隨著國內消費者健康意識的提升以及消費升級，越來越多的人開始關注食品本身的安全與品質，更多商家開始尋找新的產品差異化的突破口。
樸誠乳業通過切入品牌創新市場而崛起，創建了高端酸奶品牌“簡愛”，以極致純淨的獨特定位切入高知家庭市場，圍繞高知家庭的產品需求，從原奶到零售終端打造全鏈條的服務能力。
在傳統乳業市場，常溫奶是競爭激烈的紅海，從市場份額來說基本佔到了70%，低溫奶市場雖然份額低，但成長迅速。另外，隨著“85後”“90後”乃至“00後”逐漸成為消費主力人群，消費者對於天然有機、少糖減卡等健康食品的需求成為市場的主要風向。
正是基於這樣的市場判斷，樸誠乳業推出了製作低溫高端酸奶、鮮奶的“簡愛”品牌。目前，“簡愛”品牌的單店單日銷量最高已經達到了8.24萬元。產品滲透入一二線城市的100萬+家庭，4年間實現連續翻倍增長。在以盒馬鮮生為代表的新零售渠道迅速佔據No.1份額，在微信生態、天貓等電商渠道也佔據了酸奶品類第一的位置。
在這一期的經緯創享匯上，我們邀請到了“經緯系公司”樸誠乳業的創始人/董事長夏海通做了題為《如何在乳品紅海中拼出一片藍海》的分享。夏海通是乳業老兵，在乳製品行業從業經歷達20年，曾在蒙牛工作了15年，自己出來創業又做了4年半。
在這次的經緯創享匯上，夏海通分享了中國乳業的情況、樸誠乳業創業4年多的歷程、如何在傳統行業巨頭林立的紅海中找到藍海，搏殺出一片生存空間、如何從0做到1，在短短四年多內異軍突起、如何推出新的品類、如何形成自己的品牌、如何選擇渠道、如何在細分市場裡獲得消費者青睞?如何快速的複製和裂變、未來如何找到增長的第二曲線等問題。
在分享的過程中，夏海通也貢獻了非常多的金句：
● 一切競爭從設計開始，佈局決定結局。初創公司一定要在小市場裡佔大份額，而不是去大市場裡去佔小份額。
● 創業最重要的是要有想象力，所謂藍海，都是設想出來的。當人們看到的時候，它已經不是藍海了。快消品是守不住的，不能讓別人不模仿。關鍵是你的核心優勢在哪裡，是不是可以永遠走在前面。
● 設計階段要看勢，真正的實操階段一定要盯點。產品如果只是當產品賣是永遠做不大的，能不能做出一個新的代表品類出來，能不能形成自己的品牌、品牌如何和公司的使命相符，都是非常重要的。產品可以解決生存問題。
●產品可以解決生存的問題，但品牌可以解決發展問題，而使命才能基業長青。
●快消品要回到底層的思考，第一真理和第二真理時刻。第一真理時刻——把產品放在貨架上的時候是否引起了消費者的注意力，第二真理時刻——買了以後下次還買不買了，這是最終考驗的核心。
●最終決定公司週期的是價值觀或者技術積累。一點技術壁壘不能保證你領先多久，你必須得不斷創新和積累。
●競爭要設計好整體價值鏈。定價減去成本再減去交易成本是剩餘價值，創業的過程中必須得先把這個鏈條弄清楚，什麼時候可以賺錢是另外一回事，但得知道從哪裡開始進行優化。
●所有的創業都是始於初心，最後決勝於管理。
夏海通真誠而毫無保留地分享了他在蒙牛的經歷，以及他樸誠乳業的創業過程中的經驗。他在分享中說道，“沒有經過驗證的成功都不值得放大。”但他的兩次成功經驗足以證明，他的總結足夠有價值，希望對你有所助益。以下，是夏海通分享的文字整理，Enjoy:
