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最近看到一篇文章——《騰訊科技升級1000天：團戰、登月與煙囪革命》，它還原了騰訊自2016年起持續1000多天的科技升級。
在我印象中，這是騰訊的第二次鉅變。騰訊這兩次鉅變，第一次要感謝一個人，第二次要感謝一隻狗。
第一次鉅變中要感謝的那個人，是周鴻禕。是3Q大戰把騰訊打醒了，打出了一個新騰訊。一家公司發展到一定級別後，有趣的敵人比朋友更重要。
在3Q大戰之後，騰訊開始自省，其中一個大動作是「診斷騰訊」。我在第一次「診斷騰訊」的活動上提出一些建議，比如加強投資併購、鏈接更多中小企業、在上下游產業鏈承擔更多責任等，騰訊都一一採納了。騰訊針對這次活動專門出了本書，Pony還為我親筆簽名。
騰訊的第二次鉅變要感謝一隻狗。這隻狗是Alpha Go。
2016年3月，Alpha Go擊敗了代表人類出戰的李世石。
騰訊總辦史無前例地召集了一次技術彙報會，顯然每位成員都受到了衝擊，他們意識到一個全新的智能時代正在到來。
在總辦臨時拉的微信群裡，非常迅速地，馬化騰和劉熾平達成了一致：「是時候把科學家放到戰場上來了。」
騰訊的這次科技升級看似不動聲色，實則包含了志在百年的雄心，以及一系列複雜而艱難的決策。
對於騰訊這次的鉅變，且看我來亮三點:
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▎左一點：科學家的力量
大約在2009年的時候，我提出過一個IT行業的「十年理論」，具體如下圖：
那時候，連第四個十年都沒來，更別說第五個十年。但我準確的給出了第五個十年的關鍵詞：人工智能。
同時，我還認為，不管是軟件時代和硬件時代，還是PC互聯網時代和移動互聯網時代，它們的發展，都是給人工智能做鋪墊的。
換句話說，人工智能才是IT時代的集大成者。
所以，也可以說，軟件、硬件、互聯網、移動互聯網，這些都是前戲。高潮只有一個，那就是——人工智能。
在未來，不管是一個國家還是一個企業，要達到「高潮」，完全取決於科技的實力，其中最重要的一個指標就是頂尖科學家的數量。
在騰訊總辦決定要讓騰訊成為「AI領域的第一技術梯隊」後，騰訊的HR開始頻繁出現在全球頂級學術會議上。
著名計算機視覺專家賈佳亞、量子科學家張勝譽、微軟研究院首席研究員張正友、語音識別和深度學習專家俞棟、音視頻編解碼專家劉杉等頂尖科學技術家都陸續加入騰訊。在騰訊，他們被定為T5級技術專家，位於全公司2萬多技術人員的頂端。
除了這些科學家，2016年之後大量的科研人員也湧入了這家公司。過去每年的入職數字停留在個位，現在則以一年上百個頂尖博士的速度遞增。一些博士生還在讀，已經有人建立聯繫，等一畢業，就直接入職。
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▎右一點：基礎科研是科技企業的生命之水
有一句讓人深思：人類智慧的腦力創造性勞動在多數情況下難以考評，在這方面投入過高，容易給人以謀私利的感覺。
還有另外一句話：做企業，首先要考慮的是活下來。
正是這些話，讓很多機構、企業找不到科研的方向，他們迫不及待地要將科研落地、變現。如若不能短期獲得效益則放棄投入。
可放眼全球，恰恰是那些注重基礎研究，在科研上鉅額投入的企業，成為了各個領域難以超越的巨頭。
2018年全球研發投資排名前50榜單顯示，三星以134.37億歐元研發投資額位列榜單第一；緊隨其後的分別是谷歌母公司Alphabet、德國大眾和美國微軟；華為則以113.34億歐元排名榜單第五，而且也是研發投資前50榜單中，唯一入選的中國企業。
若將該榜單放眼至前100名，則可看到大家所熟識的BAT、中興、聯發科、臺積電等11餘家中國企業。
科技分為科學和技術，在科技企業裡，將科學轉換成可考核的落地技術當然重要，但基礎科學研究更加重要。
