從中國的一級市場到二級市場，消費零售領域的研究都是當今顯學，而電商平臺公司更是紅利吃盡。
數據顯示，過去一年裡，如果把十幾家中國最頂級的上市互聯網公司分為銷售實物商品的消費類公司和銷售虛擬商品的內容類公司，那麼阿里巴巴、京東、拼多多、美團、唯品會等消費類公司的市值均得到大幅增長，而騰訊、百度、網易、微博、愛奇藝等內容類公司的市值則只收獲微增甚至下跌。
在此基礎上，相比起線下，在線廣告和在線娛樂的中國市場滲透率在各種統計中均已超過一半；而線上實物零售及生活服務在其整個大盤中的滲透率大約只有20%左右，增長空間仍然非常廣闊。
這一剪刀差的產生有其原因。過去兩年，抖音快手騰訊等流量平臺高速增長，這意味著線上廣告庫存也在同時增加。對於擅長進行數據營銷的電商平臺客戶來說，這也使得流量廣告採買的單位成本實際上有所下降。
以阿里巴巴為例，2019財年（2018年4月-2019年3月）的年度活躍買家數量整整增長了1.02億，即使現在的用戶基數大盤要比圖文信息流、短視頻風行前大了不少，但用戶增長的絕對值並不比之前低。而基數較小的拼多多更是以單季度四五千萬的速度逼近阿里巴巴，要達到這一增速，光靠所謂的社交裂變以小搏大是絕對不可能實現的，股東支持下的鉅額用戶增長投放和補貼才是更重要的原因。
邁入2020年，沒有跡象顯示這一市場趨勢會短期內遭到逆轉，擴大內需、提振消費的政策大環境也不會動搖，全領域的數字化滲透率亦在緩慢而堅定地提高。
不過，宏觀來看中國電商行業的2020年，從上往下和從下往上是存在一定預期矛盾的。
一方面，中國GDP、社會零售總額增速持續放緩，經濟處在下行區間。另一方面，以阿里、京東、拼多多為代表的中國頭部線上零售平臺公司，都對未來短期內的發展給出了超出行業均值的樂觀指引。更重要的是情緒，它們都不認為自己處在整體上的競爭劣勢地位。
毫無疑問，長期來看電商行業增速肯定會放緩，如果阿里、京東、拼多多的發展與它們的預期沒偏離太多，那麼唯一的解釋就是市場集中度會加速提高，新平臺電商的機會將越來越渺茫。
所謂神仙打架、魚蝦遭殃，有電商平臺創業者告訴36氪，2019年雙十一期間，流量的虹吸效應比往年要更加明顯。作為市場上的小玩家，在阿里京東拼多多大打出手的雙十一，ROI不划算，他們選擇縮減常規的市場投放，GMV和用戶活躍度的犧牲也實屬無奈，只能等過了那一陣再說。
五六年前，阿里遭遇京東挑戰時，還試圖守住自己對“雙十一”這個購物節的唯一解釋權，同時也希望擺脫壟斷嫌疑的標籤；而在過去的一年裡，拼多多引領、阿里京東跟進的“百億補貼”，就沒人還在拘泥於誰才是這個更為直白概念的發明者――大家心照不宣地在低線城市和縣域裡攻城略地，並互相“搭便車”做推廣。
與其去糾結似有若無的文案包裝創新，不如真刀真槍在同類業務上貼身肉搏。2020年的電商，它仍然是一個能吃環境和政策紅利的行業；但犧牲利潤，全力獲客，平臺之間慘烈的絞肉機大戰亦將持續。
阿里巴巴：集中一點，“倚天劍”聚划算能否再次登峰造極？
從收入、利潤和市值等多個角度來說，阿里巴巴都已經是中國規模最大的互聯網公司，僅在用戶數量的維度上稍遜於另一巨頭騰訊。
2019年之前，拼多多儘管早已進入了阿里巴巴CEO張勇的視野，但他只稱拼多多“過去切入的路徑是有效的”，“就當成在幫我開拓農村市場，教育用戶好了”。業務上，則零星有淘寶特價版、支付寶拼團小程序、淘寶特賣專區等產品或團隊應對拼多多，還難說阿里把這個對手提到多高的戰略地位。
