撰 文| 路江湧 北京大學管理學教授，《共演戰略》作者
責 編 | 曹惺璧
本文用“共演”兩個字概括戰略時空觀。“共”是共同的意思，表示各種物質或要素在同一空間範圍中共存；“演”是演化的意思，表示各種物質或要素在同一時間窗口中演化。“共演”從空間和時間兩個維度，提供了一個理解企業戰略的簡化且有效的框架。
“共演”不僅反映了企業戰略發展的規律，也反映了宇宙萬物變化的規律。從無機到有機，從細胞到生命，從沙粒到星球，宇宙中的萬物無一不是構成宇宙的基本物質元素在空間和時間維度上共同演化的結果。
從共演的角度理解企業的發展規律，可以讓我們從用戶、組織、產品和市場四個要素出發，系統理解構成企業的要素之間的相互關係，也可以讓我們從創業、成長、擴張和轉型四個階段，動態思考企業在生命週期各階段之間的演化。從精益、專益、增益和升益四個角度出發，我們可以更好地理解企業在不同發展階段需要注重的精度、深度、廣度和維度等要點，以及企業商業模式的點、線、面、體的演化規律。
01 戰略決策的微觀和宏觀路徑
宇宙的基本構成要素是物質，空間是物質存在的表現形式，而時間是物質運動的表現形式。時間和空間緊密交織在一起形成的三維空間和一維時間，構成了人們所熟知的四維宇宙時空觀念。
我們可以用宇宙類比企業。科斯認為，企業本質上是一種資源配置機制，企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。和宇宙的構成類似，企業和市場構成的空間是資源存在的表現形式，而資源配置的變化則構成了企業和市場的時間（生命週期）維度。此外，在很多情況下，政府是除了企業和市場之外的重要資源配置形式。因此，政府和企業、市場一起，構成了資源配置的三維空間，並和生命週期一起，構成了企業經營的四維戰略時空觀念。
為了便於分析，我們可以把政府、市場和企業自身三維空間簡化為一維，配合時間維度分析企業發展的戰略時空觀。如圖1所示，把空間分為局部和整體，把時間分為現在和未來。那麼，企業面臨的當下局部情況可以被稱作“時局”，當下整體情況可以被稱作“全局”，局部未來的變化可以被稱作“變局”，而整體未來的情況可以被稱作“終局”。
對於每一位決策者來說，戰略決策都是從當下的局部情況出發面向未來和全局，可以分出微觀和宏觀兩條戰略路徑。微觀戰略路徑重點考慮自身（企業）從現在到未來能力的變化以及可能進入的新發展空間，宏觀戰略路徑重點考慮外部環境（政府和市場）的整體狀況以及可能出現的新趨勢。換句話說，微觀戰略路徑從企業面對的“時局”出發，通過對“變局”的適應和應對，達到最終的“終局”，而宏觀路徑同樣從“時局”出發，通過對“全局”的適應和影響，最終達到“終局”。
對於期待成功的企業家而言，微觀戰略路徑和宏觀戰略路徑不是“二選一”，而是需要同時考慮的戰略時空觀。相對而言，微觀戰略路徑更多強調企業隨時間維度變化而發生的變化，宏觀戰略路徑更多強調企業隨空間維度變化而發生的變化。也就是說，企業家在空間維度上要能夠“攬全局”，在時間維度上要能夠“應變局”，只有具備空間和時間兩個方面的戰略能力，才能夠活到最後，見到終局。
阿里巴巴是一傢俱有時空戰略觀的企業。曾任阿里巴巴參謀長的曾鳴教授在講解企業戰略時談到制定戰略的四個步驟：終局、佈局、定位和策略。阿里巴巴制定戰略的方法體現了“以終為始，因勢利導”的方針。以終局為目標做好佈局，是企業的宏觀戰略路徑，著重空間維度的要素；以定位為基準制定策略，是企業的微觀戰略路徑，著重時間維度的要素。
2019年9月10日，阿里巴巴在成立20週年之際，宣佈了被稱作“新六脈神劍”的使命、願景、價值觀。在新六脈神劍中，使命沒有變化，仍然是“讓天下沒有難做的生意”，這說明阿里巴巴眼中的商業終局沒有變化。在升級的願景中，阿里巴巴既強調了時間維度，稱要“活102年；我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司”同時，阿里巴巴的願景也涉及了空間維度，稱“到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1 000萬家中小企業盈利”。可以認為，阿里巴巴的使命和願景反映了這家公司要通過活足夠長和做足夠多兩個路徑，實現讓天下沒有難做的生意的終局。
