资深机械工程师
做管理，绝对不是一件非黑即白的事件。只强调管理，你把员工当什么？当机器吗？只强调情感，那员工到底是来上班的，还是来谈恋爱的呢？
强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。
一、管理最怕就是走极端
我遇到一些管理者，他们就是过多的偏向一个方向。
如果把管理看作河水的话，强势管理就像是在堵水。比如说，员工因为违反部门规定犯了错，领导就把员工叫到办公室来痛骂一顿。结果呢？只有两个结果，一是员工拍桌子辞职走人；二是员工忍气吞声低头道歉，但是一转身就在背后说你坏话。
单纯的以情动人，就像是在不停的排水，都没水了，又谈什么管理呢？一个员工犯了错，你跟他讲道理，“好了，这次我就原谅你了，下次不要再犯了。”员工点点天，结果第二天继续犯错。你难道又把员工叫进去讲道理吗？那么你最后会发现，你感动天，感动你，就是感觉不了他。员工心里可能还会想：“我就是犯错了，你能拿我怎么样？”
二、就领导而言，恩威并施是必不可少的
恩威并施，通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；也就是说，对下属同时实施恩惠与威严的行为，既要关爱员工，又要严格管理。这就很像中国传统的太极图。黑和白不再是矛盾对立，而是融为一体，就像“恩”和“威”这看似对立的双方，也可以被融合在一起。
如果只有恩惠，员工就容易安于现状，缺乏斗志，不利于培养经营人才，更不利于企业发展；如果只有威严，员工就容易产生怨恨，缺乏安全感，不利于凝聚人心，难以提升士气，团队就会缺乏活力。
真正厉害的领导，都是恩威并重的，对待不同的人使用不同的态度，时而威严时而仁慈；真正聪明的领导，都是讲情理的。遇到事情了，先讲情后讲理；真正高情商的领导，情绪都是琢磨不透的，既可以跟员工打成一片，又可以以威严镇压员工。
三、领导者如何才能恩威并施？
1.恩于生活，威于工作
威，要用于工作之间。要完成工作任务，要管好自己的下属，对待属下人员要告诉他们的责任，树立领导的“威信”。
恩，要用于生活上的关心。如果一个员工在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，那么做为领导，一定要对他施“恩”，体现在生活上的关心，去了解他的困难，给予及时帮助。
2. 把握好火候与度量
给下属员工恩惠的时候，一定要从小到大，从淡薄到浓厚，把握好火候与度量。
如果一开始就很多，后来由于力不从心就越来越少了；或者一开始很浓厚，后来越来越淡薄了，员工们就会忘记过去的恩惠，总是感觉你对他们越来越差了。
3. 力求精确
当你评价某位下属的工作时，尽量力求精确，泛泛而谈并不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。
与其说“小王，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小王，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。
总之，“恩”就是温和、奖励、赞美，“威”就是严格、批评、期望。下属做得有失妥当的地方固然应当批评，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样，下属的内心才能平衡。
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焱公子
这个要看自身处于什么发展阶段。
我在20几岁，年轻的时候就是强势管理。那时候天不怕地不怕，就是一股劲儿奔向目标。