到了2019年初，阿里重啟被馬雲稱為“倚天劍”、卻在上一輪消費升級浪潮中被降格的聚划算來統籌承接下沉市場獲取的流量。而阿里真正給聚划算大量傾斜資源則是要到2019年第四季度，在大手筆採買信息流流量的同時，四處冠名流量節目，前不久與春晚達成合作，撒幣20億，希望借春節這一契機，進一步搶奪下沉市場用戶。這個誕生於PC時代團購大戰一度過氣的老業務，一年時間就走到了前臺重塑品牌。
與此同時，此前都有過“投入無上限”承諾的本地生活和大文娛，引領過數個風口的雲計算、新零售等業務線則進行了保守經營，提高效率降低成本。另外，阿里戰投也與行業一樣全面收縮戰線，據36氪《2019 中國互聯網公司戰投白皮書》統計，2019年阿里新增項目僅39個，為2014年以來的最低值。
即使是阿里巴巴這樣的巨頭，資源也不是無限的。在過去一年裡，整個六千億美金市值的阿里巴巴，從流量投放和用戶補貼等支出方面來看，以聚划算為代表的淘系核心電商又重回集團明星地位。2020年，不出意外，聚划算仍然會作為阿里“打拼”施壓對手的頭號選手，其它業務則要為聚划算“讓路”。因為相比起另一強力對手美團，拼多多才稱得上是現在阿里的頭號目標。
在這種程度的支持下，聚划算盤子裡的一些SKU已經跟以低價聞名的拼多多不相上下，甚至有時能做到更低。兩年前，淘寶曾經釋放出的信號是“不會再走9.9包郵的老路”，但現實則是此一時彼一時，只要能扼殺拼多多的增長，沒有什麼業務是阿里不能去做的。
另一方面，如果看收入，那麼阿里的核心電商還沒把手牌出盡。2018年秋天手淘信息流全面改版至今，淘寶一直沒有把商品信息流的廣告庫存提價變現，而是選擇繼續“放任”用戶活躍和時長自然增長。也就是說，拼多多給淘寶帶來的壓力雖然逐漸上升，但仍然沒有到極端情況，而投資者也還在耐心等待阿里的成績單。
但不管怎麼說，整個阿里電商的體量已經很大，淘寶2019財年5.73萬億人民幣的GMV，2020財年預計則會突破1萬億美元，到低線市場的紅利也結束之後，中長期的整體增長放緩是必然的，總有一個時間點它不再能跑贏行業。到那個時候，阿里就必須回答自己一個問題：在核心電商之外，阿里還有什麼板塊既能佔住一個大賽道的市場份額，又能為集團貢獻利潤。
2020年的阿里，仍然會維持集中一點到聚划算的戰略。到底成功與否，“倚天劍”能否再次登峰造極？等下一次財報發佈，或許能管窺到一部分答案。
拼多多：只有持續增長，這個神話才能繼續
拼多多是三家頭部電商平臺裡爭議相對最大的。
過去幾年，在中國的一級市場有種說法，只有投中了拼多多才算是真正的成功。這個在阿里和京東眼皮子底下藉助於微信完成原始積累的黑馬，已經給市場帶來了太多的驚喜，當然也包括不確定性。
所有人都已經知道，阿里已經擺明把對拼多多施壓放在當下所有業務的最高優先級。
2019年，在面臨品牌商遭遇事實上“二選一”的擠壓之下，拼多多祭出“百億補貼”來打品牌戰，用擴大虧損補貼蘋果、戴森等正品經銷商，來試圖洗刷創業前三年落下的“山寨”、“假貨”等惡名。
拼多多上市以來已經融了三四十億美金，對投資者和分析師來說，在這個階段關注的點並不是拼多多能把營收做得多高，而是支出和營收的比例。一旦拼多多財報像2019年第三季度一樣在支出高企的情況下並沒能收穫很亮眼的GMV，那麼黃崢的故事和戰略就會遭到廣泛質疑。
長期來看，“百億補貼”是一個平臺在早期的一種快速有效獲客手段，卻並不是一種特別可持續的商業模式。當拼多多的高端用戶成規模之後，補貼的比例範圍和作用就會相應縮小。而消費者儘管享受過拼多多的補貼實惠，享受與拼多多競爭的淘寶、京東的補貼實惠，卻仍然只會忠於具體的品牌，不太可能忠於像拼多多這樣的渠道。
