这两年，最难受的是大经销商！
很多经销商都是在十多年前，二十年前，就开始做经营，当时的经营环境已经不能和现在的经营环境同日而语。现如今，经销商面临的经营环境发生了翻天覆地的变化。实事求是的说，现在大多数的经销商身陷“内忧外患”，处境很困难。
现实中的厂商关系，可以用一句话来表达，“为什么受伤的总是经销商？”因为经销商在诸多方面受制于厂家。
受制原因
▲签订年度目标， 更多的是依据厂家的预期计划，而不是基于双方平等，友好的协商----纯粹是硬性指标！而且还冠冕堂皇地描述成“友好、公正、平等”的协商。
▲厂家动辄以撤换经销商相威胁，从而对经销商不断地施加销售和经营压力，让经销商就范。
▲销量不理想的时候，总是先拿经销商开刀，尤其是对市场推进和完成进度未达标的经销商进行责难或者否定，全然不顾双方的合作关系，更不会先从自身找原因，找根源。
▲对于市场费用额度，厂家可以粗暴地按照自己的所谓标准执行，而完全不顾及客户的解释，导致经销商不得不在费用上弄虚作假来达到目的。
▲年度返利， 能拖就拖， 能赖就赖，完全不按照合同执行，而且可以随意选择返利的兑现方式。
▲对经销商阳奉阴违，当面一套长期合作，背地里却另外寻求其他经销商，并且最终明目张胆对经销商挑衅，从而对既有的市场格局形成冲击，对经销商的利益和感情造成极大伤害等。
经销商，在十年前，二十年前，甚至八十年代末，就开始做经营，自改革开放40年以来，经销商对中国快消品的发展立下汗马功劳。
但现如今，伴随着自杀、跑路等负面事件的频频发生，对于经销商来说，日子越来越不好过了！
“内忧外患”，经销商不好过！
来自厂家的压力
半是喜悦，半是悲哀
任务压力。厂家都要给经销商定任务。我给大家举个例子，某企业对合作的经销商的要求是，每年（销量）增长率不能低于百分之三十，如果低于百分之三十，它就把经销商干掉。很多经销商不愿意，不愿意也要按企业说的做，这就是强势企业的做法。
过河拆桥。什么叫过河拆桥？把经销商给厂家的市场做开了，结果厂家的业务人员说“不跟你玩了”，就是发现更好的了，这个很气人。这种厂家在我们目前行业中大量存在，所以大家要不得不防。
渠道下沉。对批发商来说，你会发现批发商面临的压力，还有内部管理的压力——二级经销商造反。什么叫二级经销商造反？原来我们扶持他的时候，他人很少，我们都希望把二级经销商扶持大，而当他力量一大的时候，就开始“闹独立”，不跟你过了，是不是？阻挡不住！
大家注意，渠道下沉，这是趋势，谁都阻挡不了。你的变化是什么？你也要符合趋势去做，而不是阻挡趋势。
来自对手的压力
跳下水去，淹个半死
促销压力。你不搞促销，竞争对手针对你的市场搞促销，所以你也很无奈，你也必须跟着搞，否则你的客户可能就会丢失掉。
赊销压力。你不赊给，你的竞争对手赊给，竞争对手一赊给，你就跟着赊给。所以搞的大家都“跳下水去”，都“淹个半死”，“没淹死也呛个半死”。
服务能力。当我们的下游变得比别人更强大、专业化程度更高的时候，我们原来的服务能力就开始显得捉襟见肘，就无法应付我们下线的成长给我们提出更高的要求，我们无法应付。
产品压力。产品压力导致的是什么？你会发现，卖的越好的产品，卖的时间越长，利润越下滑，你不卖他（客户）不行，他（客户）就要，而若是你卖吧，又没利润。
来自终端的压力
终端造反
服务失灵。我们原来简单的服务还行，现在发现，我们的服务已经无法满足终端的需求。
终端造反。稍微“像样一点儿”的规模店，就想要绕过经销商，直接和厂家打交道。
资金风险。赊给终端，终端可能没了，这种现象确实存在。
还有，利润挤压。这个不用多说。
来自内部的压力
出力不出效，或消极怠工
经销商团队建设。很多经销商没人，没团队。有的是想招人却招不来人，有的不敢招人，偶尔培养几个起来了，最后自己干去了。
利益分配。我经常讲这样一句话：培训几乎不能改变任何态度。培训对员工态度的改变，有效期不会超过三天。团队的改变，是靠利益分配，根本不是靠培训。当利益分配开始变了，员工的态度就会变。由于利益分配机制不合理，使部分员工出力不出效，或者干脆消极怠工。
组织效率。组织效率是靠组织分工和协作来完成，就是经销商，特别是批发商，怎么样提高团队的效率，这是靠组织的分工来进行。人是一个趋利避害的动物，你会发现，他会做的，会越做越好，而不会做的，干脆放弃。试图把每个人培养成全才，一定是失败的。当这个人是全才的时候，他一定会跳槽的，要么就自己干。这一点大家要注意。
经营成本。想当年招个业务员，十年以前给个1000多块钱的工资；招个技术员，当年（2002年）给800元，当时都是很高的。而现在，一个好点儿的技术员，懂技术的、干得好的，年薪没有十多万，是聘请不来的，低于这个薪水请来的，很可能都是“二把刀”。总之，现在的经营成本是不断的提升。
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