改革，終於在2007年將其徹底變成一家民營企業。在股權不斷地演變過程中，在2010年海天進行股份制改造的時候，以龐康為首的管理層獲得控股比例，牢牢掌控著公司的發展。
因為這種掌控，龐康才得以大展拳腳，帶領海天市值突破3000億，賣醬油的也能成為一家偉大的公司，亦如那個賣“蘋果”的公司。
股價炒作導致的身價倍增固然令人豔羨，但龐康抓住時機迎風而上的能力可不是每個上市公司老闆都有的智慧。
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