然后随着年纪增长，越来越不强势，但是执行力却更强，这时候基本就是不怒自威了。行事风格变成了说话四平八稳，但是雷厉风行。
年纪再大些，到五十岁以后应该就会和风细雨了，和气生财么。
杂家小记
说说我经历过的几个部门领导吧，他们都有各自鲜明的特点，产生的结果完全不同。
部门领导A：是一位女经理。她的特点是有能力但不强势，比较温情，工作上特别认真负责，特别得员工的喜欢。在快40的时候怀孕了，为了项目，她经常陪着加班，因为身体不太好，最后孩子没有保住，她最后含泪辞去经理职务，选择离开公司。
她为什么在孕期不稳的情况下还过度劳累，最后失去那个还没出生的孩子? 因为她的上级是一个比较强势的人，她不愿意将这种强势的行为传递到下级，很多压力选择自己承担，最后承担不了，伤心地离开了公司。
部门领导B：比较年轻，有干劲，平时和员工一起时很能玩到一起。在强势上级的领导下，他自己也想有些作为在工作上面有些过于强势，于是，引起了下面员工的抵触，有时工作也不好开展下去。最后，他也选择了离开公司，另谋高就。
部门领导C：同级别的部门领导里，他的资历最老了。一个说明他很早就是部门经理了，另一个也说明他没有升到更高一级。他比较随和，不同的意见他也能听进去。有时项目忙时，需要找人加班或安排额外的事情时，员工不乐意接受。他也不急，不强势要求，就是慢慢地和员工磨，最后员工也去干了。该争取的利益，他也会帮员工争取。虽然，平时把工作安排下去了，他就撒手不管了，员工也觉得他做老板太舒服了，但是也就调侃一下，工作该怎么干就怎么干，也觉得他不催促和干涉也挺好的，反正需要的资源他也会去争取。
部门领导D：他的特点是，平时表现得和员工打成一片，但是在工作上就盯的很细。工作安排下去后，他会一直追着，不断询问员工做到那一步了。最后的结果是，他比所有的老板都累，头发白得很快，但是在员工这边并没有得到任何尊重，员工也觉得这个老板太不信任员工。你作为老板在关键点上把关，你连员工工作细节都干涉，别人怎么干活。
做部门领导，想要得到上级和下级同时认可，也的确是一件不容易的事情。
清茗
管理最怕就是走极端。强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。
看过李宗吾的《厚黑学》就会明白，管理其实也是一门厚黑学问。对员工好一点，以情感人也就是厚，对员工狠一点，强势管理也就是黑。如果只有黑没有厚，员工会服你吗？不会！不服你哪来的执行力？只会磨洋工，好一点也是出工不出力。如果只有厚没有黑，员工怕你吗？不怕！既然都不怕你，你的命令有人听吗，没有！那就也没有执行力！
所以，好的领导一定是厚黑高手。就像刘邦一样，一边对韩信施以小恩小惠，看韩信穿得单薄，来来来，赶紧把我的衣服穿上。韩信来汇报工作，还没吃饭吧？来来来，吃我的！说话就把饭碗给了韩信。这是厚！因为刘邦会玩“厚”，所以韩信感激涕零。刘邦和项羽打得激烈的时候，项羽来拉拢韩信，要韩信反刘邦。韩信说:大王对我挺好，解衣推食，我怎么好意思背叛他呢。
可是刘邦也挺“黑”的，该下手了绝不手软。看韩信不老实了，突然就去了韩信的兵营，直接把兵符拿走了，一下子就削了韩信的兵权。刚开始封韩信楚王，后来直接降为淮阴侯。所以我们看到历史都是《淮阴侯列传》。最后，还是怕韩信造反，刘邦的老婆和萧何一嘀咕，干脆把他杀了得了。于是，俩人做了个局，要韩信来总部开会。然后，二话不说，就把韩信给收拾了。这就是“黑”。虽然是吕后干的，但是如果刘邦不支持，吕后敢这么做吗。归根结底还是刘邦的意思。
所以，做领导的都比较厚黑，一手拿甜枣，一手拿大棒。听话，就给你俩甜枣，不听话，大棒就上去了。强势管理的，那叫莽夫，以情动人的，那叫傻瓜。