顯然，騰訊已領悟到這一點。在騰訊，科學家跟工程人員一樣，也掛著工牌在深圳的幾棟大樓裡穿梭。只是他們沒有被下達KPI的任務，甚至被定為5年不考核。
對科學家來說，最大的疑問只有一個：公司是否能在不管商業收益的前提下，長期支持小規模高質量的基礎研究工作？
量子科學家張勝譽去騰訊之前，他問馬化騰：「公司做量子有多大程度是為了科技品牌？即科技品牌佔百分比是多少？」馬化騰的回答是：「百分之零。」
騰訊花了3年時間完成了自己的科技佈局，除了四大AI實驗室，還包括探索性的實驗室矩陣，涵蓋了機器人、量子計算、5G、邊緣計算、IoT物聯網。
而騰訊首席探索官（CXO）網大為將他的耐心投向了更廣闊的地方：專門投資短期回報不明，但理論上可能引發鉅變的奇想。
網大為做了一系列「登月主題」的探索，他想探討一個核心問題：地球最大的挑戰是什麼？我們這一代人的「登月行動」，使命是什麼？
在2019年11月初的騰訊科學週上，網大為的回答是：「以一種可持續千年的方式，重新建構一個可以滿足100億人需求的地球。」
同時，在科學周舉辦的首屆科學探索獎上，騰訊基金會為50位青年科學家提供了每人300萬元的獎勵。
馬化騰說，「這是科學家們尋求創新又尚未最終突破的關鍵時期」，希望幫助他們「心無旁騖繼續攀登科學高峰」。
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▎下一點：互聯網企業的蛻變
曾經，「賽馬機制」在騰訊被驗證為成功的產品文化，一個產品能夠在部門/產品組內自主立項，鼓勵內部競爭，誰的效率更高誰就能夠跑出來。比如幫助騰訊拿到移動互聯網船票的微信、將騰訊遊戲拉到小高潮的王者榮耀等，都是「賽馬機制」的果實。
毋庸置疑，「賽馬機制」在騰訊過去發展中發揮著重要作用，但任何規律都是有條件的。
過去To C市場的競爭更像是叢林游擊戰，大家可以儘量分散，最重要的是「神槍手」產品經理，但到了產業互聯網時代，To B、To G市場的競爭更像是大規模的陣地戰，是個系統工程，每個部位都需要團體作戰。
騰訊內部競爭是充分的，而合作就像不協調的齒輪，隨時卡殼。
「樂問」是騰訊內部第一大溝通平臺，而樂問上年輕人抱怨的聲音越來越大——在這家以寬鬆文化著稱的公司裡，這裡集中了最為尖銳的聲音：程序員開發的代碼相互都看不到，最糟糕的問題是：重複「造輪子」。
過去20年裡，這家公司做出了許許多多產品，每一個產品為了快速制勝，必須形成閉環，就要擁有一支只服務於自己的技術團隊。這些技術互不打通，自給自足，就像在工廠裡立了一根根粗壯的煙囪，但又各自生機盎然。
直到2018年，一位新員工在公司找不到一個可參考的代碼，憤怒地跑去樂問抨擊，「來到騰訊就像來到技術沙漠。」
很快，技術沙漠的故事流傳到總辦，馬化騰和劉熾平都去樂問看帖子了。馬化騰看到了「民怨沸騰」。而在短視頻戰場，他們看到了競爭對手異軍突起，背後是技術中臺支撐著的集團軍作戰。
不久之後，總辦在香港開了一整天的會議，最終會議確認：成立技術委員會，確認內部分佈式開源協同，打造具有騰訊特色的中臺。
「新的協同會記載在歷史上。」劉熾平充滿信心，他說，幾個重大開源協同項目的成功，標誌著騰訊式中臺可以建立起來了，這當中蘊含著許多可能——當人們不斷在開源系統裡維護一項技術時，自然有人去探索更前瞻的設計，就像Alpha Go一樣，技術的突破將驅動出全新的產品。
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從賽馬文化到煙囪革命、技術中臺，騰訊的變化，是一個典型的互聯網公司的蛻變之路。這1000天來，「科技」兩個字，已經一點點滲透到騰訊的骨髓裡。
如果有一天你面對一道考題：「你瞭解騰訊嗎？」
你回答：「瞭解啊，一家科技公司嘛。」
我可以負責任地告訴你，這句簡短的答案，及格了。
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