如果在沉澱出長期價值之前拼多多的現金流或者某一環鏈條出現問題，那麼這種簡單、粗暴、直接的補貼模式就難言成功。
那什麼才是有長期價值的呢？
主打C2M模式的“拼工廠”有，只是短期內還看不到轉化成果；拼多多一直在打消費者心智的品類農產品也有，只是農業的數字化改造難度更大，需要更長期更耐心的投入。另外，比如在農產品領域，拼多多還面臨遲早要與美團一戰的潛在壓力。“Eat better，live better.”的美團立志做餐飲全產業鏈，農產品就不可能拱手相讓。
目前看來，拼多多的現金流是一直是正的，GMV一直在增長；但這是有原因的，比如對商家的付款方面比較苛刻，供應商普遍反映拼多多的賬期很長，這意味著高槓杆，從而就需要所有人對拼多多有足夠的信心。很多商家和供應商正是看中拼多多的流量仍然在高速增長，給拼多多做單能幫助自己做大規模，規模上去後再談利潤。
但這一鏈條本身就很脆弱。外部有阿里京東強勢競爭、商家供應商叫苦連天，內部則持續高價挖人招聘、員工996高壓工作，這家公司在跟時間和人性賽跑。
此外，拼多多相比起阿里還有物流方面的隱患。阿里巴巴早已大比例入股了除韻達外的所有大型物流公司。拼多多已經建立了自己的電子面單系統避免數據被阿里掌握，但一旦阿里找到機會對四通一達施壓一起提價的話，拼多多上許多依賴9.9元包郵的商家利潤空間就會進一步被縮減，從而重新考量在拼多多上做的必要性。
目前看來，拼多多這個平臺對廣大中小商家來說還是增量，有機會通過在拼多多上的運營成為頭部，那麼即便利潤微薄也願意先做。而一旦拼多多的用戶側增長失速，導致的結果會比淘寶增長失速嚴重得多，對投資者、商家、員工都會出現問題。一旦人們對拼多多的信任崩塌，幾百億美金的拼多多神話也難以持續。
歸根結底，拼多多這個故事的勝負手還是增長。
京東：觸底之後，穿越迷霧
過去的一年，京東經歷了“過山車般”的大起大落。在經歷了性侵事件和股價的暴跌後，一輪從3月份開始，持續近2個月的組織架構大調整和內部優化從此展開。
對進入“深水區”的京東來說，這場改革猶如高馬力引擎，迅速將其拖離了緩緩下沉的軌道。在此之前，京東的GMV增速已連續幾個季度在20%左右徘徊，月活用戶的增速環比更是幾乎停滯，甚至出現負增長。
“這一年，雖然我們依舊辛苦忙碌，但最讓我高興的是，我們一起齊心協力穿越了迷霧……團隊的精氣神和內部的氛圍，都達到了這幾年最好的狀態！”1月12日，京東零售集團CEO徐雷在2019年度京東零售表彰大會上如是說道。
一年前，同樣的場合，面對內外部環境變化最劇烈的一年，徐雷給出的未來方向是：心迷則此岸，心悟則彼岸，要找到奮鬥的原動力，回到事業的初心。一年過去了，京東似乎正在按照徐雷定下的目標前進。
一個很明顯的趨勢是， 3C等核心品類在過去一年被明顯強化，而一些創新業務逐漸被“關停並轉”。
2018年底的組織架構調整中，大快消事業群被打散，絕大部分消費者業務被並進3C家電事業群后，而後者現已成為了京東最核心的業務中臺部門。
過去一年，京東家電已經把觸角延伸到了線下，伴隨著京東下沉的整體策略，京東家電也在逐步下沉。在2019年4月份的發佈會上，京東零售集團3C電子及消費品零售事業群總裁閆小兵將“線下再造一個京東家電”視為目標，2020年將是完成這一目標極為重要的一年。