大家好，我是樸誠乳業的創始人/董事長夏海通。今天我想跟大家分享一下中國乳業的情況、簡愛創業4年多的歷程、如何在乳品紅海中拼出一片藍海，以及我創業4年以來在4個關鍵的時刻是怎樣做決策的。
創業4年半，我覺得每天都是考驗，都在挑戰。樸誠乳業的銷售額從4年半前一個月收入30萬開始，最新的是一個月六千多萬、一個多億、三個多億、六個多億。六個多億是我們的年收入，零售總額大概是比收入翻一倍。我把樸誠乳業4年多的銷售額都透明地擺在這裡給大家看，這些數據都是真實的，不管是行業內還是行業外的人，大家都可以瞭解我們的現狀。
我做乳業20年了，在蒙牛幹了15年，創業做樸誠乳業4年多，算是中國乳業老兵。儘管已經可以說有比較豐富的行業積累了，但我真正去創業的時候，依然很艱難。我在蒙牛15年也做過很多成功的案例，但走入創業沒有任何複製的可能性，你不可能沿用原有經驗去做一個新東西出來。所有的設想和所有的東西都得重新想、重新試、重新做。尤其是前3年的探索和摸索，日子非常艱難。可以說每天都是考驗，每天都有挑戰。但最關鍵的有以下四個挑戰時刻：
1
第一個考驗時刻：要不要離開蒙牛創業？
我在蒙牛幹了15年，離開的時候一年掙400多萬。那一年我36歲，那時候我想：如果繼續留在蒙牛，可以想象十年後可能還是在做高管，可能一年掙個四五百萬，十年掙個四五千萬，日子過得很好。
但我越想越覺得可怕，這樣的人生確定感太強了，是不是一輩子就這樣交代掉了。我開始想著離開，離開了以後就是不確定的人生，我把所有積蓄都用來創業了。
人活一輩子就是這樣，越是有不確定的人生可能性，你去“創造一個不一樣自己的想法就會越強烈”。追隨內心，和一幫喜歡的人做喜歡的事——不管是選擇投資人、經銷商和合作夥伴，我都只要那些氣味相投、彼此認可、彼此欣賞的人，按照自己的價值觀和文化打造一家公司。
我受牛根生的影響很大，不是太在乎個人得失和收入的大小，想要為社會做點事。我覺得出來自己幹，可能對行業的貢獻更多一點。所以我就決定出來做樸誠乳業，把自己曾經設想的東西實現。
2
第二個考驗時刻：滿眼紅海，藍海在哪？
我在乳品行業裡混了15年，經歷過乳製品在中國高速增長的時期。但乳製品情況特殊，現在80%的商品都在做促銷和打折，已經是一片紅海。那麼藍海在哪裡？怎麼做？行業還有什麼好玩的事情可以做？
▌液態奶競爭格局基本確定
就乳業市場而言，中國乳業液體奶競爭格局已經形成。蒙牛伊利600~900億營收的規模，君樂寶100億、光明100多億，主打產品都是以常溫為主。光明、蒙牛都是國營體制，所有商品都是大眾商品。往下走，10億銷售額的腰部企業特別多，分佈在各地的地方乳業有100多個。
乳製品是很奇怪的行業，大部分企業的銷售額都在3~5個億左右。他們通常守著一個城市做3~5億，或是守著一個省份做到10個億。大家很少跨出原有的區域，因為做不下去，這就是是中國乳品行業的現狀。
▌常溫奶70%，低溫斷奶和鮮奶增速快，溢價高，高端酸奶和鮮奶還未啟動
就品類來說，常溫奶在中國有2000多億的規模，蒙牛和伊利目前還是以常溫奶為主。低溫酸奶和鮮奶增速快，單價也比較高。高端的酸奶和鮮奶沒有人做，今天單價在5塊錢以上的高端酸奶只佔整個市場份額的不到5%。
▌渠道格局KA傳統佔比80%，但精品、便利店等新零售增速快
就渠道來說，蒙牛和伊利的主要渠道是KA傳統店，大概佔80%的銷量。但一些精品超市和便利店，新零售等等做得比較少，而這些渠道增速特別快。
