資深機械工程師
做管理，絕對不是一件非黑即白的事件。只強調管理，你把員工當什麼？當機器嗎？只強調情感，那員工到底是來上班的，還是來談戀愛的呢？
強勢管理不可取，以情動人也不可取，最好的管理就是剛柔並濟，恩威並施。
一、管理最怕就是走極端
我遇到一些管理者，他們就是過多的偏向一個方向。
如果把管理看作河水的話，強勢管理就像是在堵水。比如說，員工因為違反部門規定犯了錯，領導就把員工叫到辦公室來痛罵一頓。結果呢？只有兩個結果，一是員工拍桌子辭職走人；二是員工忍氣吞聲低頭道歉，但是一轉身就在背後說你壞話。
單純的以情動人，就像是在不停的排水，都沒水了，又談什麼管理呢？一個員工犯了錯，你跟他講道理，“好了，這次我就原諒你了，下次不要再犯了。”員工點點天，結果第二天繼續犯錯。你難道又把員工叫進去講道理嗎？那麼你最後會發現，你感動天，感動你，就是感覺不了他。員工心裡可能還會想：“我就是犯錯了，你能拿我怎麼樣？”
二、就領導而言，恩威並施是必不可少的
恩威並施，通常指的是一種獎勵與懲罰並存的激勵政策；也就是說，對下屬同時實施恩惠與威嚴的行為，既要關愛員工，又要嚴格管理。這就很像中國傳統的太極圖。黑和白不再是矛盾對立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對立的雙方，也可以被融合在一起。
如果只有恩惠，員工就容易安於現狀，缺乏鬥志，不利於培養經營人才，更不利於企業發展；如果只有威嚴，員工就容易產生怨恨，缺乏安全感，不利於凝聚人心，難以提升士氣，團隊就會缺乏活力。
真正厲害的領導，都是恩威並重的，對待不同的人使用不同的態度，時而威嚴時而仁慈；真正聰明的領導，都是講情理的。遇到事情了，先講情後講理；真正高情商的領導，情緒都是琢磨不透的，既可以跟員工打成一片，又可以以威嚴鎮壓員工。
三、領導者如何才能恩威並施？
1.恩於生活，威於工作
威，要用於工作之間。要完成工作任務，要管好自己的下屬，對待屬下人員要告訴他們的責任，樹立領導的“威信”。
恩，要用於生活上的關心。如果一個員工在工作上勤勤懇懇，任勞任怨，那麼做為領導，一定要對他施“恩”，體現在生活上的關心，去了解他的困難，給予及時幫助。
2. 把握好火候與度量
給下屬員工恩惠的時候，一定要從小到大，從淡薄到濃厚，把握好火候與度量。
如果一開始就很多，後來由於力不從心就越來越少了；或者一開始很濃厚，後來越來越淡薄了，員工們就會忘記過去的恩惠，總是感覺你對他們越來越差了。
3. 力求精確
當你評價某位下屬的工作時，儘量力求精確，泛泛而談並不能起到好效果的。一來你的下屬不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評價也許根本就不能說服你的下屬，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。
與其說“小王，你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，不如說：“小王，你的報告中的數據不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。
總之，“恩”就是溫和、獎勵、讚美，“威”就是嚴格、批評、期望。下屬做得有失妥當的地方固然應當批評，而對其表現優秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣，下屬的內心才能平衡。
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焱公子
這個要看自身處於什麼發展階段。
