1、誰的焦慮，更有意義
昨天我談到了傳統企業的焦慮，其實傳統企業的焦慮狀態，之前我是有些聽聞，卻沒有這幾天體會如此深刻。能夠看到普遍性的焦慮，才是有意義的焦慮。
什麼叫做普遍性焦慮？快消品行業來說，雙匯、蒙牛、伊利的焦慮不算焦慮，因為他們的體積足夠大，有能力抵禦風險。一年賣個幾千萬的企業的焦慮也不算焦慮，因為市場有沒有他都一樣，他們的死與活，也基本上沒人在意和關心。
但是我這幾天看到的是地龍企業的焦慮，我們之前叫他們地龍企業，是因為這種企業雄踞一塊區域市場，在地理範圍之內，可以有極好的自我保護。一般這種企業在當地都具備很好的品牌知名度，一年也能有個5-10億的銷量。而現在，移動互聯網徹底撕碎了地龍企業的最後一塊營銷壁壘，於是焦慮產生。
這樣的焦慮在更有意義吧。這代表了普遍意義上的傳統企業所面臨的現實和問題。
2、把焦慮問題翻譯成大白話，到底是個啥？
昨天我說，所謂焦慮，實際上是，“落後的意識形態和消費者日益變化的消費特徵之間的矛盾，越來越大。”其實這是一個很複雜的系統問題，涉及到的方方面面也比較多，有很多人給我反饋看不懂是啥意思，那麼，好吧，以後在“院長手記”這個欄目裡，我將不會再給大家講一些大道理，我將會用大白話的方式，讓大家對這些問題，有更直觀的認識。
焦慮的問題說白了，就是以下這些話。
1. 很多人都是靠傳統渠道賣貨的，現在，很多原來的主力渠道都在萎縮，甚至品牌渠道都在萎縮，所以不知道應該怎麼辦了。
2. 例如SKA這樣的很多品牌渠道為什麼會萎縮呢？因為年輕人的首選，已經不是超市了，逛超市又浪費時間又浪費錢，買一堆沒用的回來，遠不如線上購買精準。所以SKA裡就只剩下了沒有消費能力，對價格高度敏感的老頭老太太。
3. 渠道萎縮了就換渠道唄，做電商，結果做了半天發現電商不賺錢，為啥不賺錢，因為電商是開放對比價格，規模化生產反而沒有了優勢，被手工作坊打的滿地找牙。
4. 很多企業的產品，已經跟不上消費者的需求了，比如“低溫肉製品”可能是上一個階段的紅利產品，而現在，很多人處於各種各樣的原因，都已經不吃豬肉了。而存量又很大，掉頭很難，一下子找不到方向。
5. 等等等等。
3、最後，咋辦？
我不敢說，社交新零售，是解決這些問題的唯一辦法，但目前來看，至少是非常值得一試的辦法。因為社交新零售的成本結構和傳統零售，電商是不一樣的，是反過來的。社交新零售的方式幾乎不需要考慮渠道的成本，只需要考慮價盤的合理性和外部組織的管理方式就可以了。但這也不是說，把原來的產品拿過來用社交電商的方式去賣就可以的。社交新零售的渠道也有這種渠道的自身屬性，屬性的問題都是天然的，都是不可改變必須遵從的。例如，產品品質一定要過硬，毛利不能太低，產品需要酷炫等等等。
好吧，換句話說，你原來是靠渠道賣貨，未來要學會靠產品賣貨！
這句話的意義，請各位自行體會。傳統流通渠道，超市，終端，這都是靠別人的渠道賣貨（自建終端的方式好一點，但自建終端是屬於高端技術，很少有人能系統掌握），是我們把產品放在別人的渠道里，通過廣告、活動、促銷甚至競爭的方式，產生銷售。而現在，我們需要把產品放在線上，讓他自己就能很愉快的賣貨。
十八般武藝，這一招，這可能是最強的了吧。
所以，你的產品，在哪些方面能夠做到這些點呢？我覺得有以下幾個方面的問題，是需要思考的。
首先，生產的是不是適應趨勢的產品，如果明知道這個品類要萎縮，那麼抓緊掉頭，把自己的生產能力、生產工藝結合研發能力，抓緊做新產品研發。
其次，產品的品牌底層邏輯，一定要非常穩固，這是產品能夠產生幾何式傳播的底層基礎（這問題我講了八遍了，不懂的，翻我過去的文章）。
再次，從現在開始，要學會從“把產品賣給代理商”到“把產品賣給用戶”。一定要習慣這種思維。這也是問題的核心關鍵點之一。一定要把把產品放在別人的渠道賣這種思維拋棄，轉變成為，我自己賣的很好，你來找我談談條件。
最後，請開始你的嘗試，在嘗試的過程中，還會發現很多問題，逐步調整完善。
這才應該是打開社交新零售的最好的方式，問題清晰，思路明確，拿去不謝。
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