▌70後佔消費人群主體，但年輕消費者正在崛起
就消費者而言，70後是主要的乳製品購買者，但80/90後在快速崛起，他們更喜歡去這些新渠道購買乳製品。
另外，國產乳製品的口碑不算太好，幾次危機事件讓大家對國產乳製品抱有懷疑。
行業問題、市場痛點，其實大家都可以看到。但作為一個創業項目來，你必須得離開存量尋找新的增量，預判趨勢，拓展新領域。這需要一些想象的空間，創業最重要的是要有想象力。
目前大部分從業者看乳製品，和我看到的東西是不一樣的。我幾年前創業的時候這麼想的，現在每年一度的員工和客戶大會也都同樣這麼說——我相信什麼，未來中國乳業未來會發生什麼，未來的一些趨勢是什麼。我正在慢慢做出來，大家也相信我說的東西在慢慢實現。
▌未來10年，我相信什麼？
我相信未來5~10年，常溫衰落，低溫崛起。不是高端酸奶崛起，而是整個低溫酸奶和鮮奶會崛起，這是我五年前說的。不過，到今天為止也沒有看到常溫衰落，低溫崛起。
蒙牛和伊利是以常溫為主，帶動行業往前走，但已經出現了拐點：蒙牛與伊利的常溫不是量的增加，而是在升級。十年前，全國人一天消化的奶源是1.2萬噸，今天是1.3萬噸；但銷售額從十年前的300多億漲到現在的700億，銷售額是怎麼翻倍的？其實是常溫的升級，以前的酸酸乳變成了現在的特侖蘇。所以中國的市場未來低溫酸奶和鮮奶還有一個非常大的空間。
我相信，未來10年，85/90後逐漸成為市場主力消費人群。
我相信，作為食品來說，天然有機、少糖減卡、健康會成為主要風向。全世界新品酸奶的訴求是——不含添加劑、高蛋白、益生菌、低脂。簡化標籤也是全球的一個流行趨勢，所有食品都會簡化標籤——也就是說，配料表裡的配料越少越好。簡愛做的時候都是直接到最基本的東西，就是奶加糖。
我相信，零售價5~10元的酸奶會成為主流。雖然目前市場份額在10%以下，但我相信將來5~10元的酸奶會達到50%以上。低溫奶是以100毫升為單位的的，常溫奶是250毫升為單位的。特侖蘇用13年的時間將零售額從0做到200億，250毫升的牛奶兩塊錢左右，特侖蘇推出的時候5~6塊。13年過去了，特侖蘇做到了200億，但以前2塊錢的常溫奶仍然是100億。
我相信零售渠道會發生變化，新業態也會佔據半壁江山，比如精品超市、社區生鮮，包括企事業單位食堂。星巴克說爭取第三生活空間，但人的第一生活空間在公司，每天最少有8小時~12小時都在公司度過。我們也測試過，不管是百度還是小米，幾萬名員工的園區和食堂的銷量特別大。
我相信產業鏈工廠+牧場一體化，這是行業後期的大機會。我們用了四年多的時間做產品創新，只做不添加的東西，現在有了初步的模式。未來非常大的空間，在於真正照顧好奶農的利益，通過合作共贏，讓他們養更好的牛、產更好的奶，而我們能做出更好的奶、更好地滿足用戶需求。今天歐盟發達國家的乳製品品牌，都是牧場聯合社，意思是養牛人僱職業經理人做品牌。
▌如何在乳品紅海中拼出一片藍海？
所謂藍海，我認為都是設想出來的。當人們看到的時候，它已經不是藍海了，可能說得有點殘酷。但我是有緊迫感的，快消品沒法守成，不能讓別人不模仿。關鍵是你的核心優勢在哪裡，是不是可以永遠走在前面。
初創公司一定要在小市場裡佔大份額，而不是去大市場裡去佔小份額。你做一個小市場中大份額的一個領導者，有可能會做大；但要是在大市場裡去做小份額，增長得會快一點，馬上會到10個億，但很快會達到天花板。
