這兩年，最難受的是大經銷商！
很多經銷商都是在十多年前，二十年前，就開始做經營，當時的經營環境已經不能和現在的經營環境同日而語。現如今，經銷商面臨的經營環境發生了翻天覆地的變化。實事求是的說，現在大多數的經銷商身陷“內憂外患”，處境很困難。
現實中的廠商關係，可以用一句話來表達，“為什麼受傷的總是經銷商？”因為經銷商在諸多方面受制於廠家。
受制原因
▲簽訂年度目標， 更多的是依據廠家的預期計劃，而不是基於雙方平等，友好的協商----純粹是硬性指標！而且還冠冕堂皇地描述成“友好、公正、平等”的協商。
▲廠家動輒以撤換經銷商相威脅，從而對經銷商不斷地施加銷售和經營壓力，讓經銷商就範。
▲銷量不理想的時候，總是先拿經銷商開刀，尤其是對市場推進和完成進度未達標的經銷商進行責難或者否定，全然不顧雙方的合作關係，更不會先從自身找原因，找根源。
▲對於市場費用額度，廠家可以粗暴地按照自己的所謂標準執行，而完全不顧及客戶的解釋，導致經銷商不得不在費用上弄虛作假來達到目的。
▲年度返利， 能拖就拖， 能賴就賴，完全不按照合同執行，而且可以隨意選擇返利的兌現方式。
▲對經銷商陽奉陰違，當面一套長期合作，背地裡卻另外尋求其他經銷商，並且最終明目張膽對經銷商挑釁，從而對既有的市場格局形成衝擊，對經銷商的利益和感情造成極大傷害等。
經銷商，在十年前，二十年前，甚至八十年代末，就開始做經營，自改革開放40年以來，經銷商對中國快消品的發展立下汗馬功勞。
但現如今，伴隨著自殺、跑路等負面事件的頻頻發生，對於經銷商來說，日子越來越不好過了！
“內憂外患”，經銷商不好過！
來自廠家的壓力
半是喜悅，半是悲哀
任務壓力。廠家都要給經銷商定任務。我給大家舉個例子，某企業對合作的經銷商的要求是，每年（銷量）增長率不能低於百分之三十，如果低於百分之三十，它就把經銷商幹掉。很多經銷商不願意，不願意也要按企業說的做，這就是強勢企業的做法。
過河拆橋。什麼叫過河拆橋？把經銷商給廠家的市場做開了，結果廠家的業務人員說“不跟你玩了”，就是發現更好的了，這個很氣人。這種廠家在我們目前行業中大量存在，所以大家要不得不防。
渠道下沉。對批發商來說，你會發現批發商面臨的壓力，還有內部管理的壓力——二級經銷商造反。什麼叫二級經銷商造反？原來我們扶持他的時候，他人很少，我們都希望把二級經銷商扶持大，而當他力量一大的時候，就開始“鬧獨立”，不跟你過了，是不是？阻擋不住！
大家注意，渠道下沉，這是趨勢，誰都阻擋不了。你的變化是什麼？你也要符合趨勢去做，而不是阻擋趨勢。
來自對手的壓力
跳下水去，淹個半死
促銷壓力。你不搞促銷，競爭對手針對你的市場搞促銷，所以你也很無奈，你也必須跟著搞，否則你的客戶可能就會丟失掉。
賒銷壓力。你不賒給，你的競爭對手賒給，競爭對手一賒給，你就跟著賒給。所以搞的大家都“跳下水去”，都“淹個半死”，“沒淹死也嗆個半死”。
服務能力。當我們的下游變得比別人更強大、專業化程度更高的時候，我們原來的服務能力就開始顯得捉襟見肘，就無法應付我們下線的成長給我們提出更高的要求，我們無法應付。
產品壓力。產品壓力導致的是什麼？你會發現，賣的越好的產品，賣的時間越長，利潤越下滑，你不賣他（客戶）不行，他（客戶）就要，而若是你賣吧，又沒利潤。
來自終端的壓力
終端造反
服務失靈。我們原來簡單的服務還行，現在發現，我們的服務已經無法滿足終端的需求。
終端造反。稍微“像樣一點兒”的規模店，就想要繞過經銷商，直接和廠家打交道。
資金風險。賒給終端，終端可能沒了，這種現象確實存在。
還有，利潤擠壓。這個不用多說。
來自內部的壓力
出力不出效，或消極怠工
經銷商團隊建設。很多經銷商沒人，沒團隊。有的是想招人卻招不來人，有的不敢招人，偶爾培養幾個起來了，最後自己幹去了。
利益分配。我經常講這樣一句話：培訓幾乎不能改變任何態度。培訓對員工態度的改變，有效期不會超過三天。團隊的改變，是靠利益分配，根本不是靠培訓。當利益分配開始變了，員工的態度就會變。由於利益分配機制不合理，使部分員工出力不出效，或者乾脆消極怠工。
組織效率。組織效率是靠組織分工和協作來完成，就是經銷商，特別是批發商，怎麼樣提高團隊的效率，這是靠組織的分工來進行。人是一個趨利避害的動物，你會發現，他會做的，會越做越好，而不會做的，乾脆放棄。試圖把每個人培養成全才，一定是失敗的。當這個人是全才的時候，他一定會跳槽的，要麼就自己幹。這一點大家要注意。
經營成本。想當年招個業務員，十年以前給個1000多塊錢的工資；招個技術員，當年（2002年）給800元，當時都是很高的。而現在，一個好點兒的技術員，懂技術的、幹得好的，年薪沒有十多萬，是聘請不來的，低於這個薪水請來的，很可能都是“二把刀”。總之，現在的經營成本是不斷的提升。
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