2018年年底，距離新年還有三天的時候，湯道生在辦公室接受了一次採訪；如果不出意外，2019年年末，距離新年還有十一天的時候，他將再次站在聚光燈下。
2019年，應該是湯道生加入騰訊14年來“拋頭露面”最頻繁的年份。我們查閱了2019年過去十一個半月的公開報道，每個月，他不是在接受媒體採訪，就是在簽約儀式上，或者作為嘉賓出席各種論壇。但核心話題只有一個——產業互聯網。
騰訊總裁辦成員的工作節奏變化，沒有誰能像湯道生一樣代表著2019年騰訊的變革，他的“改變”某種意義上是整個騰訊在2019年業務大調整的縮影，因為其帶領的雲與智慧產業事業群（CSIG）是變革中最閃亮的那顆星，而CSIG承載的產業互聯網是騰訊目前最大動干戈的戰場。
如果說去年的“930變革”是騰訊的“謀定”，那麼，今年就是“後動”的開啟年，我們稱之為“換擋”，但換的不只是速度，還有動力結構。
騰訊的“換擋”是全方位的。在高層，今年11月11日，成立21週年之際，騰訊公佈了新的公司使命願景——用戶為本，科技向善，以及新的價值觀——正直、進取、協作、創造。前者，相比上一個版本的“最受尊敬的互聯網公司”更接地氣，後者則將舊版本的“合作”改為“協作”，拉低身段，“創新”改為“創造”，變被動跟隨（微創新）為主動出擊。在組織架構調整一年多後，騰訊以綱領性的宣言確定了變革的指導思想。
在中層，業務方面，CSIG確立了技術、應用和行業解決方案三位一體的輸出模式；平臺與內容事業群（PCG）重新調整內容分發機制，年中，企鵝號重新定位；11月，信息流產品深度整合，天天快報、QQ看點和QQ瀏覽器三而為一成為“騰訊看點”，成為信息流廣告的新勢力；金融線，備付金全部上繳後，理財通也推出了依託貨幣基金的“零錢通”，抗衡餘額寶。在制度方面，CSIG從人力到財務全方位調整，PCG推出了合夥人制度。
微觀層面，三月份曝出10%中幹裁員；部分商務從咖啡桌旁走上了酒桌，產品經管和程序員從辦公室走進了施工現場和廠房。習慣了高大上的騰訊員工，一大部分正在被趕到“五環外”，完成自己的角色轉變。
2019年，騰訊換擋，不亞於一次自我重生。
產業互聯網提速
作為一家巨頭的高級職業經理人，尤其在騰訊這樣不重視公關的集團就職，本身就很少面對媒體，而媒體想面對面挖出其個人的完整故事，在以前更是難上加難，但湯道生似乎正在打破這一慣例。
去年12月28日，雷曉宇在辦公室採訪湯道生，最終呈現了一篇2萬字的文章，解讀這位承擔起騰訊產業互聯網重任的關鍵先生。之後，品玩、中新聞週刊等（新）媒體都進行過多角度的採訪和解讀。再看湯道生的公開演講，從自家的數字生態大會，汽車AI大會，到行業的世界Ai大會、數博會、教育科技創新峰會、互聯網安全領袖峰會、國際數字經濟博覽會，甚至連深商大會、中國醫師之家這樣的活動，湯道生都代表騰訊出席，第六屆世界互聯網大會，更是在馬化騰都沒有出席的情況下，湯道生作為騰訊代表進行了演講。
無論從騰訊的風格，還是這一行為邏輯來看，事出反常必有妖。功高蓋主都是江湖閒談，唯一可解釋的即騰訊對產業互聯網從品牌到業務的全面塑造，重磅押注。作為產業互聯網的具體負責人，湯道生義不容辭，他以及他的團隊（即CSIG）承擔著騰訊由消費互聯網向產業互聯網延伸的重任。