一切競爭從設計開始，佈局決定結局——這是蒙牛的企業文化。我們在幹活之前要先設計清楚路，傳統巨頭都是做常溫低溫冰激凌和奶粉全品類的戰略，只做1~2塊錢的東西。但簡愛只做低溫的，5~10塊錢的高端的酸奶和鮮奶。
因為品牌同質化，很難說清楚幾家傳統乳業公司核心的訴求是什麼。但我們很明確——所有的產品還原到極簡，我們的果醬都是沒有添加的，更別說奶了，這是品牌的特徵。市面上可以喝到的酸奶配料表，對比簡愛的酸奶配料表，直接可以看到產品的差異化。
現在傳統巨頭品牌依然是傳統渠道KA為主，我們是精品超市、電商和特渠為主。蒙牛、伊利及君樂寶恨不得把所有的市場都做完。我在蒙牛最後6年負責蒙牛低溫事業部酸奶、鮮奶和奶酪。我在那個位置銷售額從10個億做到100億，當時的出發點就是如何讓中國13億人喝酸奶。這是蒙牛做的，它要做老大。但簡愛沒有想要做老大，只想服務好部分人群——85後的高知媽媽，到今天為止，我們依然是以85後高知媽媽作為核心目標人群。
3
第三個考驗時刻：如何從0到1？
▌設計階段要看勢，真正的實操階段一定要盯點
在還沒有賣出路的時候，更重要的是看點是怎麼做的——迴歸到產品，所有創業公司如果離開了產品，那就什麼都不需要談了，所謂的商業模式創新等東西不是說不重要，但它的紅利期有多久？消費者真正願意花錢的，永遠是你的產品。
我們當初上產品，第一款產品只有牛奶+菌+糖；第二款加了LGG益生菌，它是全世界最好的益生菌。我們通過自己的技術發酵到10的8次方的菌種，100毫升100億。什麼概念？就是與乳酸菌飲料菌數是一樣的，但我們還是奶。我們的高蛋白奶是普通酸奶蛋白含量的2倍，100毫升賣10塊錢。
這些產品在中國市場都是沒有的，因為產品必須得有差異化。產品如果只是當產品賣是永遠做不大的，能不能做出一個新的代表品類出來？能不能形成自己的品牌？品牌如何和公司的使命相符？這些都是非常重要的。這是我自己的領悟，產品可以解決生存問題。
我們最初上市的產品，雖然有非常大的特點，但那三個產品目前是我們公司跑得最慢的三個產品，並不屬於單品過億的產品，過億的是其他產品。這依然沒有阻止或者說制約我們高速成長，因為品牌的東西是要守得住。
產品差異化，品類品牌化，品牌使命化。產品可以解決生存的問題，但品牌可以解決發展問題，而使命才能基業長青。我們公司的使命就是為家人和孩子做一杯安心好奶，我們做的酸奶都是按照給自己家孩子吃的標準，如果有一點問題就不用做了。
▌快消品要回到底層思考，第一真理和第二真理時刻
這是寶潔的工具。作為快消品來說，必須得迴歸到這裡。
第一真理時刻——把產品放在貨架上的時候，是否引起了消費者的注意力？如果沒有這一點，基本上沒有後面的初心、使命、願景、價值觀……什麼東西都沒有用。第一真理時刻是初創公司必須保證的，可以設計獨特的品牌色，可以設立獨立的杯型，但總的來說必須讓消費者從眾多產品裡第一眼看到你，有嘗試的慾望。
第二真理時刻——買了以後下次還買不買了？這是最終考驗的核心。這一點就看公司的價值觀和技術。最近幾年也有很多的創業者找我交流，我非常喜歡問他們一句話，你在產品技術層面是否有自己的積累。如果答案是沒有，我認為是非常難走下去的。