我在20幾歲，年輕的時候就是強勢管理。那時候天不怕地不怕，就是一股勁兒奔向目標。
然後隨著年紀增長，越來越不強勢，但是執行力卻更強，這時候基本就是不怒自威了。行事風格變成了說話四平八穩，但是雷厲風行。
年紀再大些，到五十歲以後應該就會和風細雨了，和氣生財麼。
雜家小記
說說我經歷過的幾個部門領導吧，他們都有各自鮮明的特點，產生的結果完全不同。
部門領導A：是一位女經理。她的特點是有能力但不強勢，比較溫情，工作上特別認真負責，特別得員工的喜歡。在快40的時候懷孕了，為了項目，她經常陪著加班，因為身體不太好，最後孩子沒有保住，她最後含淚辭去經理職務，選擇離開公司。
她為什麼在孕期不穩的情況下還過度勞累，最後失去那個還沒出生的孩子? 因為她的上級是一個比較強勢的人，她不願意將這種強勢的行為傳遞到下級，很多壓力選擇自己承擔，最後承擔不了，傷心地離開了公司。
部門領導B：比較年輕，有幹勁，平時和員工一起時很能玩到一起。在強勢上級的領導下，他自己也想有些作為在工作上面有些過於強勢，於是，引起了下面員工的牴觸，有時工作也不好開展下去。最後，他也選擇了離開公司，另謀高就。
部門領導C：同級別的部門領導裡，他的資歷最老了。一個說明他很早就是部門經理了，另一個也說明他沒有升到更高一級。他比較隨和，不同的意見他也能聽進去。有時項目忙時，需要找人加班或安排額外的事情時，員工不樂意接受。他也不急，不強勢要求，就是慢慢地和員工磨，最後員工也去幹了。該爭取的利益，他也會幫員工爭取。雖然，平時把工作安排下去了，他就撒手不管了，員工也覺得他做老闆太舒服了，但是也就調侃一下，工作該怎麼幹就怎麼幹，也覺得他不催促和干涉也挺好的，反正需要的資源他也會去爭取。
部門領導D：他的特點是，平時表現得和員工打成一片，但是在工作上就盯的很細。工作安排下去後，他會一直追著，不斷詢問員工做到那一步了。最後的結果是，他比所有的老闆都累，頭髮白得很快，但是在員工這邊並沒有得到任何尊重，員工也覺得這個老闆太不信任員工。你作為老闆在關鍵點上把關，你連員工工作細節都干涉，別人怎麼幹活。
做部門領導，想要得到上級和下級同時認可，也的確是一件不容易的事情。
清茗
管理最怕就是走極端。強勢管理不可取，以情動人也不可取，最好的管理就是剛柔並濟，恩威並施。
看過李宗吾的《厚黑學》就會明白，管理其實也是一門厚黑學問。對員工好一點，以情感人也就是厚，對員工狠一點，強勢管理也就是黑。如果只有黑沒有厚，員工會服你嗎？不會！不服你哪來的執行力？只會磨洋工，好一點也是出工不出力。如果只有厚沒有黑，員工怕你嗎？不怕！既然都不怕你，你的命令有人聽嗎，沒有！那就也沒有執行力！
所以，好的領導一定是厚黑高手。就像劉邦一樣，一邊對韓信施以小恩小惠，看韓信穿得單薄，來來來，趕緊把我的衣服穿上。韓信來彙報工作，還沒吃飯吧？來來來，吃我的！說話就把飯碗給了韓信。這是厚！因為劉邦會玩“厚”，所以韓信感激涕零。劉邦和項羽打得激烈的時候，項羽來拉攏韓信，要韓信反劉邦。韓信說:大王對我挺好，解衣推食，我怎麼好意思背叛他呢。
可是劉邦也挺“黑”的，該下手了絕不手軟。看韓信不老實了，突然就去了韓信的兵營，直接把兵符拿走了，一下子就削了韓信的兵權。剛開始封韓信楚王，後來直接降為淮陰侯。所以我們看到歷史都是《淮陰侯列傳》。最後，還是怕韓信造反，劉邦的老婆和蕭何一嘀咕，乾脆把他殺了得了。於是，倆人做了個局，要韓信來總部開會。然後，二話不說，就把韓信給收拾了。這就是“黑”。雖然是呂后乾的，但是如果劉邦不支持，呂后敢這麼做嗎。歸根結底還是劉邦的意思。
所以，做領導的都比較厚黑，一手拿甜棗，一手拿大棒。聽話，就給你倆甜棗，不聽話，大棒就上去了。強勢管理的，那叫莽夫，以情動人的，那叫傻瓜。