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管理那点事
作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？
作为管理者而言，应该要比普通员工更加懂得管理之道，也更能洞悉人性的本质。
就拿本题而言，强势管理还是以情动人，我认为，不是非此即彼、非黑即白的，难道我们选择了强势管理，就不能选择以情动人了吗？
01
领导应该知道刺猬法则
刺猬法则：冬天时，刺猬终于找到了一个比较合适的距离，既能够相互取暖又不会被扎。
这告诫我们，人与人之前既要保持合适的距离，更要讲究适度的原则。
不管是强势管理，还是以情动人，走向任何一个极端，都是错误的做法。
古人讲究中庸之道，我们也应该有凡事讲究适度适量的法则，在两者之间都找到一个恰当的值。
这就需要我们，面对不同的事情，要根据情况不同，而区别对待，有的需要强势管理，而有的则需要以情动人。
02
涉及原则底线，需要强势管理
那么，什么时候我们要需要强势管理呢？
我认为，就是在工作的时候，涉及到原则和底线的时候。
工作的原则和底线，是单位赖以生存的根本，他不仅能维持单位里正常的工作关系，更对单位长远的发展具有重要的意义。
比如说，近期单位迟到早退情况较多，这时就需要强势管理，严格纪律和制度，让大家无理由地遵守和尊重单位考勤制度；
比如说，工作时有不少员工自由散漫，经常出现玩手机、聊天等情况，这也需要强势管理，该惩罚时也要丝毫不手软；
比如说，强调多次的工作任务没有完成，员工还一副无所谓的态度，这更需要强势管理，该严厉批评时就该毫不客气。
03
涉及员工切身利益，需要以情动人
那么，什么时候我们需要以情动人呢？
我认为，就是在工作的时候，涉及到
员工切身利益的时候，需要以情动人。领导不是冷冰冰的冷血动物，是一个活生生的人，也同样拥有丰富的情感和态度，因此，适当地向员工表露感情，更能拉近与员工之间距离，提升互相之间的感情。
比如说，员工认为目前的工作非常辛苦，向我提出更换工作岗位的需求，那么我就要以情动人，向他说明单位目前的难处，人员的流失等等，唤起他内心对于岗位的热爱；
比如说，员工和同事发生争执，向我来屡次告状，那么我也要以情动人，向他说明团结同事的重要性，让他不在斤斤计较。
比如说，员工提出涨工资的要求，我更要以情动人，向他说明单位目前的状况，让他打心里有认同感。
总结：作为领导，很多事情不是选择题，而是填空题，需要自己去斟酌和思考。强势管理和以情动人，并不是永远不能并存的两个状态，懂得中庸和适度，才是管理的至高之道。
职场小伟
我只能说两者都不好，哪里有压迫哪里就有反抗。太强势不得人心，太软弱没人服你。那么是不是就没办法了？当然不是。
凡事讲究个规矩，身为领导不管你强势不强势，但决不能软弱！
晓之以理动之以情那套只能用一次两次，用多了不仅没效果，还有可能会助长下属的气焰。到时候其他人怎么看你？可能会觉得你没本事不敢处理人，只会给大家讲道理。当大家觉得犯错的成本不高时，都会学着去效仿，到时候你怎么办？难道一个一个的去给他们讲道理吗？这样是不行的。
我的观点就是，凡事不过三，我可以给你机会，也会苦口婆心的去给你讲些大道理，但是你要不听，那就别怪我不客气，有一有二没有再三。每一次给他讲道理的时候都要让他觉得语气一次比一次严厉。让他明白再不改正，下场就是自找的。先礼后兵，等到那个时候处理你的时候绝对不会手软，谁跳得越高，就让他摔得越狠。
当领导是门学问，当领导不要怕得罪人，不得罪几个人是成就不了你的。管理者与被管理者的矛盾绝不是一天两天形成的。既然走到这个位置，那就要有心理准备，你需要在管理好部门的同时，还要去加强部门的凝聚力，团结力，千万不要弄成一盘散沙，把那些害群之马尽早的踢出队伍，这样才利于部门的健康发展。