我們率先提出酸奶用什麼樣的鮮奶，指標是什麼樣的，我們引進全球最好的益生菌LGG，也有了BB536。消費者不懂，但我們是幹這個行業的，我們知道這個菌種好，就要做給我們的孩子以及家人吃。因為最終決定生命週期的可能是你的價值觀或者說你技術的積累。
從長久來說，快消品沒有什麼技術秘密。我們現在做的產品有多少秘密，有多少的核心技術嗎？不敢說。但一點，我們的無糖酸奶，很多競爭對手可能都在研究，但他們不知道我們是如何做到“沒有糖的酸奶口感不酸”，這也算是技術壁壘。
但一點技術壁壘不能保證你領先多久，你必須得不斷創新和積累。我們的無糖酸奶很暢銷，每個月都在增長，是我判斷可以做到10億的單品。但我們二代和三代的已經研發出來了，隨時都可以上市，只是看有沒有必要了。
▌拆解盈利模型：從單點到單個渠道，再到單個城市
產品做好後，拉出去練一練。我們首先要做的就是單店——產品放在這一家店裡，這家店怎麼做？能不能做好？能不能盈利？我們的產品上市第一天我就問了，我們鋪了20家網點，賣了多少貨？這是最根本的。
當時聽到深圳的萬象城有家店一天賣了8000多塊錢，廣州的店賣了4000，我就特別興奮.我說我們可能活下來了，因為有人認你的東西。創業的時候快點還是慢點，問題都不大，關鍵是不要走回頭路。如果鬧了半天，產品和品牌定位要從頭搞，這是對創業者最大的風險。
現在，我們南京一家店一天賣了8萬塊錢，酸奶一天賣8萬塊錢，在我們這個行業來說應該是破紀錄了。
不過我們最終也要算賬，投入多少資源賣了這麼多錢？也就是說，我們必須得把一家店的模式，做到讓任何經銷商按照這個方法做都可以賣這麼多錢，每天都可以賺錢，每家店都可以賺錢。
說完店，我再說一下單個渠道的盈利模式。我們最早的時候做精品超市，比如盒馬生鮮、永旺等中國最高端的超市。
然後我們再去試KA，看KA的消費能力不好？簡愛這樣的產品能不能賣？在深圳蛇口的沃爾瑪，我們也可以賣到20多萬的銷售量。在一些醫院的網點，我們投入一個冰櫃也可以賣3~5萬的銷售量。這樣的網點有多少我不知道，因為沒有統計過，但我知道三甲醫院中國有2000多家。中國500強企業有多少員工？有多少食堂？我也不知道，但應該是挺有機會的，我們會一點點做。
接著是打造單個城市的盈利模式。我們把城市類型單月分為500萬、100萬、50萬，這幾個分類應該做什麼東西，利潤控制在多少。現在除了上海和深圳是直營，其它都是直銷商。我們要求每個城市要弄清楚應該上多少人，建立怎樣的組織架構，做多大生意賺多少錢，投多少資金，一年的資金回報率是多少……這些我們都已經摸索完了。
競爭要設計好整體價值鏈。我們的出廠價是行業巨頭的2~3倍，定價減去成本再減去交易成本是剩餘價值。創業的過程中必須得先把這個鏈條弄清楚，什麼時候可以賺錢是另外一回事，但得知道從哪裡開始進行優化。我們現在最起碼可以想到3年以後每年的淨利潤率控制在多少，從哪個點上進行優化，這是創業者要想清楚和設計清楚的，要有一個清晰的路徑。
我出來創業的時候很多人不看好，投資人說“你是花過大錢的人，一般來說花過大錢的人我們不敢投。”我在蒙牛的時候，蒙牛的授權文化還是很好的。我20多的時候可以帶幾百人拿幾個億，三十歲的時候花了20億的營銷費用。他們說你出來很難成功的，花過大錢的人很難成功。
但我一直在小心謹慎地把每分錢花好，我把自己的錢都放在這份事業上，我會對自己負責任。花過大錢的人在初期創業的時候，不管拿不拿資本的錢，一定要計算怎麼花錢。但反過來說，沒有花過大錢、沒有見識過太大局面的人，也很難把生意做大。
