新冠疫情持續中，各類學校都暫緩開學，紛紛改成線上學習，慕課再次火爆。單位的培訓項目也改成線上學習，近期看了中國建材董事長宋衛平的一個課件，介紹中國建材創新與轉型的實踐探索，其中談到中國建材的“三精管理”，頗為受益。
所謂三精管理，一是組織精簡化，減機構、減層級、減冗員。其中提到層級從原來的二十多層減到10層，主要壓縮孫公司、重孫公司等。與近年來監管部門要求規範銀行股東管理，降低金融控股集團子公司層級，內在邏輯一致。減少層級，除了提高決策效率，也是為了更好的實行對股東和實際控制人的穿透式管理。二是管理精細化，降成本、提質量、增品種。三是經營精益化，價本利，零庫存。精益管理好像是日本人提出來的概念。
我比較感興趣的是零庫存。我查了一下百度百科：零庫存可追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實行準時制生產，在管理手段上採用了看板管理，以單元化生產等技術實行拉式生產，以實現在生產過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按後者需求生產的製造流程不但大大的降低了生產過程中庫存和資金的積壓，而且在這個過程中，也相應的提高了相當於生產活動的管理效率。而生產零庫存在操作層面上的意義，則是指物料(包括原材料、半成品和產成品)在採購、生產、銷售等一個或幾個經營環節中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處於週轉的狀態。也就是說零庫存的關鍵在於適當不適當，這和有否擁有庫存沒有關係，問題的關鍵在於是產品的存儲還是週轉的狀態。如果企業能夠在不同環節實現零庫存的話，可以減少庫存佔有資金、優化應收和應付賬款、降低庫存管理成本以及規避市場的變化及產品的更新換代而產生的降價、滯銷的風險等。
不過，宋先生提出零庫存，是從堅守本業、迴歸本源的角度講的。他說之前有些生產企業或者製造企業，比如鋼鐵企業，需要大量的鐵礦石、煤作為原材料。有些企業預感鐵礦石和煤價格會上漲，就提前購買大量的鐵礦石和煤放在那裡，等待漲價後套利。又或者，預知自己生產的產品要漲價，就提前生產或者推遲銷售，也是為了套利。他認為這不是生產型企業應該做的事情，是一種僥倖和投機心態，不正常。作為生產性企業，就應該老老實實的生產，原材料需要時就買，沒需要就不買；生產出來的產品也儘可能快的銷售出去，避免積壓。因為實體企業，不是資本市場的投機家，也許有的時候能夠賭對，但是多數時間會賭錯，對企業傷害很大。還不如老老實實的靠生產賺錢。
宋先生的這個提法很樸實，但也很實用，推動企業提高管理效率、降低原材料庫存和產成品積壓，腳踏實地的穩健經營，很值得稱道。現實中，特別是越來越多的歐美企業，特別是大的製造業企業，絕大多數也都是推崇高度精細化的供應鏈管理，有些極端的甚至是：接到訂單才採購零配件（原材料）生產，零配件也是按照生產進度逐步採購，儘可能壓縮各個環節的庫存。在正常情況下，這些都是正常的，但是這次新冠疫情出來之後，相關企業就遇到了巨大的衝擊：很多零配件企業因為新冠疫情停工，或者說雖然零配件企業沒有停工，但是跨國物流被凍結，直接導致供應鏈斷裂、訂單無法按時交付。據報道，韓國、日本的很多汽車生產商都遇到了這個問題，個別歐洲汽車廠商甚至用行李箱人工空運個別零配件。數據顯示，2018年中國向世界各地運送了價值350億美元的零部件，其中向美國出口的約為200億美元，相當一部分流向汽車製造公司。
疫情衝擊之下，有人開始反思零庫存是否合理科學。在我看來，零庫存管理理念本身是沒有問題的，新冠疫情類似於地震、海嘯、颱風等不可抗力因素或者說系統性風險，不是庫存管理本身應該關注的，企業更不能因噎廢食、放棄零庫存管理的做法。
我們應該反思的是，精益管理、零庫存、供應鏈管理、全球產業鏈分工......，人類社會越來越精緻化，效率越來越高，但是與之對應的脆弱性也越來越大，抗意外衝擊能力也越來越小。從一個個人來說，是對其他人、對外部環境的越來越大。對一個個企業來說，是對其他企業、甚至是其他國家地區合作伙伴的依賴越來越大。地球已經成為一個大村子！
錯誤的應對方法，是走回頭路，或者進行簡單的區域分散化、脫鉤化，比如有些跨國企業將一部分供應鏈轉移到中國之外的地方，雖然對中國的依賴度確實小了，但是你總不可能搬出地球吧。
正確的應對方法，是深植全球利益共同體理念，對於包括全球性流行病等全世界共同的敵人，各個國家之間、國家與企業之間、企業與企業之間、上下游合作伙伴之間，相互支持、相互理解、共擔風險，即使有些流行病可能主要在某一部分地區爆發（其他地區很可能只是暫時躲過）。正如春秋時期，諸侯征伐，但不伐喪、不伐荒，甚至敵對國家之間都可以相互救濟災荒。因為，今年是我荒，明年可能輪到你！山川異域，日月同天！
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