CSIG的提速並不容易，首先，旗下的雲、安全、地圖、導航、物聯網等技術和智慧零售、教育、醫療、政務等行業解決方案是由原幾大事業群整合而來，儘管同屬一個集團，但磨合依然需要時間；其次，湯道生制定的技術+應用+行業解決方案的服務模式中，微信、QQ、小程序等應用都不屬於CSIG，他依然需要其它部門支持，而行業解決方案，需要大量的行業人才，對於以產品經理和程序員為主的騰訊而言，這樣的人才嚴重缺乏；第三，正如馬化騰所言，To C是空軍，扔一個產品炸一片，而To B是陸軍，講究步步為營，兩者的整個模式邏輯不通，因此，CSIG從最開始就飽受騰訊缺乏To B基因的質疑，湯道生要改變這一形象。
2019年，從公開資料我們可以看到，湯道生的工作基本圍繞上述難點開展，打破僵局。首先改變的是由以業務為中心轉向以客戶為中心，最明顯的莫過於一個客戶對接多個部門，而現在，CSIG一邊整合同類部門，一邊通過虛擬項目組推動項目，客戶統一對接，並以KPI考核，強制打破部門藩籬。而在合併穩定CSIG可控的資源基礎上，湯道生獲得了兄弟部門的支持，比如微信。去年，湯道生還曾試圖說服馬化騰將QQ劃到CSIG，即是希望後端技術+前端應用的方式突破市場，最終未能如願，但馬化騰親自幫他與張小龍溝通，獲得微信支持。從這個層面來講，微信在內部的話語權的確強大，即使是重大戰略業務，也需要馬化騰協調。與此同時，CSIG也引入了大量汽車、醫療、教育等多個行業的人才，以突破市場。
產業互聯網並非“拼盤”即可成功，對於長鏈條的To B業務而言，需要整個機制保障。從湯道生透露的信息來看，整個CSIG的管理、財務制度等都在進行調整，逐漸與其它事業群形成差異，可見高層給予了他們更寬鬆的人事權和財務權。但CSIG作為一個事業群，能否徹底打破騰訊To C管理機制，依然未知，不能小看一個龐大帝國的慣性，但從目前來看，CSIG一直在爭取“一國兩制”。
在內部，技術+應用+行業解決方案的產業互聯網服務模式已非常清晰，資源配置基本到位，管理機制正在梳理。在外部，騰訊開疆拓土的速度也明顯加快。從路徑來看，阿里雲最早在零售行業跑馬圈地，而騰訊更多侷限於自己擅長的遊戲、直播等行業，而自去年開始，兩家巨頭開始全面的正面對抗，政務、教育、醫療、零售全線開戰。
我們梳理了湯道生的2019全年軌跡發現，其2019年可謂“戰功赫赫”，三亞、成都、長沙、武漢、張家港、重慶、西安、江門、烏蘭察布等城市和遼寧、湖南等省份都簽訂了合作協議；同時，與新世界中國、殼牌、中糧、現代、建行、寶馬等頭部企業牽手合作。湯道生出現在醫療、教育等各個行業論壇上對科技賦能產業進行“佈道”。
或許，對於21年的騰訊而言，產業互聯網成為繼電商後的又一次大快乾上突圍。相同的是都是從空軍向陸軍的轉變，不同的是，產業互聯網可利用的彈藥遠遠多於電商。
一頓操作猛如虎，產業互聯網的快速擴張也反應在騰訊的財報中，今年前三個季度，騰訊的金融科技及企業服務收入達到715億，佔總收入比例為26.34%。而去年全年四個季度這一板塊的收入為780億，佔比24.94%。
看似佔比提升並不高，但不能忽略一個重大影響因素，即這一統計的結構性問題，金融科技中的備付金在今年1月份全部上繳，不再產生利息收入，對於騰訊而言，這幾乎少了幾十億甚至上百億的收入。即使如此，整個佔比依然有所提升，可以判斷企業服務的收入依然在高速增長。今年三季度，雲收入依然保持了80%的增長，遠超騰訊整體收入的增速。
2019年12月20日，湯道生將再次代表騰訊出現在騰訊雲啟產業生態大會上。
內容動力不足
與CSIG大開大合不同，930變革新誕生的另一個事業群——PCG，相較而言則低調很多。