职场问剑
我就算没有多年领导经验，只要当过一天领导，也可以很肯定地告诉大家：作为领导，不管是强势管理还是以情动人，都可以！为什么呢？
因为问题并不在这两点上，领导要想让员工服服气气，听从指挥，要做的是其实是：奖罚分明，建立领导权威。
坚持奖罚分明，让员工看到领导公正处事的一面，从而服从管理
领导要想员工服从管理，首先要有奖罚大权，否则谈什么管理都没有，员工甚至都不会在意太在意领导话语。
毕竟，“奖”决定了员工听从管理的动力，而“罚”决定了员工服从管理的压力。
我就见过有个部门的主管做得太“憋屈”了，为什么，因为上面的领导管得太紧，这个部门的绩效考核奖金和人事任用直接由大领导抓住，部门主管夹在中间，基本失去了管理的权力，说什么也不管用。也难免有些员工经常不把他放眼里，直接跑去讨好大领导。
1、奖励不只有奖金鼓励，更要有理有据
相反地，我见过大部分团队管理得很好的领导，都能做到奖罚分明。当然，这里的“奖”并不只是说绩效考核，它还可以包含：
- 对员工表现好的行为给予表扬，尤其是在会议上
- 对工作业绩突出，有明显价值产出的员工，给予更多的奖金奖励
- 对公司有突出贡献的员工，给予精神奖励（比如荣誉员工奖、优秀员工证书等）
不管是哪一种奖励方式，一定要有理有据。
- 如果是奖金奖励，一定要有对应的奖励制度作为支撑，尽量不多给，也不少给；
- 如果是语言表扬或精神奖励，一定要说出表扬和奖励的具体原因，做出来哪些行为和贡献。
强调这两点，就是要让其他员工对奖励服气、信服。
2、罚就是坚持按问责制度执行，不可人情化
中国是个人情社会，很多领导在处罚上，其实很难做到公正，一方面容易在情绪到来的时候，出发过猛，另一方面则容易考虑到人情，偶尔“放水”。
前者还好，后者一旦出现，员工就会认为领导不公正，不能做到一视同仁，从而对领导的管理有所不服。
坚持做到合理处罚，就要制定问责制度，就像制定法律，规范犯罪行为一样。
不管任何人，不管任何出错的行为，都坚持按照问责制度执行，这对领导来说确实有压力，会让员工觉得领导不人性化。但这是维持公正形象的最重要手段，想想包公为何被公认为“大公无私”，不就是因为他在处罚上一视同仁吗。
所以，在处罚上要制定问责制度，坚持执行，才能让员工信服。
建立权威形象：决策果断，敢于承担责任
要让员工服从管理，除了奖罚制度上的分明，还要让员工对领导个人感到信服。这时候，领导在员工面前就必须做到两点：
- 决策果断。在员工面前千万不要犹犹豫豫，不然员工容易对领导的管理亦失去信心。只有决策果断，不管最终决策是对是错，至少在气势上就获得了员工的认可。
- 敢于承担责任。这点大家都明白，大佬站在前面为大家杠着，更容易赢得员工的归属。作为领导，在关键时刻，必须站在部门前面，在员工面前建立敢于承担责任的形象，才能获得大部分员工的支持。
只有做到制度上的奖罚分明，在部门员工面前建立起领导的权威形象，员工才会真正服气，服从管理。
我是学习委猿，用了15年时间大闹天宫、西天取经得到了财富自由。40岁退休在家闲着没事专门研究职场进化论，勤勤恳恳地码了1240个字回答这个问题。觉得有帮助的【点个赞，转个发，关注关注】
学习委猿
看到这个问题，想到董明珠当年整治办公室懒散作风问题时的插曲：在已明确下达规定禁止在上班时间吃东西，违禁者将罚款100元的情况下一名家境贫寒的女员工正好撞“枪口”上，对此董明珠强硬坚持规定罚款100元，但是在下班后却又找到该女员工私下给她100元，并明确告知：这钱不是还她的罚款，罚款是罚款，这个钱是因为知道你现在家庭情况特殊给你的帮助。
作为企业管理者，不论是强势管理还是以情动人，只要是单一的使用，都无法稳定长久，两者和谐的灵活运用才是正确的管理之道。简单来说，归结为下列三种情况：