美國物理學家約翰·惠勒有一句名言：“時空告訴物質如何運動，物質告訴時空如何彎曲。”意思是，在物體（例如一顆恆星）具有很大的相對質量時，可以使從它旁邊經過的任何其他事物改變路徑。類似地，如果把企業比喻為商業時空中的物質，當企業足夠大的時候，也可以使它周圍的其他事物改變路徑。要理解這一點，可以思考一下阿里巴巴、騰訊、谷歌、亞馬遜等巨頭企業是如何通過生態系統的打造影響相關商業時空演變的。這些巨頭企業之所以能做到這一點，正是因為它們具備戰略時空觀，深刻理解“商業時空告訴企業如何運動，企業告訴商業時空怎樣彎曲”的道理。
02 通過戰略槓桿撬動更大戰略目標
從企業所處的空間角度看，可以把企業分為內部和外部兩個部分；從企業所處空間中要素的類別看，可以把企業要素分為人和事兩個方面。內部和外部是企業的經營邊界，人和事是企業的經營對象。如圖2所示，從“內、外、人、事”這四個角度出發，可以得到一個關於企業空間的2×2矩陣，矩陣的4個象限分別表示“企業外部的人”“企業內部的人”“企業內部的事”和“企業外部的事”。
“企業外部的人”主要指企業外部的各種利益相關方，例如企業的用戶、供應商、銷售商等等。然而，因為用戶是企業存在的基礎，創造用戶價值是企業存在的價值基礎，所以，在企業外部的各種利益相關方中，最重要的往往是用戶或客戶。在阿里巴巴的新六脈神劍價值觀中，“客戶第一”明確地寫了出來，凸顯了這家企業為用戶創造價值的宗旨。同時，阿里巴巴的願景也明確指出，“到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1 000萬家中小企業盈利”。這裡說的消費者、就業機會和中小企業都是阿里巴巴的用戶和夥伴，而幫助中小企業盈利則突出了為企業端用戶創造價值的理念。
“企業內部的人”指的主要是企業內部的各種利益相關方，例如企業的創始人、員工和股東等。企業內部的各種利益相關方是企業存在的組織基礎，可以用“組織”這個詞來概括，組織既包括創立組織的人（創始人），也包括加入組織的人（員工），還包括投資組織的人（股東）。在阿里巴巴的新六脈神劍價值觀中的“員工第二、股東第三”，說明了阿里巴巴把員工放在股東之前的理念，而股東中也包括阿里巴巴的創始人和合夥人。阿里巴巴價值觀中的其他五條都和組織有關，包括：“因為相信，所以簡單”；“唯一不變的是變化”；“今天最好的表現是明天最低的要求”；“此時此刻，非我莫屬”；“認真生活，快樂工作”。
“企業內部的事”指的主要是各種經濟業務，例如產品開發、營銷推廣和商業模式等。“企業內部的事”可以用“產品”或“業務”來概括，產品和業務是企業存在的商業基礎。以阿里巴巴為例，阿里巴巴的業務主要包括2C的平臺型業務、2B的平臺型業務和2B2C的基礎設施業務。其中，2C的平臺型業務主要包括中國最大的移動商業平臺（淘寶）、面向品牌與零售商的第三方在線平臺（天貓）、為全球消費者而設的交易市場（全球速賣通）；2B的平臺型業務主要包括外貿線上批發平臺（Alibaba.com）、內貿批發交易市場（1688）和數字營銷平臺（阿里媽媽）；2B2C的基礎設施業務主要包括雲服務提供商（阿里雲）、物流數據運營平臺（菜鳥）和普惠金融服務公司（螞蟻金服）。
“企業外部的事”指的主要是企業的外部環境，例如社會大趨勢、資本資源和市場競合等。“企業外部的事”可以用“市場”來概括，市場是企業存在的環境基礎。從1999年到2019年，阿里巴巴之所以能夠快速成長為一家世界級大企業，一個很重要的原因是把握了社會、經濟和技術發展的大趨勢和機遇。從社會趨勢看，20世紀末的國有企業改革讓很多下崗職工面臨再就業的壓力，而淘寶為這些下崗職工提供了低門檻的就業機會；從經濟趨勢看，中國經濟的持續發展以及和全球經濟的深度融合為阿里巴巴的國內貿易和國際貿易業務提供了獨特的發展機遇；從技術趨勢看，互聯網、移動互聯網、雲計算和金融科技的持續爆發，為阿里巴巴的電商、物流、雲計算和金融服務等業務提供了強大的助力。
