高週轉是今年房地產行業的主流。高週轉的本質是現金流的快速週轉。本來資金1年轉1次，但高週轉之後，一塊錢一年可以轉2到3次，現金流轉得越快，企業規模加速度就越快。對於高負債的房企而言，只要現金流沒問題，風險就是可控的。
同樣一筆錢，別家房企只能操盤一個項目，而某資本運作能力極強的標杆房企卻可以操盤十個項目。它是如何做到呢？我們先來看一個銷售規模的倍增模型，從這個模型可以發現，如果能最大限度地降低自有資金佔用，放大資金槓桿，就能提升資金的週轉效率；如果再疊加快開發快銷售的運營節奏，則能對規模遞增產生更大的放大效應。
在該模型中，銷售規模=年資金週轉次數*資金槓桿率*貨地比*土地首年供貨比*銷供比*自有資金（指標解釋如下）
按照以上模型，房企如果有10個億的自有資金，則能夠產生60億的銷售規模，實現規模和利潤倍增效應。
當前銀根緊縮，大家都非常缺錢，用好每一分錢非常重要。明源君結合眾多標杆房企現金流快週轉的操作思路，整理瞭如下3大手段，供大家參考學習。
01拿地階段：多用合作伙伴的錢
在土地拓展階段，如何降低自有資金的佔用呢？一般有3種典型做法，分別是地塊選擇、前期融資、合作開發。
❶ 地塊選擇
首先，高週轉房企一般會要求拿地要選現金流能快速回籠的地塊。
比如F企業就要求：拿下地後能在3到4個月內能開工，即收購符合“3691”高週轉標準的項目。比如B企和Z企都在內部有約定儘量去獲得現金流在12個月能夠實現回正的項目。再比如主要在一二線開發的Y企，也要求做增速提效，其中最重要的一環是提升開發效率，現金流回正週期從24個月提升到16個月。
當然，不同地塊比例也需要作出考慮，比如現金流項目、平衡型項目、高利潤項目、戰略型項目的佔比。高利潤項目指成本利潤率高，比如大於25%，且現金流回正超過兩年的項目。現金流項目則指的是成本利潤率低，比如小於或等於10%，且現金流回正週期在12個月以內的項目。
在規模衝刺的階段，房企會適當提高現金流項目的佔比，比如某房企就要求未來新獲取地塊中現金流（高週轉）項目的佔比要超過50%。
同時也應針對性地建立項目成功標尺的評價維度，對於高利潤項目，稅前成本利潤率的重要性更大，而現金流項目則更看重現金流回正週期的長短。
當然，現階段房企都在衝規模、瘋狂拿地，高利潤項目數量少，且競爭激烈，太難拿了，而獲取現金流項目相對更容易。
❷ 前期融資
在前期的土地融資環節，開發商通常會動用較高的資金槓桿，比如使用前端融資，獲得外部資金。常見的土地出讓金的配資比例（自有：配資）一般為5：5、4：6。甚至還沒拍到地，只是參與競拍繳納競拍保證金時，就有資金為開發商融資。
❸ 合作開發
合作開發是當前房企放大企業規模，降低自有資金投入的重要手段。
從當前的合作模式來看，有三個典型特徵。第一是降低項目資金投入比例，比如有房企明確提出：與土地方合作、聯合競買時，自有資金投入應降低到獨立開發的60%以下，如果是信託的合作要降低到50%以下。
第二，優先考慮與土地方的合作模式，這樣一方面可以降低企業的資金投入，另一方面藉此獲得優質土地。甚至有標杆房企提出，與土地方合作時不出資金，只負責開發與銷售，但也獲得銷售規模和利潤分成。
第三，通過控制付款節奏控制合作風險，主要通過設定付款條件加以控制。即合作方完成特定工作，如拆遷交地和XX取得權益（如取得土地證）作為付款條件，並同時考慮付款比例和付款時間間隔，而不是簡單地以時間作為付款條件。
02開發階段：積極進行現金流策劃
項目開發階段的核心是圍繞現金流對項目進行策劃，儘量推遲開發階段的款項支付，並採取手段加速現金迴流。這裡涉及四個典型方式：摸排開發貸、優化項目貨地比、建立戰略供應商機制和探索供應鏈金融。
❶ 摸排開發貸
開發貸是房企獲取較低成本的資金來源，需要提前考慮。比較常見的做法是，提前摸排當地銀行的開發貸發放意向。摸排的內容應該包括融資金額、融資利率、擔保方式、審批權限及流程、操作實現和貸後監管等。
在融資利率方面，一般全國性銀行都會在基準利率基礎上上浮30%左右，一些地方性會上浮50%以上。審批權限方面往往都需要在總行或者一級分行（省行）審批，縣級和市級的支行往往只有申請權力。同時往往會要求總對總的授信額度，要求高，難度較大。
通過這種摸排可以提前做出相應的應對，並結合財務的要求作出是否使用的決策。同時也要求加快三證的辦理，如果是合作項目則可以利用合作方的資源儘快獲得國土證，以儘快獲得開發貸，降低自有資金投入。
❷ 優化項目貨地比
一般而言，項目的貨地比基本在拿地階段就確認了，開發階段的重點是圍繞銷售鋪排做項目的開工鋪排（首開和第二批）和產品定位。但高利潤項目和現金流項目做法有很大區別，這裡主要介紹現金流項目的做法。
為了保證項目現金流（含融資）能更快回正，現金流項目普遍會要求首開產品的貨量必須覆蓋土地款或項目的資金峰值。大部分項目都圍繞“開盤快、銷售快、貨量足”來定義首開產品。