一、看情况
在企业内，所有的规章制度，企业文化宣扬的价值观等都是必须一贯严格执行的，因为这些东西的设立正是为了企业能够拥有特定的品质和风范，唯有从头至尾，从上至下一贯的对待，才能有效的用它们规范员工并发挥出所具有的指导作用。否则，一次的违背，就有可能让之前所有的建设和努力功亏一篑。
这就像一个人总在大家面前说自己最看重讲信用，自己也一直是信守承诺的人，但是只要发生一次失信于人的事，很多曾经信任他的人都不再相信他。
所以，企业的规定，一直在宣扬的东西是不容人挑衅的，面对这些，必须毫不留情，也即强势管理。
二、分场合
有些领导喜欢什么事儿都由自己说了算，就算开会名义上是征求大家意见，最后也都是自己原先的注意，这样到了最后所有下属都不愿意表达个人的想法和意见，真正成为领导的“一言堂”。这很不利于团队和企业的良性发展，但是在一些特殊情况下领导者却必须要强势，比如在一些要尽快做出明确决定的重大事项面前，就像明成祖朱棣当年在众人都反对迁都北京的巨大困境下依然果决下令迁都；就像阿里巴巴内部在“要不要做云计算”而争执不休时，马云拍板：做。
作为领导，一个团队或者一家企业的带头者，有些强势是必不可少的，当然这对领导者自身的能力和眼光判断都有更高的要求。
三、看性格
一方面领导者自身的性格决定了自带的管理风格，虽然可以逐渐改善但也不是说有一套标准就能马上对照的，所以根据性格可能有些领导喜欢并擅长以谈心等方式鼓励帮助员工“以情动人”，而有些领导则擅长或喜欢直接帮助员工生活困难“以情动人”，或者两者兼具。
另一方面员工性格也不相同，有些可能喜欢领导能时常帮助开导自己，而有些则觉得这是领导的“唠叨”，适当时候一两句提醒就好了，更喜欢“刚直”的领导，所以，“以情动人”也是因人而异的一件事情。
无论强势管理还是以情动人，本质的目的都是能集结一群人的心，在一定规则和方向下共同前行，这样来看，强势管理能控制好方向，而以情动人则像是粘合剂，能够帮助将一群人凝聚的更紧密，两者调和得当，必将前行无阻。
我是@螺蛳姐聊下班后，一个不务正业的职场老阿姨，专注研究八小时外副业，欢迎关注我哟。
螺蛳姐聊下班后
管理并无定式，每个人的管理风格都不一样；只要自己认为好用、适用就可以了，适合自己的才是最好的!
如果你是部门领导会强势管理还是以情动人了呢？我们来分析这两种管理方式的特点与执行条件再做决定:
一.强势管理
1.强势管理的特点
①权力高度集中
②说一不二
③快决策
④强执行
⑤效率高
2.强势管理的条件
①个人实力强、威望高
②团队架构稳定
③团队凝聚力强
④团队复制能力强
⑤薪酬福利好
⑥高层充分信任
如果你的强势管理条件不足，而采用强势管理反而会降低效率，甚至自己会因此"下岗"；这绝不是危言耸听！
举例:个人实力不强、威强不高
你在强势管理的过程中，某个实力下属不服从直接撂挑子不干；到时候你肯定找他沟通，无论你和他说什么，他就是不同意你的做法。
由于你的实力不够他竟然当众挑衅你，你是应战还是不应战，岂不是骑虎难下!你要是应战，自己很可能败下阵来；你若不应战，管理权威何在？你以后还怎么管理下属，真是进退两难!
所以说当自己实力不强、个人威望不高的时候，一定要慎用强势管理!否则，会让自己陷入尴尬、被动之中；万一触犯众怒自己说不定还会被公司辞退!
二.以情动人
1.以情动人的特点
①充分民主
②充分沟通
③充分尊重员工
④用情感笼络人心
⑤集思广益
⑥决策慢、效率低
2.以情动人的条件
①足够多的前期筹划时间
②足够多的耐心
③好脾气
④肚量大
⑤好心态
⑥下属要明事理
如果公司没有给你足够的筹划时间，你用以情动人的管理方式会让人焦头烂额，穷于应付!