圖2中的空間矩陣定義了企業經營管理的四個基本要素，即用戶、組織、產品和市場，“用戶”代表企業外部的人，“組織”代表企業內部的人，“產品”代表企業內部的事，“市場”代表企業外部的事。四要素構成了企業戰略的四個基本模塊，我們可以進一步使用戰略槓桿模型分析四要素在企業戰略中的實際運用。
戰略槓桿模型包括四個主要部分：目標、支點、動力臂和動力。其中，目標是槓桿要撬動的標的，支點是槓桿獲得支撐的基礎，動力是使槓桿轉動的力，動力臂是從支點到動力作用線的距離。結合圖2的共演戰略空間矩陣，可以得到圖3的戰略槓桿模型。
如圖3所示，“用戶”是企業的戰略目標，“組織”是企業的戰略支點，“市場”是企業的戰略動力臂，“業務”是企業的戰略驅動力。用戶、組織、產品和市場這四個戰略基本要素，構成了企業戰略槓桿，讓企業更高效地撬動更大的戰略目標。
四個戰略基本要素
首先，企業的戰略目標往往來自企業的使命。阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命說明企業的戰略目標是在大範圍內創造長期的用戶價值。
其次，企業的戰略目標越宏大，實現戰略目標所需要的驅動力就越大。為了實現“讓天下沒有難做的生意”這個戰略目標，阿里巴巴必須找到自己的戰略支點，也就是持續的組織成長。為此，阿里巴巴提出了被稱作新六脈神劍的價值觀，其主要目的就是促進組織成長。
第三，為創造用戶價值，企業還必須找到足夠大的市場空間或市場紅利，作為戰略槓桿的動力臂。要想創造更大的用戶價值，企業戰略槓桿的動力臂足夠粗、足夠長，或者說要有足夠大且持續足夠長時間的市場紅利。而阿里巴巴也正是抓住了前文所述的社會、經濟和技術等三方面的巨大紅利，才得以快速而持續地發展。
最後，為了抓住市場紅利，企業必須選好著力點並施以足夠的驅動力。在阿里巴巴發展的整個過程中，業務著力點隨著市場的變化不斷改變，從最開始的為國際貿易提供商品信息，到後來的為電商交易提供信用擔保，乃至如今的整個阿里巴巴商業生態，都是在根據市場環境的變化調整著力點，甚至是多點發力，力聚一點，其目的就是創造更大的用戶價值，撬動更大的戰略目標。
03 重啟第二曲線
由戰略空間觀得出的用戶、組織、產品和市場這四個戰略基本要素，從企業創立開始就成為企業的基本組成部分，並隨著企業發展時間的不斷推進而持續演變。我們可以把企業比作生命體，隨著時間的推進，生命體會經歷初生期、成長期、成熟期和衰老期。在生命週期的不同階段，生命體有著不同的戰略目標。在初生期，生命體的目標是活下來；在成長期，生命體的目標是長起來；在成熟期，生命體的目標是傳下去；在衰老期，生命體的目標是活下去。
類似地，企業的整個生命週期也會經歷創業階段、成長階段、擴張階段和衰退/轉型階段。在創業階段，企業的目標是“做成”；在成長階段，企業的目標是“做大”；在擴張階段，企業的目標是“做強”；在衰退階段，企業的目標是“做長”。每個企業都難免進入衰退階段，但卓越的企業往往能夠成功實現轉型，做到“重生”。
在圖4中，我們把企業的生命週期畫在橫軸上，把企業的價值空間畫在縱軸上。每個企業在創業階段的初期，成長往往都比較緩慢。在經歷一段時間的摸索之後，成功跨越成長鴻溝的企業發展速度開始加快，進入快速發展的成長階段。在一段時間的快速發展後，企業的業務增速會自然趨緩，進入成熟階段，並尋求向其他領域擴張的機會。隨著時間的進一步推進，企業發展的第一曲線會到達頂點，企業現有業務的價值空間開始逐漸縮小，現有業務進入衰退階段。在進入衰退階段之前，很多企業都會開始尋找新的增長點，或者說是第二曲線。尋找新的增長點的過程往往充滿不確定性，有的企業可以找到第二曲線，並重啟增長，更多企業則無法找到第二曲線，只能隨著時間的推進沿著第一曲線向下滑落。
許多成功企業之所以能夠跨越生命週期並重啟第二曲線，往往是因為它們抓住了企業不同發展階段的要點，在正確的時間做了正確的戰略決策。更準確地說，是因為這些企業具有時空戰略觀念，能夠在企業成長的恰當時機重點發展適當的戰略要素，從而使得各個戰略要素在各個戰略階段能夠較好地共同演化。接下來，我們分析用戶、組織、產品和市場等四個戰略要素，在創業、成長、擴張和轉型等四個戰略階段的共同演化過程。
04 共演戰略的核心算法
