撰 文| 路江涌 北京大学管理学教授，《共演战略》作者
责 编 | 曹惺璧
本文用“共演”两个字概括战略时空观。“共”是共同的意思，表示各种物质或要素在同一空间范围中共存；“演”是演化的意思，表示各种物质或要素在同一时间窗口中演化。“共演”从空间和时间两个维度，提供了一个理解企业战略的简化且有效的框架。
“共演”不仅反映了企业战略发展的规律，也反映了宇宙万物变化的规律。从无机到有机，从细胞到生命，从沙粒到星球，宇宙中的万物无一不是构成宇宙的基本物质元素在空间和时间维度上共同演化的结果。
从共演的角度理解企业的发展规律，可以让我们从用户、组织、产品和市场四个要素出发，系统理解构成企业的要素之间的相互关系，也可以让我们从创业、成长、扩张和转型四个阶段，动态思考企业在生命周期各阶段之间的演化。从精益、专益、增益和升益四个角度出发，我们可以更好地理解企业在不同发展阶段需要注重的精度、深度、广度和维度等要点，以及企业商业模式的点、线、面、体的演化规律。
01 战略决策的微观和宏观路径
宇宙的基本构成要素是物质，空间是物质存在的表现形式，而时间是物质运动的表现形式。时间和空间紧密交织在一起形成的三维空间和一维时间，构成了人们所熟知的四维宇宙时空观念。
我们可以用宇宙类比企业。科斯认为，企业本质上是一种资源配置机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。和宇宙的构成类似，企业和市场构成的空间是资源存在的表现形式，而资源配置的变化则构成了企业和市场的时间（生命周期）维度。此外，在很多情况下，政府是除了企业和市场之外的重要资源配置形式。因此，政府和企业、市场一起，构成了资源配置的三维空间，并和生命周期一起，构成了企业经营的四维战略时空观念。
为了便于分析，我们可以把政府、市场和企业自身三维空间简化为一维，配合时间维度分析企业发展的战略时空观。如图1所示，把空间分为局部和整体，把时间分为现在和未来。那么，企业面临的当下局部情况可以被称作“时局”，当下整体情况可以被称作“全局”，局部未来的变化可以被称作“变局”，而整体未来的情况可以被称作“终局”。
对于每一位决策者来说，战略决策都是从当下的局部情况出发面向未来和全局，可以分出微观和宏观两条战略路径。微观战略路径重点考虑自身（企业）从现在到未来能力的变化以及可能进入的新发展空间，宏观战略路径重点考虑外部环境（政府和市场）的整体状况以及可能出现的新趋势。换句话说，微观战略路径从企业面对的“时局”出发，通过对“变局”的适应和应对，达到最终的“终局”，而宏观路径同样从“时局”出发，通过对“全局”的适应和影响，最终达到“终局”。
对于期待成功的企业家而言，微观战略路径和宏观战略路径不是“二选一”，而是需要同时考虑的战略时空观。相对而言，微观战略路径更多强调企业随时间维度变化而发生的变化，宏观战略路径更多强调企业随空间维度变化而发生的变化。也就是说，企业家在空间维度上要能够“揽全局”，在时间维度上要能够“应变局”，只有具备空间和时间两个方面的战略能力，才能够活到最后，见到终局。
阿里巴巴是一家具有时空战略观的企业。曾任阿里巴巴参谋长的曾鸣教授在讲解企业战略时谈到制定战略的四个步骤：终局、布局、定位和策略。阿里巴巴制定战略的方法体现了“以终为始，因势利导”的方针。以终局为目标做好布局，是企业的宏观战略路径，着重空间维度的要素；以定位为基准制定策略，是企业的微观战略路径，着重时间维度的要素。
2019年9月10日，阿里巴巴在成立20周年之际，宣布了被称作“新六脉神剑”的使命、愿景、价值观。在新六脉神剑中，使命没有变化，仍然是“让天下没有难做的生意”，这说明阿里巴巴眼中的商业终局没有变化。在升级的愿景中，阿里巴巴既强调了时间维度，称要“活102年；我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”同时，阿里巴巴的愿景也涉及了空间维度，称“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1 000万家中小企业盈利”。可以认为，阿里巴巴的使命和愿景反映了这家公司要通过活足够长和做足够多两个路径，实现让天下没有难做的生意的终局。
美国物理学家约翰·惠勒有一句名言：“时空告诉物质如何运动，物质告诉时空如何弯曲。”意思是，在物体（例如一颗恒星）具有很大的相对质量时，可以使从它旁边经过的任何其他事物改变路径。类似地，如果把企业比喻为商业时空中的物质，当企业足够大的时候，也可以使它周围的其他事物改变路径。要理解这一点，可以思考一下阿里巴巴、腾讯、谷歌、亚马逊等巨头企业是如何通过生态系统的打造影响相关商业时空演变的。这些巨头企业之所以能做到这一点，正是因为它们具备战略时空观，深刻理解“商业时空告诉企业如何运动，企业告诉商业时空怎样弯曲”的道理。
02 通过战略杠杆撬动更大战略目标
从企业所处的空间角度看，可以把企业分为内部和外部两个部分；从企业所处空间中要素的类别看，可以把企业要素分为人和事两个方面。内部和外部是企业的经营边界，人和事是企业的经营对象。如图2所示，从“内、外、人、事”这四个角度出发，可以得到一个关于企业空间的2×2矩阵，矩阵的4个象限分别表示“企业外部的人”“企业内部的人”“企业内部的事”和“企业外部的事”。