同樣，我們檢索了事業群總裁任宇昕的全年公開活動和媒體採訪。前半年，基本沒有什麼聲音；直到9月份，在組織架構調整一週年之際，任宇昕首次接受採訪，對外透露PCG的一些調整思路和動作。此後，在世界互聯網大會和行業論壇上，提到了“融媒體”的思路。10月份，企鵝號按照融媒體的思路推出了重磅系列策劃——非凡中國。
而唯一引發外部關注的企鵝號重新定位以及業務分管領導的調整，去被騰訊一直低調處理，對此並未有太多的解釋。
對此，我們的判斷是，PCG所處的內容分發賽道，騰訊本身處於後髮狀態，而在外部強敵四環的情況下，PCG在短時間內依然面臨較大壓力；其次，任宇昕身兼三職，集團COO、PCG總裁和互動娛樂事業群（IEG）總裁，而IEG同樣屬於剛剛經歷過風浪的業務，去年，受制於政策，直接影響了收入和股價，遊戲目前依然是最重要的利潤來源，恢復元氣需要任宇昕的掌舵。而今年，遊戲再次陷入道德困境，在今年有數的幾次對外講話中，任宇昕還要對外解釋遊戲對青少年的影響問題。
PCG面臨的問題要比CSIG複雜的多，首先業態雜而歷史包袱又重，長視頻面臨愛奇藝、優酷的競爭；短視頻，微視一直不溫不火，而抖音一路高歌；天天快報等信息流有今日頭條的壓制；影視行業今年的慘淡有目共睹。而騰訊音樂和騰訊文學都相對獨立，前者的董事長依然是湯道生。其次，PCG依然要解決多個思路上的問題。例如，多業態的內容如何融合？是否要單點突破？如何單點突破？如何單點突破？第三，微信作為集團內部的一大內容分發平臺，至今難以打通，我們認為這並非因為任宇昕沒有湯道生那麼幸運，獲得馬化騰的協調支持，而是因為PCG本身沒有想好如何用微信。
儘管困難重重，但不代表任宇昕和PCG沒有動作。從今年來看，最大的調整應該包括四個方面。第一，重新定位企鵝號，將其內容權和財權交還給前端，僅作為技術中臺和部分重大內容的策劃、資源調動中臺，這一舉措理清了中臺和前端的權責。第二，整合了信息流資源，將QQ看點、QQ瀏覽器和天天快報打通，組成新的騰訊看點品牌，合力進攻信息流。第三，提出融媒體思路，解決短視頻的內容來源問題，這一情況我們此前在《“非凡中國”撬動融媒體資源，企鵝號搶佔高品質內容高地》中有過詳細分析。第四，和CSIG一樣，重新調整機制，力出一孔，比如任宇昕提到的合夥人制度，同樣旨在打破部門藩籬，實現各部門的協同。從這方面講，此前外部一直質疑的內部協同難問題，CSIG和PCG相當於公開承認，並進行改進。
對於短視頻這一備受關注的內容業態，任宇昕也提出了一個想法，即讓短視頻成為每個前端的標配，如果說融媒體開拓了一個新的內容來源的話，標配思維則是在分發渠道方面的轉變，但我們認為，基於短視頻的內容特點和用戶的特性，如此分散的分發，效果估計會大打折扣，某種意義上，這並非一個非常成熟的想法，對此，此前我們也曾提出過質疑。
如果說CSIG是騰訊的戰略性業務和未來增長點，那麼PCG所承擔的則是當務之急的基礎功能，眾所周知，騰訊是一家產生和沉澱流量的公司，而社交和內容是最大的兩把秘密武器，目前QQ和微信基本穩定，但在短視頻、信息流等新興的內容引流業務方面遲遲打不開局面。同時，面臨著頭條系的流量爭搶，這種威脅不僅是數量上的，還有質量上的，比如用戶的時間，抖音的興起將用戶有限的時間從遊戲上轉移到了短視頻上，這才是騰訊最焦慮的。
2019年，在整個換擋期，相比CSIG，PCG顯然動力不足，不知新的一年，PCG能否破局？