沒有經過驗證的成功都不值得放大，這是我創業的心得。我算是打過大仗的人，出來做一個新的東西，我會把之前15年的經驗放在一邊，因為新的東西不能和過往一樣，只要往回靠就和傳統巨頭差不多了。
4
第四個考驗時刻：如何裂變？
我在蒙牛做了15年，自己真正開始幹這個事情的時候，發現有太多不確定性，太多超出預期。因為我在乳業裡算是老司機，對問題的判斷和解決問題的速度還是比較快的。遇到一個問題的時候，我可以很快地診斷出問題根結，以及下一步怎麼做。通過三四年的時間，我們也做出了一些模式，之後我會說說如何快速地複製和裂變。
▌打造關鍵成長因子，用三年增長地圖把握節奏
作為一個快消品，最核心的是渠道和產品。要想把規模做大就得不停的延展產品品類，延伸渠道網點。
我們做了未來3～5年的規劃，用未來3年的增長地圖把握好自己的節奏，做好自己的節奏，快就是慢，慢就是快。
創業到現在為止，很多人都問我爆品怎麼打。我說我在蒙牛的時候做過，但自己創業不謀求爆品。我沒有那樣的心態，不能說一個產品把所有的問題解決掉，這是大家都想做的，我認為太難了。如果在很短的時間裡就把一個東西打造成爆品，一定要小心看看有沒有護城河。
簡愛用3年時間才做到的事情，傳統巨頭別指望3月就可以做完。再考慮到傳統巨頭的溢價不可能3~5倍，最多是加30%。如果傳統巨頭願意捨棄原來的品牌效應從零孵化一個新品牌，我判斷他們沒有這麼長的時間和耐性。以我的能力都養了這麼久，巨頭可能會養更久。
創業一定要紮紮實實按照自己的品類節奏做，我選擇最難的低溫。常溫奶賣20億都不值得慶祝。因為2000多億的規模在那個位置，多你一個少你一個都不多，沒有溢價能力。但低溫就不一樣了，低溫對供應鏈運轉速度要求特別高，我做了低溫中最高端的5~10塊的產品。
▌創業都是始於初心，決勝管理
所有的創業都是始於初心，最後決勝於管理。戰略上有戰略的趨同性，我現在做的避開了蒙牛和伊利，我找了非常小的切入口，也許有一天會慢慢發展。
行業內的從業者大家都不是傻子，都會看到這些機會，最後拼的都是管理。
我的組織觀是和喜歡的人幹喜歡的事。我從來不傍大款，只找彼此欣賞認可的，所以我接受了經緯的投資。我們選經銷商也是一樣，85後和90後沒有關係，只要大家認可，願意一起幹事業就可以。
我的人才觀是給對的人足夠的報酬。剛開始組建公司的時候，所有合夥人願意佔多少股份都可以，剩下的再是我的。後期引進人才，我的風格跟特點就是這樣的，只要我們彼此看對眼，你去人力資源報價然後入職就可以了，我從來不管年薪多少。但有一個選擇，要不選高薪，沒有股權；要不就選股權，薪水低一點。
另外，供應鏈是非常重要的事情。從長期來說，供應鏈是形成核心競爭優勢的地方。我的供應鏈來源於自己的價值觀，用中國最好的奶源、用全世界最好的益生菌做中國最好的鮮奶和酸奶，我組織的供應鏈都是最高標準的，可能價格也是最高的，但我的產品售價也是最高的。
在此基礎之上，不斷創造新的增長曲線。我們現在的產品主推一代，上市一代，儲備一代，很多的產品已經儲備到幾年以後。CEO的工作80%就是尋找下一個增長曲線，我的工作是想清楚1年以後，3年以後公司資源的事情。
小眾不小，事在人為。謝謝大家！
Q&A
前一陣子有文章在社交媒體傳播很廣泛，說所有的消費品都值得重做一次，非常擲地有聲的結論。你對這個觀點真的100%同意嗎？有沒有一些值得商榷的地方？
