3月2日，有全球“全球第一CEO”之稱的前通用電氣首席執行官和董事長傑克·韋爾奇去世，享年84歲。
韋爾奇執掌通用電氣長達二十年，二十年間，他將一個瀰漫著官僚主義的公司，打造成全球第一的世界級公司，他在任期間，GE的市值增長30多倍，達到了4500億美元。
韋爾奇還創辦了GE克勞頓管理學院，裡頭誕生了近140位世界五百強CEO。
而他深刻的管理思想，以及睿智的表述風格，對中國企業家們也產生深遠影響：
張瑞敏多次在公開場合表示對韋爾奇的欣賞；
柳傳志說“在跟傑克·韋爾奇接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比。”
馬雲則說，感謝傑克·韋爾奇。
……
此文致以敬意和悼念。
01
大約三年前，我來到墨西哥城，在一次有5000名人力資源經理人員參加的大會上做演講。與通常的討論會一樣，人們在舞臺上放置了兩把椅子。這次的會談對象是丹尼爾（Daniel Servitje），他是該國最大的食品公司Grupo Bimbo的CEO，表現得很有思想、風度翩翩。
丹尼爾和我用了開始的45分鐘來談論戰略、預算、全球竟爭以及其他商業話題，然後把麥克風轉給觀眾們。第一個發言的人表明了自己的身份，她是巴西一家制造商的人事經理。她用一種急促的聲音問我，在一家公司裡，人力資源應該扮演什麼樣的角色——我的真實看上去如何？
我馬上就給出了回答。坦白地說，儘管我公開發表類似的觀點已經很多年了，但是考慮到那次會議在座觀眾的人員構成，我還是認為它會使整個會場掌聲雷動。“毫無疑問，人力資源的負責人應當是任何組織的第二號重要人物，”我說，“從CEO的觀點來看，人力資源負責人至少應當與CFO平起平坐。”
會場出奇地安靜，甚至讓我有些迷惑不解，我以為是自己濃厚的波士頓口音把翻譯給難倒了。
“你們公司難道沒有那樣做嗎？”我問道，“我的意思是，讓我們來個舉手表決。在你們的公司裡， CEO對人力資源負責人與CFO同等尊重的請舉手。”
有50人舉手——5000人當中的50人！
因此，沒有一個人鼓掌也就不足為奇了！我不小心傷害了99%的人的感情。
02
後來，在討論結束以後的招待會上，觀眾中接連有人來找我，告訴我在他們公司里人力資源是怎樣不被重視和充分利用的。總共有大約30人以同樣的口氣告訴了我類似的經歷。
更糟的是，他們的報告後來證明並不是一種例外。自墨西哥城那次會議之後，在大約75次其他演講會議上，我問過同樣的關於人力資源部門地位的問題，結果總是令人不安的相似。
這個事實給了我深刻的印象。即使你的公司太小，沒有專門的人力資源部，也應該有人做人力資源管理的工作。
同時，人力資源管理應當與公司裡的其他業務同等重要。
那麼在現實中，為什麼人力資源管理沒有受到如財務管理那樣的重視呢？假如說，讓你來管理一支棒球隊，你會更關心球隊會計的彙報，還是人事經理的？會計提供的信息當然很重要——球員支付多少薪水。然而，他提供的信息顯然並不比人事經理的彙報更有價值，因為這名經理知道每一位球員有什麼樣的水平。在CEO制定決策時，這二者是同等重要的。
03
不幸的是，在許多公司，人力資源管理並沒有得到應有的重視。我認為這裡有三方面的原因。
第一，人力資源工作的影響很難量化。你能看見銷售和研發對於公司業績的影響，財務上面拿出的確切數字，可是人力資源管理的對象是“無形的”——員工的技能。員工的技能不但是非常軟性的，而且大多數人想當然地認為自己天生就具備它。想想看，有多少次你曾聽到過：“我是個天才！”