除了在一二線大城市，建立超級體驗店，京東家電還計劃在三線城市推進“一城一店”，即每一箇中型城市開一家店；此外，四到六線鄉鎮市場的家電專賣店也將是2020 最重要的戰略之一。這意味著京東將直接殺入過去蘇寧、國美等家電零售門店的線下戰場。
目前京東家電專賣店已經覆蓋全國2.5萬個鄉鎮、60多萬個行政村。京東家電專賣店項目的負責人劉俊表示，“2021年，京東家電專賣店體系的GMV（成交總額）將超千億”。
那些曾經拖累京東的創新業務，比如7FRESH，也在積極調整，尋求新的發展方向――逐漸摒棄大店的“高舉高打”模式，探索適合社區、都市白領的“七鮮生活”和“七範兒”等小業態，這一思路被業界很多專業人士所認可。
尤其是在京東盈利狀態還未完全持穩，物流等核心業務短期內無法停止燒錢的情況下，穩妥的拓展創新業態，在業務模型跑通的前提下再大舉進攻，已經在京東內部逐漸達成共識。
除了像阿里一樣聚焦主業之外，“線下再造一個京東零售”，是徐雷在京東零售表彰大會上，對未來三年京東的期待。伴隨這一期待而來的，是京東零售的三大業務重點：下沉新興市場、全渠道和平臺生態。
去年9月份，“京喜”上線，從商城主體業務中獨立，10月底微信購物的一級入口切換為“京喜”，京東一改之前對拼購業務猶豫不決的態度。
在接受36氪採訪時，京東副總裁、京喜業務負責人韓瑞表示，“2020年，京東會在線上線下大力投入推廣京喜App，也有充足的預算去補貼用戶。”
韓瑞希望“2020年，京喜能完成大幾千萬的月活用戶數”，並把復購率當做最核心的數據指標看待。據悉，切換微信一級入口的2個多月，京喜的復購率相比之前京東商城已經提升不少。
不過要想實現這一目標並不容易。在下沉市場，拼多多和阿里的動作十分迅猛。相比較競爭對手，京東明顯剋制了很多。當然這有不言自明的苦衷，但拼多多和聚划算愈演愈烈的“掐架”或許會在2020年給京東以喘息之機，並借勢“彎道超車”。
京東的另一個優勢在於，在過去幾年，他們已經在線下積累了近300家京東電腦數碼專賣店、超過1.2萬家京東家電專賣店、以及00多萬家京東掌櫃寶合作門店。
結合京東物流的“千縣萬鎮24小時達”計劃（預計到2020年，四到六線城市及周邊鄉鎮等區域便可實現物流配送的“24小時達”），以及京東數科的金融服務，“組合拳”的方式會是京東2020年爭奪下沉市場的主要手段。
2020年，京東的另一個重點則是全渠道的整合營銷能力。在2019年完成對京東手機App的信息流改版後，京東在精準營銷層面已經開始“補功課”。類似於“京娛計劃”、360全渠道營銷方案的推出，未來將很大程度上提升京東零售業務的毛利率，依靠精準營銷帶來的廣告服務收入或許將大大增加。
在徐雷看來，全渠道的核心要素是供應鏈管理、數字化運營和整合營銷的能力，未來這三大能力能否貫穿到各種場景――無論是京東自己的場景、還是合作伙伴的場景，實現貨和人的統一，事關京東主業的經營效率。
平臺生態則是其三。目前京東自營和第三方平臺已經同等重要，2020年以自營為主的品類上，強化供應鏈優勢，藉助規模效應為用戶帶去更為物美價廉的商品或是關鍵；而在以POP為主的品類上，徐磊希望能建立良性生態規則，讓優質商家形成標杆效應，增加用戶購物頻次。
徐雷在表彰大會上表示，2019年對京東來說更多的是在休養生息、排兵佈陣和統一思想，還遠未取得階段性的成功。2020年，希望京東零售能在交易額、收入、用戶、利潤這四大核心指標上均實現加速增長。
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