答：我認可這句話，因為消費品都是跟著市場需求不斷迭代，需求都是跟著消費主體不斷迭代。60後、70後、80後、90後，註定消費理念和觀念不一樣，肯定都是值得重新做的。
但初創者不要高興得太早，因為行業裡傳統的領導者也認為可以重做。傳統乳業公司市場部和研發部都有幾百號人，他們不是吃素的，每天推出新的產品滿足新的需求。
我給大家一個建議，想做這塊市場的人可以超前一點。傳統領導者的外延疊加到你的市場，如果你沒有形成規模化，會很快到天花板的頂層，要把自己拉得稍微遠一點。
在您的賽道里，最重要的三個能力分別是什麼？
答：在看一個公司或者說看一個項目的時候，我覺得可以從兩個方面看。
第一，創始人在行業裡的經驗。肖敏之前說了，初創的快消品公司做到10億銷售額的很少。原因是什麼？做傳統行業，如果沒有10年以上的行業經驗，很難洞察行業的問題和底層的東西，很難洞察到本質的東西。所以要儘可能選擇創始人在行業裡幹過十年以上的團隊。
第二，年齡不要超過40歲。在行業裡幹了很久，思維模式太固化，很難對原來的方法發出很大的挑戰，沒有想象力也是很難成功的。
沒有經驗的人都靠嘗試。有的人沒有做這個行業的經驗，覺得做互聯網賣某種商品沒有人做，結果賣到一個億賣不動了。
所以，還是要有好的行業經驗，付出很多代價學習了，還得有反叛的精神，敢於去挑戰。
消費品牌很容易遇到一些銷售的瓶頸，簡愛現在做到12億年銷，過程中應該也遇到一些瓶頸，你們是怎樣突破的？
答：最早把產品的賣點設計完了以後，要回到圓心，就是服務誰。簡愛服務的核心對象就是85後高知媽媽。
但畫完了整個增長地圖以後，不可能同時開展這些工作，只能是選擇最肥的那塊，我們優先選擇了精品超市還有盒馬等等。這一類渠道操作和KA不一樣，這類渠道只看重產品力，是不是有很好的前景，不會向品牌商索要更多的費用。但KA超市首先向品牌要很多錢，你活不活得下來他們不管。
在創業初期的時候，要圍繞著你想服務的核心人群，判斷最容易觸達或者說觸達頻率最高的人群是哪一個，然後就開始幹。首先找到能支撐我們快速成長的渠道，我們的判斷就是精品超市，日系超市最易觸達這類人群。在精品超市等渠道摸索出路子了以後，發現KA佔了乳製品乃至於低溫的核心，那也是可以做的，電商也可以做，因為渠道就是觸達消費者的。這時候就要看交易成本了，如果渠道是虧錢的，怎麼做都是虧錢那要想想到底要不要做。圍繞核心人群，把渠道的優先順序排好。
每一個渠道的經營模式不一樣，思維方式也是不一樣，如何按照你的產品經營這個渠道？我們在精品超市樹立了品牌，這時候KA超市主動找我們進店，就要談規則了，不能把原來的規則弄在簡愛身上。
簡愛主打85後高知媽媽，除此之外，你對特定人群有什麼樣的認識？哪些人群裡面可能會有好的創業機會？
答：我可能給不出好的建議，因為我每天想的就是如何把奶賣好。我在全世界走過很多的國家，我認同張穎總說的，中國是最好的市場。我去北歐四國，他們一個國家300萬人口，還不如一個通州大。中國不管選擇哪一個地級市，不管從哪一個點進去，無論是年齡層或區域，都有著非常大的機會。只是看創業者自己的能力有多大，還有到底想做多大。
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