第二，人力資源管理經常被歸入員工福利的類別——管理保險計劃，監督工作日程安排，例如休假和彈性工作時間等，還有職業健康、娛樂活動——籌辦廠報、組織郊外旅行等。必須要有人來經辦這些事情，但如果人力資源部門把所有時間都花在這些工作上，它就不能得到自己應有的地位。
第三，人力資源管理被內部陰謀扭曲了。在20世紀60年代末和70年代初期，GE就經歷了那樣一個混亂時期。它的人力資源管理被流言飛語、傳聞和搬弄是非所淹沒。一小撮可怕的人力資源負責人秘密對每一位經理進行評議，如果需要，他們足以把你整黑，叫你永遠不能翻身。旨一方面，他們也能夠讓你很快爬上去。他們認為自己是可以創造國王的人。
當那時的CEO雷吉·瓊斯任命特德（Ted Le Vino）負責人力資源工作以後，局面徹底改變了。特德打開了緊閉的百葉窗，讓陽光照了進來。人力資源的評議過程很快變得透明起來，而且更重要的是，開始變有意義了。到1985年特德退休的時候，公司人力資源部門基本上已經回到了自己的正軌：傾聽員工的意見、處理內部矛盾以及幫助經理們培養領導素質，發展他們的事業。
04
因此我說，最出色的人力資源經理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一種角色是父母，給你關愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助。
在多年的管理實踐中，我發現某些最出色的人力資源負責人在自己的職業生涯中有過直接的管理經驗——他們負責過一家工廠、一條主產線或者其他的部門，當然，也有一些直接從人力資源部門提升上來的人。
不管屬於哪一種類型， 他們都擁有超出自己頭銜和職位的能量，他們懂得公司的業務——甚至清楚每一個細節，知道銷售部門和製造部門之間的緊張關係，知道兩位公司高層領導者曾由於角逐同一職位心存芥蒂；他們看得出，員工頭腦中隱藏著某種等級觀念——那是每家公司都有的無形的政治關係圖；他們熟知各個員工及其歷史。
除了這樣的實力以外，那些牧師－父母型的人力資源經理還顯露出了正直的人品，那是不屈不撓的坦誠態度和令人信賴的品質。他們帶著少見的胸懷去頃聽，能大膽說出真相，有強烈的自信。
他們也知道怎樣解決爭端。我們都願意相信，好的公司並不需要調解員，可實際上它們都需要。有人失去了晉升的機會，部門之間的銷售引起了利益分配的爭論，獎金的發放也總會有人感到缺乏公平。
05
我很幸運，在自己職業生涯的不同時期，在自己的團隊裡都有幾位牧師－父母型的人，最後一位就是比爾·康納狄，我在本書的前面部分提到過他。比爾是從GE的製造業培訓班起步的，後來成為位於賓夕法尼亞州格羅夫城的柴油機車發動機工廠的經理。然後，他放棄了機車業務，投身人力資源管理。他是個有天賦的人。不管他面對哪一個人——高層執行官，還是一名小時工——也無論是好消息，還是壞消息，他都能有話直說。他又是一位出色的聽眾，卻口風很緊，用上老虎鉗也不能從他嘴裡挖出任何一點秘密。
當比爾在飛機引擎事業部擔任人力資源負責人的時候，我就非常欣賞他。1989年，該產業遭遇了一場空前的危機。我們的一名僱員為了得到噴氣式飛機發動機的合同，向以色列空軍的一位將軍行賄，此事後來被曝光。給我留下深刻印象的是，比爾妥善處理了這次麻煩牽涉到的所有人員，有些還是他的同僚和朋友。他必須忍受讓人難以置信的痛苦，建議那些人員離開公司。同時，他又能夠用坦誠、同情和有外交智慧的手段去完成這項工作，這就是一個牧師－父母型人員最根本的特點。
如果你遇到了人事問題，那些“牧師”們可以隨時出面去處理摩擦和危機——開導怒氣衝衝的人，尋求妥協辦法，或者在需要的時候，通過談判爭取體面的結局。
他們為經理人做好員工管理提供了有益的幫助。
摘自：《贏》
閱讀更多 MeetHR 的文章