举例:公司下达下月业绩任务，你要组织部门人员制定出一个可行的计划!可是大家各说各的理，各讲各的“道”；而马上就要到了执行计划的时候了，根本没有那么多时间让你去一个个做沟通，让你去以情动人!
你在万般无奈之下只好从中选一个计划执行，由于之前并没有统一意见，所以大家心不同、力当然使不到一块去；于是出现内耗、扯皮，你整天穷于应对!
其实强势管理和以情动人并不冲突，而是可以融合的!当强势管理条件不足时就结合动之以情；当动之以情时间不足时就结合强势管理；只有彼此融合才能更好的管理部门团队！
我会优选以强势管理为主，以情动人为辅的管理方式；从而提高团队凝聚力，提高团队执行力，提高团队的工作效率，并为公司创造更大的价值，更大贡献；同时也为大家谋福利、谋发展!
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诸葛明职场教练
强势管理和以情动人，作为领导，软硬两手都要抓，只是用在不同地方。
需要一言堂的时候，强势管理为佳
比如你想把A项目分配给小李，结果小李不想接。你苦口婆心讲述这个项目对他的好处，他就是不肯。项目A本来就在小李的工作职责内，你以情动人还不如强势管理。
比如下属之间的合作，一般都是由领导来规定合作方式。下属自主决定，小李认为这事该小陈管，小陈觉得是小李的工作，结果谁都没做，责任归谁？归领导，没在下属直接划清楚分界线。
比如平时开例会，大家习惯性迟到5分钟，你想让大家准时到。这种时候，讨论是没有结果的，领导直接说，“我想大家准时到”，这种不容置疑会更好。
有需要的话，可以提前征求大家的意见，充分讨论。比如向某个部门提意见，大家讨论过后，由领导拍板应该怎么做。
分配任务、决定众人的合作方式、会议结语、立规矩等等，如果是以情动人，一是可能对方不接受，任务就一直拖着。二是该划线的时候，不划清楚，后续麻烦事不断。三是有几件事结果很差，可能会引起大家对领导的质疑，团队就不好带了。
该以情动人的时候，不要拿“领导”两个字压人
比如小陈今天想休假，下午要去接孩子。他想休一天，但有个他正在跟进的项目，临时安排了会在上午。这时，就可以以情动人，上午开会，下午休假行不行？同时，安排好同事做紧急联系人。
休假是下属的权利，作为领导，要尊重这一点。若是领导时时用“权威”压人，下属就会变成敢怒不敢言。久而久之，也许会出现“领导认为很稳定的人，怎么突然辞职了”的故事。
职场上下属和领导没有太多事出突然，所有的一切，是早有征兆，而你不自知。
以情动人，是发生在可能道理讲不通，但你又想让他这么做，所以用这种方法去打动他。一般下属不会太明着反对领导，这是“明规则”。
该和下属闲聊的时候，也可以参与进“八卦”里
比如在工作间隙，大家谈论一下周末去哪里玩呀，曾遇到什么好玩好吃的，有什么奇葩事分享。
比如分享一下其他部门的一些小八卦呀，办公室的新举措讨论呀。
就是工作之外，但又和工作有些联系的情况，领导也可以参与进下属之间的讨论。一起八卦，可以有效拉近距离。
这样的领导，下属认为是可以沟通的领导。这对双方的关系非常重要。
太多的下属不敢主动跟领导沟通，对下属是一种伤害，对领导又何尝不是？比如年会上每个部门出一个人汇报，团队明明就有一把好手，你给了不合适的人，让老板留下不好的印象。这样多可惜呀。
在工作上，如果领导说太多，下属说太少，也有很多问题。双方都有足够的发言，才能让团队共同成长。
综上所述，领导最好是强势管理+以情动人，该强势的时候强势，“为难”的时候以情动人。
如果你担心以情动人、与下属走得太近会影响领导的权威，其实没必要。在工作上的严格要求和严肃认真，和工作外的平易近人不冲突。只要你把握好界限，这会让“领导”这个人设更接地气，更具有领导的权威。