根據戰略時間觀，企業生命週期通常要經歷四個階段：創業階段、成長階段、擴張階段和轉型階段。根據戰略空間觀，企業發展包括四個基本戰略要素：用戶、組織、產品和市場。在企業的實際發展過程中，戰略時間觀和戰略空間觀需要協同配合，即在恰當的時間重點發展恰當的戰略要素。
創業階段可以被進一步稱作精益創業階段。精益創業理論是過去十幾年來在創業領域最廣為創業者接受和推崇的創業理念。這裡的“精”指的是精於用戶研究，精研用戶需求，精確把握用戶痛點，並精準定位與競品的差別。創業者圈內流行一句話，叫“一釐米寬，一公里深”，這裡的“一釐米寬”講的就是要從用戶的痛點需求精準切入。
成長階段可以被進一步稱作專益成長階段。這裡的“專”指的是專注產品研發，專心產品迭代，專研業務模式，專長於產品增長。還是創業者圈中流行的那句“一公里深”，說的就是成長階段的企業要能夠腳踏實地，埋頭苦幹，通過做好產品，取得專益成長。
擴張階段可以被進一步稱作增益擴張階段。企業進入擴張階段，往往是因為其核心產品業務的增長遇到瓶頸，無法持續取得快速增長。為了取得進一步發展，企業需要在市場上尋找新的發展機遇，而新的發展機遇往往來自圍繞企業核心業務進行的關聯性擴張。增益擴張中的“增”強調的是企業圍繞累積用戶的多元需求，通過滿足互補性需求，取得高效率的市場增量。
轉型階段可以進一步被稱作升益轉型階段。企業轉型往往和企業衰退同時發生，而轉型的最大障礙通常來自企業自身的組織能力和組織結構。要想使轉型取得成功，企業最需要做的可能是升級企業組織結構，從傳統的層級式矩陣組織結構升級為能夠實現組織熵減的耗散結構，通過打開組織邊界和激活組織個體來煥發組織活力。升益轉型中的“升”指的就是升維組織結構。
從創業階段到成長階段，從成長階段到擴張階段，再從擴張階段到轉型階段，我們看到企業從“精益”到“專益”，從“專益”到“增益”，再從“增益”到“升益”，經歷的是一個從“精度”到“深度”，從“深度”到“廣度”，再從“廣度”到“維度”的升級過程。如果我們把“精度”看作“點”，把“深度”看作“線”，把“廣度”看作“面”，把“維度”看作“體”，那麼，企業在創業、成長、擴張和轉型四個階段所經歷的過程就是商業模式從“點”到“線”，從“線”到“面”，再從“面”到“體”的演化過程。
類似地，企業在創業、成長、擴張和轉型四個階段所適用的“算法”原則也不同。在創業階段，企業要做的是減法，在各種創業想法和機會中選擇一個突破點實現單點突破，也只有通過做減法才能讓創業者手中有限的資源發揮最大效用。創業階段的阿里巴巴，就是因為找到了中小貿易企業之間信息和信任缺失的痛點需求，才推出了能夠解決貿易中信息、交易和信任問題的產品，實現了B2B貿易平臺的單點突破。
在成長階段，企業要做的是加法，在創業階段所驗證的產品和商業模式基礎上持續加碼，把企業成長過程中獲得的資源不斷地投入到單一產品上，實現產品和業務的快速成長。成長階段的阿里巴巴，就是不斷把在資本市場上獲得的融資和經營中取得的利潤持續地投入到能夠解決電商業務中的信息和信任問題的業務中，形成了淘寶和支付寶等一系列爆款產品。
在擴張階段，企業要做的是乘法，圍繞成長階段發展起來的業務和積累下來的用戶實現關聯產品的打造和多元需求的挖掘，爭取能夠在互補的消費和使用場景下為用戶提供更多的關聯產品，滿足用戶的互補性需求，實現有飛輪效應的商業模式。擴張階段的阿里巴巴注重對累積用戶的多元化需求的挖掘，通過菜鳥網絡、餘額寶等產品的開發滿足消費者的互補性需求，初步形成了阿里巴巴生態體系，並通過生態成員企業間的關聯營銷獲得了範圍經濟的優勢。
在轉型階段，企業要做的是除法，根據社會發展的趨勢跳出現有的價值網絡，把不符合未來趨勢發展的和約束企業轉型的因素去除掉，讓企業能夠甩開歷史包袱，突破認知障礙，實現升維轉型。轉型階段的阿里巴巴通過重新認識用戶的潛在需求，通過投資併購等一系列措施，實現了從互聯網到移動互聯網的轉型，更好地滿足了消費者升級的需求。在此過程中，阿里巴巴業務的發展重點也從關注具體的交易向關注交易基礎設施轉變，逐步造就了今日的阿里巴巴商業帝國。
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