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管理那點事
作為部門領導，是應該強勢管理，還是要以情動人？
作為管理者而言，應該要比普通員工更加懂得管理之道，也更能洞悉人性的本質。
就拿本題而言，強勢管理還是以情動人，我認為，不是非此即彼、非黑即白的，難道我們選擇了強勢管理，就不能選擇以情動人了嗎？
01
領導應該知道刺蝟法則
刺蝟法則：冬天時，刺蝟終於找到了一個比較合適的距離，既能夠相互取暖又不會被扎。
這告誡我們，人與人之前既要保持合適的距離，更要講究適度的原則。
不管是強勢管理，還是以情動人，走向任何一個極端，都是錯誤的做法。
古人講究中庸之道，我們也應該有凡事講究適度適量的法則，在兩者之間都找到一個恰當的值。
這就需要我們，面對不同的事情，要根據情況不同，而區別對待，有的需要強勢管理，而有的則需要以情動人。
02
涉及原則底線，需要強勢管理
那麼，什麼時候我們要需要強勢管理呢？
我認為，就是在工作的時候，涉及到原則和底線的時候。
工作的原則和底線，是單位賴以生存的根本，他不僅能維持單位里正常的工作關係，更對單位長遠的發展具有重要的意義。
比如說，近期單位遲到早退情況較多，這時就需要強勢管理，嚴格紀律和制度，讓大家無理由地遵守和尊重單位考勤制度；
比如說，工作時有不少員工自由散漫，經常出現玩手機、聊天等情況，這也需要強勢管理，該懲罰時也要絲毫不手軟；
比如說，強調多次的工作任務沒有完成，員工還一副無所謂的態度，這更需要強勢管理，該嚴厲批評時就該毫不客氣。
03
涉及員工切身利益，需要以情動人
那麼，什麼時候我們需要以情動人呢？
我認為，就是在工作的時候，涉及到
員工切身利益的時候，需要以情動人。領導不是冷冰冰的冷血動物，是一個活生生的人，也同樣擁有豐富的情感和態度，因此，適當地向員工表露感情，更能拉近與員工之間距離，提升互相之間的感情。
比如說，員工認為目前的工作非常辛苦，向我提出更換工作崗位的需求，那麼我就要以情動人，向他說明單位目前的難處，人員的流失等等，喚起他內心對於崗位的熱愛；
比如說，員工和同事發生爭執，向我來屢次告狀，那麼我也要以情動人，向他說明團結同事的重要性，讓他不在斤斤計較。
比如說，員工提出漲工資的要求，我更要以情動人，向他說明單位目前的狀況，讓他打心裡有認同感。
總結：作為領導，很多事情不是選擇題，而是填空題，需要自己去斟酌和思考。強勢管理和以情動人，並不是永遠不能並存的兩個狀態，懂得中庸和適度，才是管理的至高之道。
職場小偉
我只能說兩者都不好，哪裡有壓迫哪裡就有反抗。太強勢不得人心，太軟弱沒人服你。那麼是不是就沒辦法了？當然不是。
凡事講究個規矩，身為領導不管你強勢不強勢，但決不能軟弱！
曉之以理動之以情那套只能用一次兩次，用多了不僅沒效果，還有可能會助長下屬的氣焰。到時候其他人怎麼看你？可能會覺得你沒本事不敢處理人，只會給大家講道理。當大家覺得犯錯的成本不高時，都會學著去效仿，到時候你怎麼辦？難道一個一個的去給他們講道理嗎？這樣是不行的。
我的觀點就是，凡事不過三，我可以給你機會，也會苦口婆心的去給你講些大道理，但是你要不聽，那就別怪我不客氣，有一有二沒有再三。每一次給他講道理的時候都要讓他覺得語氣一次比一次嚴厲。讓他明白再不改正，下場就是自找的。先禮後兵，等到那個時候處理你的時候絕對不會手軟，誰跳得越高，就讓他摔得越狠。
當領導是門學問，當領導不要怕得罪人，不得罪幾個人是成就不了你的。管理者與被管理者的矛盾絕不是一天兩天形成的。既然走到這個位置，那就要有心理準備，你需要在管理好部門的同時，還要去加強部門的凝聚力，團結力，千萬不要弄成一盤散沙，把那些害群之馬儘早的踢出隊伍，這樣才利於部門的健康發展。