所以，我們可以看到很多項目的首開產品都是高層。首先，高層產品總價低，單價相對而言也低，更確保去化速度；其次，高層產品貨量比較大，建幾棟樓就差不多了；第三，洋房等產品放在後期能實現更高溢價。
推盤節奏也是項目策劃的重要一環。某標杆房企明確提出“123”的要求，即第二批最好在第一批開盤後1個月推向市場，一般情況下兩個月推向市場，間隔最多不能超過3個月。該房企利用快速的推盤節奏，儘量利用前期的客戶資源，加快回款，獲得現金流投入下一個項目。當然，對於高利潤項目往往不會採用這種推盤策略。
，現在很多房企考核指標中要求一週去化80%、一月去化95%，甚至有些企業要求車位、商鋪同時達到95%的去化率。在回款比例上也會明確提出相應的指標。
綜合而言，通過現金流策劃倒推進行開工鋪排、產品鋪排是加速現金流回流的普遍做法，具體貨量、產品、去化、回款的要求可以通過如下公式進行循環對比測算：
（首開產品貨值 * 產品去化率 * 產品回款率）>資金峰值 * 資金年化利率
❸ 建立戰略供應商機制
通過建立戰略供應商機制，一方面可以讓企業的開發效率和品質得到提升，更重要的是通過戰略供應商的階段性支撐，為企業在規模衝刺階段降低前期的資金支付。
主要做法有幾種：培育施工單位形成戰略合作，要求開盤前施工方墊資，修訂合同，將付款條件商定為按照節點付款，付款與計劃節點綁定，節點與預售形象正相關。其本質是儘可能多地尋找戰略合作供應商（能墊錢的供應商）。
❹ 採用供應鏈金融
儘可能多地利用供應鏈金融手段，降低開盤前的資金支付也是不少企業採用的手段。比如某企業內部在嘗試採用供應鏈金融方案，要求100萬以上的工程施工合同均採用供應鏈金融進行支付。怎麼理解呢？
一般是開發商找供應商買了一批貨要支付1000萬，但是開發商不想馬上付錢，供應商又很缺錢，咋辦呢？找個保理公司，把這個應收款收據給保理公司，保理公司付1000萬給供應商，但是開發商要付給保理公司費用。比如一年之後，保理公司拿這個收據跟開發商要錢，開發商要給1050萬。
這種方式對開發商而言，可以拓寬融資渠道、優化財務結構、降低融資成本，對施工方來（供應商）說可將應收賬款快速變現、獲得充裕現金流，對於項目公司而言可以延緩賬期、優化現金流，更快實現回正獲得跟投收益。當然這個需要開發商推動，同時開發商也需要承擔其產生的利率和費用。
03銷售階段：快開發、快去化、快回款
開發策略最終的目的都是為了快速回籠資金，這主要涉及3個層面，包括開發加速、提升去化和回款跟催。
❶開發加速
要實現現金快速回籠，首先要解決的就是開發加速，只有更快開工、更快開盤才能更快速進入銷售環節。從實踐來看，提升開發效率可以從5個方面發力。
第一，工作前置，比如拿地前就完成產品定位和概念設計工作，在方案設計完成後（或同時）就推動展示區的設計工作等等。說白了，從營銷、設計、報建、工程和採購各專業線來挖掘，工作能提前做盡量提前做好。
第二，工作並行推進，比如總包單位招標開始與施工圖紙同步進行，比如部品部件材料定樣與擴初設計同步進行，擴初設計完成，部品部件材料定樣完成(樣板段施工需要)。
第三是壓縮週期，比較典型的做法是壓縮施工圖的設計週期，壓縮招投標的週期等等。
第四是簡化決策，即將原來需要總部決策的工作大幅度下調到區域（城市）公司決策，當然，前提是下級公司要具備總部認可的決策資源和能力。當下級公司不具備決策資源和能力時，總部可以採用集中決策和幫扶的方式協助下級公司逐步完善。簡化決策主要集中在設計及招投標領域。
第五是計劃強控，即建立完善的分級計劃管理機制，通過關鍵節點強控、計劃PDCA巡檢、計劃量化考核、工期標準等方式來實現計劃節點的準點達成。
❷提升去化
高週轉的真正難點在於高去化，從本質上看，企業必須以銷售為中心推動工作。其中精準營銷、快速儲客、快速銷售、正向激勵和追加投入都是實現高速去化的典型措施。
以正向激勵為例，某千億房企的銷售專項獎就達17項之多。另外，在去化率上很多企業也追求更高、更快的比例，比如有千億企業提出，開盤三天去化要達到60%以上才能獲得銷售獎金，一週去化超過80%有額外的激勵。更有房企明確提出：營銷費多1個點，回正早1年，IRR提升30% 。不過這就要自己衡量，究竟是要更高的利潤還是更高的週轉了。
❸回款跟催
銷售簽約額只是一個數字，回款才是真正影響現金流的因素，同時銷售回款是最便宜的融資渠道，所以回款的重要性怎麼強調都不過分。現在很多房企為了提升回款率，都使出了渾身解數。
很多標杆企業對資金回籠都建立了專項管理並嚴格控制，從認購轉簽約、按揭放款和資金監管及回籠每個環節，都有標準動作來控制風險，確保目標達成。
小結
現金流可以說是企業規模增長的加速器。如何提升現金流回正週期呢？一是通過把項目做快，項目團隊可以快速進入另外一個項目；二是通過收回公司（股東）的投資，再使用自有資金去投資新項目；三是通過項目現金流的貢獻，再去拿新項目。通過縮短現金流回正週期，疊加快開發快銷售的運營節奏，最終實現企業規模的快速增長。
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