金融、遊戲求穩，廣告有待提升
從整體來看，騰訊的“換擋”過程中，產業互聯網和內容的要求是加速，加大油門；而金融、遊戲和廣告則更多是求穩和搶跑。
騰訊近兩年其實一直在擺脫“遊戲公司”的標籤，從應收和利潤方面講，也希望完成新舊動能轉換，即動能由IEG轉換成CSIG、PCG和金融科技。去年對於IEG來說，絕對是最動盪的一年，先是政策限制，吃雞遊戲龐大的用戶量卻無法變現，當政策開放，最佳時機已經錯過；此外，在930改革中，IEG大大瘦身，關停並轉，只剩下遊戲。
從今年前三季度的收入來看，遊戲已逐步恢復，9個月收入為844億，超過去年全年的778億，佔總收入的比例也由2018年的24.88%升至31.09%。但相較之前的高歌猛進，遊戲缺乏創新，目前依然依靠《王者榮耀》、《英雄聯盟》、《和平精英》等幾款老遊戲和IP延伸業態支撐，今年也並未出現現象級的新產品。不僅如此，遊戲業務招致的非議越來越大，今年的“頭騰大戰”，對手的一大彈藥就是遊戲對青少年的危害，這對於騰訊而言，是致命的。
從這個角度來看，“科技向善”的騰訊必須做出改變了，否則新遠景的提出無異於自扇耳光。
受制於政策的不僅遊戲，還有金融科技板塊。2019年，財付通和螞蟻金服一樣，備付金全部上繳，從此規模高達成百上千億的備付金再也無法貢獻利息收入。同時，自去年開始，銀行接口費漲價，再加一筆成本。因無法獲知騰訊金融板塊的具體數據，我們無法準確計算其收入的減少幅度，但從金融科技和企業服務這一大項的收入增速來看，已低於去年。今年前三季度，該項收入增速分別為44%、37%和36%，而2018年全年的增速為80%，可謂斷崖式減速。
但2019年，微信支付開通了零錢通，對標螞蟻的餘額寶。這也是騰訊金融版圖中（除了微眾銀行），少數幾個直接靠錢生財的金融生意，而其它的多以渠道和佣金的方式實現收入。從目前的政策來看，互聯網金融業務的空間將被極大壓縮，核心即“少碰錢，多賦能”，讓金融的歸金融，技術的歸技術，因此，要想分金融的蛋糕，騰訊未來的方向或許只有通過產業互聯網的方式。
從目前來看，遊戲和金融的主線依然是“求穩”，而另一大板塊廣告則需要重構搶跑。今年前三季度，騰訊的網絡廣告收入達到482億，但佔比反而比去年全年的佔比下降，去年為18.58%，今年前三季度為17.75%。
去年的930改革中，此前分屬不同條線的品牌廣告和社交廣告也合二為一，成為統一的騰訊廣告線。但整個2019年的公開信息來看，這一部分的變動並不大，可以理解的是，其形態大部分依託於內容平臺，而內容平臺的動力不足，也會直接影響到廣告線的收入。
品牌廣告和社交廣告本身屬於兩種不同的邏輯，如何以品牌為中心，實現不同形態廣告的分發，最終形成認知合力，公開資料中，未見騰訊廣告給出成功的案例。但我們也可以看到，騰訊廣告也開始大力切入長尾電商廣告，比如與微盟的合作，藉助其龐大的電商客戶群，推動社交營銷的增長。2019年，整個廣告行業也進入疲軟期，穩住當前市場，尋找突破點，或許是騰訊廣告的當務之急。當然，其如何突圍，也會收到內容板塊的極大影響。
2019年即將結束，騰訊的“換擋”是否成功，依然無法下定論，大象起舞，需要時間，但換擋的姿勢已經確定，我們預計，在即將來到的2020年，如無意外，騰訊的各項業務，將不會脫離上述軌道。
首席觀察團
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