職場問劍
我就算沒有多年領導經驗，只要當過一天領導，也可以很肯定地告訴大家：作為領導，不管是強勢管理還是以情動人，都可以！為什麼呢？
因為問題並不在這兩點上，領導要想讓員工服服氣氣，聽從指揮，要做的是其實是：獎罰分明，建立領導權威。
堅持獎罰分明，讓員工看到領導公正處事的一面，從而服從管理
領導要想員工服從管理，首先要有獎罰大權，否則談什麼管理都沒有，員工甚至都不會在意太在意領導話語。
畢竟，“獎”決定了員工聽從管理的動力，而“罰”決定了員工服從管理的壓力。
我就見過有個部門的主管做得太“憋屈”了，為什麼，因為上面的領導管得太緊，這個部門的績效考核獎金和人事任用直接由大領導抓住，部門主管夾在中間，基本失去了管理的權力，說什麼也不管用。也難免有些員工經常不把他放眼裡，直接跑去討好大領導。
1、獎勵不只有獎金鼓勵，更要有理有據
相反地，我見過大部分團隊管理得很好的領導，都能做到獎罰分明。當然，這裡的“獎”並不只是說績效考核，它還可以包含：
- 對員工表現好的行為給予表揚，尤其是在會議上
- 對工作業績突出，有明顯價值產出的員工，給予更多的獎金獎勵
- 對公司有突出貢獻的員工，給予精神獎勵（比如榮譽員工獎、優秀員工證書等）
不管是哪一種獎勵方式，一定要有理有據。
- 如果是獎金獎勵，一定要有對應的獎勵制度作為支撐，儘量不多給，也不少給；
- 如果是語言表揚或精神獎勵，一定要說出表揚和獎勵的具體原因，做出來哪些行為和貢獻。
強調這兩點，就是要讓其他員工對獎勵服氣、信服。
2、罰就是堅持按問責制度執行，不可人情化
中國是個人情社會，很多領導在處罰上，其實很難做到公正，一方面容易在情緒到來的時候，出發過猛，另一方面則容易考慮到人情，偶爾“放水”。
前者還好，後者一旦出現，員工就會認為領導不公正，不能做到一視同仁，從而對領導的管理有所不服。
堅持做到合理處罰，就要制定問責制度，就像制定法律，規範犯罪行為一樣。
不管任何人，不管任何出錯的行為，都堅持按照問責制度執行，這對領導來說確實有壓力，會讓員工覺得領導不人性化。但這是維持公正形象的最重要手段，想想包公為何被公認為“大公無私”，不就是因為他在處罰上一視同仁嗎。
所以，在處罰上要制定問責制度，堅持執行，才能讓員工信服。
建立權威形象：決策果斷，敢於承擔責任
要讓員工服從管理，除了獎罰制度上的分明，還要讓員工對領導個人感到信服。這時候，領導在員工面前就必須做到兩點：
- 決策果斷。在員工面前千萬不要猶猶豫豫，不然員工容易對領導的管理亦失去信心。只有決策果斷，不管最終決策是對是錯，至少在氣勢上就獲得了員工的認可。
- 敢於承擔責任。這點大家都明白，大佬站在前面為大家槓著，更容易贏得員工的歸屬。作為領導，在關鍵時刻，必須站在部門前面，在員工面前建立敢於承擔責任的形象，才能獲得大部分員工的支持。
只有做到制度上的獎罰分明，在部門員工面前建立起領導的權威形象，員工才會真正服氣，服從管理。
我是學習委猿，用了15年時間大鬧天宮、西天取經得到了財富自由。40歲退休在家閒著沒事專門研究職場進化論，勤勤懇懇地碼了1240個字回答這個問題。覺得有幫助的【點個贊，轉個發，關注關注】
學習委猿
看到這個問題，想到董明珠當年整治辦公室懶散作風問題時的插曲：在已明確下達規定禁止在上班時間吃東西，違禁者將罰款100元的情況下一名家境貧寒的女員工正好撞“槍口”上，對此董明珠強硬堅持規定罰款100元，但是在下班後卻又找到該女員工私下給她100元，並明確告知：這錢不是還她的罰款，罰款是罰款，這個錢是因為知道你現在家庭情況特殊給你的幫助。
作為企業管理者，不論是強勢管理還是以情動人，只要是單一的使用，都無法穩定長久，兩者和諧的靈活運用才是正確的管理之道。簡單來說，歸結為下列三種情況：
一、看情況
在企業內，所有的規章制度，企業文化宣揚的價值觀等都是必須一貫嚴格執行的，因為這些東西的設立正是為了企業能夠擁有特定的品質和風範，唯有從頭至尾，從上至下一貫的對待，才能有效的用它們規範員工併發揮出所具有的指導作用。否則，一次的違背，就有可能讓之前所有的建設和努力功虧一簣。
這就像一個人總在大家面前說自己最看重講信用，自己也一直是信守承諾的人，但是隻要發生一次失信於人的事，很多曾經信任他的人都不再相信他。
所以，企業的規定，一直在宣揚的東西是不容人挑釁的，面對這些，必須毫不留情，也即強勢管理。
二、分場合
有些領導喜歡什麼事兒都由自己說了算，就算開會名義上是徵求大家意見，最後也都是自己原先的注意，這樣到了最後所有下屬都不願意表達個人的想法和意見，真正成為領導的“一言堂”。這很不利於團隊和企業的良性發展，但是在一些特殊情況下領導者卻必須要強勢，比如在一些要儘快做出明確決定的重大事項面前，就像明成祖朱棣當年在眾人都反對遷都北京的巨大困境下依然果決下令遷都；就像阿里巴巴內部在“要不要做雲計算”而爭執不休時，馬雲拍板：做。
作為領導，一個團隊或者一家企業的帶頭者，有些強勢是必不可少的，當然這對領導者自身的能力和眼光判斷都有更高的要求。
三、看性格
一方面領導者自身的性格決定了自帶的管理風格，雖然可以逐漸改善但也不是說有一套標準就能馬上對照的，所以根據性格可能有些領導喜歡並擅長以談心等方式鼓勵幫助員工“以情動人”，而有些領導則擅長或喜歡直接幫助員工生活困難“以情動人”，或者兩者兼具。
另一方面員工性格也不相同，有些可能喜歡領導能時常幫助開導自己，而有些則覺得這是領導的“嘮叨”，適當時候一兩句提醒就好了，更喜歡“剛直”的領導，所以，“以情動人”也是因人而異的一件事情。
無論強勢管理還是以情動人，本質的目的都是能集結一群人的心，在一定規則和方向下共同前行，這樣來看，強勢管理能控制好方向，而以情動人則像是粘合劑，能夠幫助將一群人凝聚的更緊密，兩者調和得當，必將前行無阻。
我是@螺螄姐聊下班後，一個不務正業的職場老阿姨，專注研究八小時外副業，歡迎關注我喲。
螺螄姐聊下班後
管理並無定式，每個人的管理風格都不一樣；只要自己認為好用、適用就可以了，適合自己的才是最好的!
如果你是部門領導會強勢管理還是以情動人了呢？我們來分析這兩種管理方式的特點與執行條件再做決定:
一.強勢管理
1.強勢管理的特點
①權力高度集中
②說一不二
③快決策
④強執行
⑤效率高
2.強勢管理的條件
①個人實力強、威望高
②團隊架構穩定
③團隊凝聚力強
④團隊複製能力強
⑤薪酬福利好
⑥高層充分信任
如果你的強勢管理條件不足，而採用強勢管理反而會降低效率，甚至自己會因此"下崗"；這絕不是危言聳聽！
舉例:個人實力不強、威強不高
你在強勢管理的過程中，某個實力下屬不服從直接撂挑子不幹；到時候你肯定找他溝通，無論你和他說什麼，他就是不同意你的做法。
由於你的實力不夠他竟然當眾挑釁你，你是應戰還是不應戰，豈不是騎虎難下!你要是應戰，自己很可能敗下陣來；你若不應戰，管理權威何在？你以後還怎麼管理下屬，真是進退兩難!
所以說當自己實力不強、個人威望不高的時候，一定要慎用強勢管理!否則，會讓自己陷入尷尬、被動之中；萬一觸犯眾怒自己說不定還會被公司辭退!
二.以情動人
1.以情動人的特點
①充分民主
②充分溝通
③充分尊重員工
④用情感籠絡人心
⑤集思廣益
⑥決策慢、效率低
2.以情動人的條件
①足夠多的前期籌劃時間
②足夠多的耐心
③好脾氣
④肚量大
⑤好心態
⑥下屬要明事理
如果公司沒有給你足夠的籌劃時間，你用以情動人的管理方式會讓人焦頭爛額，窮於應付!
舉例:公司下達下月業績任務，你要組織部門人員制定出一個可行的計劃!可是大家各說各的理，各講各的“道”；而馬上就要到了執行計劃的時候了，根本沒有那麼多時間讓你去一個個做溝通，讓你去以情動人!
你在萬般無奈之下只好從中選一個計劃執行，由於之前並沒有統一意見，所以大家心不同、力當然使不到一塊去；於是出現內耗、扯皮，你整天窮於應對!
其實強勢管理和以情動人並不衝突，而是可以融合的!當強勢管理條件不足時就結合動之以情；當動之以情時間不足時就結合強勢管理；只有彼此融合才能更好的管理部門團隊！
我會優選以強勢管理為主，以情動人為輔的管理方式；從而提高團隊凝聚力，提高團隊執行力，提高團隊的工作效率，併為公司創造更大的價值，更大貢獻；同時也為大家謀福利、謀發展!
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諸葛明職場教練
強勢管理和以情動人，作為領導，軟硬兩手都要抓，只是用在不同地方。
需要一言堂的時候，強勢管理為佳
比如你想把A項目分配給小李，結果小李不想接。你苦口婆心講述這個項目對他的好處，他就是不肯。項目A本來就在小李的工作職責內，你以情動人還不如強勢管理。
比如下屬之間的合作，一般都是由領導來規定合作方式。下屬自主決定，小李認為這事該小陳管，小陳覺得是小李的工作，結果誰都沒做，責任歸誰？歸領導，沒在下屬直接劃清楚分界線。
比如平時開例會，大家習慣性遲到5分鐘，你想讓大家準時到。這種時候，討論是沒有結果的，領導直接說，“我想大家準時到”，這種不容置疑會更好。
有需要的話，可以提前徵求大家的意見，充分討論。比如向某個部門提意見，大家討論過後，由領導拍板應該怎麼做。
分配任務、決定眾人的合作方式、會議結語、立規矩等等，如果是以情動人，一是可能對方不接受，任務就一直拖著。二是該劃線的時候，不劃清楚，後續麻煩事不斷。三是有幾件事結果很差，可能會引起大家對領導的質疑，團隊就不好帶了。
該以情動人的時候，不要拿“領導”兩個字壓人
比如小陳今天想休假，下午要去接孩子。他想休一天，但有個他正在跟進的項目，臨時安排了會在上午。這時，就可以以情動人，上午開會，下午休假行不行？同時，安排好同事做緊急聯繫人。
休假是下屬的權利，作為領導，要尊重這一點。若是領導時時用“權威”壓人，下屬就會變成敢怒不敢言。久而久之，也許會出現“領導認為很穩定的人，怎麼突然辭職了”的故事。
職場上下屬和領導沒有太多事出突然，所有的一切，是早有徵兆，而你不自知。
以情動人，是發生在可能道理講不通，但你又想讓他這麼做，所以用這種方法去打動他。一般下屬不會太明著反對領導，這是“明規則”。
該和下屬閒聊的時候，也可以參與進“八卦”裡
比如在工作間隙，大家談論一下週末去哪裡玩呀，曾遇到什麼好玩好吃的，有什麼奇葩事分享。
比如分享一下其他部門的一些小八卦呀，辦公室的新舉措討論呀。
就是工作之外，但又和工作有些聯繫的情況，領導也可以參與進下屬之間的討論。一起八卦，可以有效拉近距離。
這樣的領導，下屬認為是可以溝通的領導。這對雙方的關係非常重要。
太多的下屬不敢主動跟領導溝通，對下屬是一種傷害，對領導又何嘗不是？比如年會上每個部門出一個人彙報，團隊明明就有一把好手，你給了不合適的人，讓老闆留下不好的印象。這樣多可惜呀。
在工作上，如果領導說太多，下屬說太少，也有很多問題。雙方都有足夠的發言，才能讓團隊共同成長。
綜上所述，領導最好是強勢管理+以情動人，該強勢的時候強勢，“為難”的時候以情動人。
如果你擔心以情動人、與下屬走得太近會影響領導的權威，其實沒必要。在工作上的嚴格要求和嚴肅認真，和工作外的平易近人不衝突。只要你把握好界限，這會讓“領導”這個人設更接地氣，更具有領導的權威。