“企业外部的人”主要指企业外部的各种利益相关方，例如企业的用户、供应商、销售商等等。然而，因为用户是企业存在的基础，创造用户价值是企业存在的价值基础，所以，在企业外部的各种利益相关方中，最重要的往往是用户或客户。在阿里巴巴的新六脉神剑价值观中，“客户第一”明确地写了出来，凸显了这家企业为用户创造价值的宗旨。同时，阿里巴巴的愿景也明确指出，“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1 000万家中小企业盈利”。这里说的消费者、就业机会和中小企业都是阿里巴巴的用户和伙伴，而帮助中小企业盈利则突出了为企业端用户创造价值的理念。
“企业内部的人”指的主要是企业内部的各种利益相关方，例如企业的创始人、员工和股东等。企业内部的各种利益相关方是企业存在的组织基础，可以用“组织”这个词来概括，组织既包括创立组织的人（创始人），也包括加入组织的人（员工），还包括投资组织的人（股东）。在阿里巴巴的新六脉神剑价值观中的“员工第二、股东第三”，说明了阿里巴巴把员工放在股东之前的理念，而股东中也包括阿里巴巴的创始人和合伙人。阿里巴巴价值观中的其他五条都和组织有关，包括：“因为相信，所以简单”；“唯一不变的是变化”；“今天最好的表现是明天最低的要求”；“此时此刻，非我莫属”；“认真生活，快乐工作”。
“企业内部的事”指的主要是各种经济业务，例如产品开发、营销推广和商业模式等。“企业内部的事”可以用“产品”或“业务”来概括，产品和业务是企业存在的商业基础。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的业务主要包括2C的平台型业务、2B的平台型业务和2B2C的基础设施业务。其中，2C的平台型业务主要包括中国最大的移动商业平台（淘宝）、面向品牌与零售商的第三方在线平台（天猫）、为全球消费者而设的交易市场（全球速卖通）；2B的平台型业务主要包括外贸线上批发平台（Alibaba.com）、内贸批发交易市场（1688）和数字营销平台（阿里妈妈）；2B2C的基础设施业务主要包括云服务提供商（阿里云）、物流数据运营平台（菜鸟）和普惠金融服务公司（蚂蚁金服）。
“企业外部的事”指的主要是企业的外部环境，例如社会大趋势、资本资源和市场竞合等。“企业外部的事”可以用“市场”来概括，市场是企业存在的环境基础。从1999年到2019年，阿里巴巴之所以能够快速成长为一家世界级大企业，一个很重要的原因是把握了社会、经济和技术发展的大趋势和机遇。从社会趋势看，20世纪末的国有企业改革让很多下岗职工面临再就业的压力，而淘宝为这些下岗职工提供了低门槛的就业机会；从经济趋势看，中国经济的持续发展以及和全球经济的深度融合为阿里巴巴的国内贸易和国际贸易业务提供了独特的发展机遇；从技术趋势看，互联网、移动互联网、云计算和金融科技的持续爆发，为阿里巴巴的电商、物流、云计算和金融服务等业务提供了强大的助力。
图2中的空间矩阵定义了企业经营管理的四个基本要素，即用户、组织、产品和市场，“用户”代表企业外部的人，“组织”代表企业内部的人，“产品”代表企业内部的事，“市场”代表企业外部的事。四要素构成了企业战略的四个基本模块，我们可以进一步使用战略杠杆模型分析四要素在企业战略中的实际运用。
战略杠杆模型包括四个主要部分：目标、支点、动力臂和动力。其中，目标是杠杆要撬动的标的，支点是杠杆获得支撑的基础，动力是使杠杆转动的力，动力臂是从支点到动力作用线的距离。结合图2的共演战略空间矩阵，可以得到图3的战略杠杆模型。
如图3所示，“用户”是企业的战略目标，“组织”是企业的战略支点，“市场”是企业的战略动力臂，“业务”是企业的战略驱动力。用户、组织、产品和市场这四个战略基本要素，构成了企业战略杠杆，让企业更高效地撬动更大的战略目标。
四个战略基本要素
首先，企业的战略目标往往来自企业的使命。阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命说明企业的战略目标是在大范围内创造长期的用户价值。
其次，企业的战略目标越宏大，实现战略目标所需要的驱动力就越大。为了实现“让天下没有难做的生意”这个战略目标，阿里巴巴必须找到自己的战略支点，也就是持续的组织成长。为此，阿里巴巴提出了被称作新六脉神剑的价值观，其主要目的就是促进组织成长。
第三，为创造用户价值，企业还必须找到足够大的市场空间或市场红利，作为战略杠杆的动力臂。要想创造更大的用户价值，企业战略杠杆的动力臂足够粗、足够长，或者说要有足够大且持续足够长时间的市场红利。而阿里巴巴也正是抓住了前文所述的社会、经济和技术等三方面的巨大红利，才得以快速而持续地发展。
最后，为了抓住市场红利，企业必须选好着力点并施以足够的驱动力。在阿里巴巴发展的整个过程中，业务着力点随着市场的变化不断改变，从最开始的为国际贸易提供商品信息，到后来的为电商交易提供信用担保，乃至如今的整个阿里巴巴商业生态，都是在根据市场环境的变化调整着力点，甚至是多点发力，力聚一点，其目的就是创造更大的用户价值，撬动更大的战略目标。
03 重启第二曲线
由战略空间观得出的用户、组织、产品和市场这四个战略基本要素，从企业创立开始就成为企业的基本组成部分，并随着企业发展时间的不断推进而持续演变。我们可以把企业比作生命体，随着时间的推进，生命体会经历初生期、成长期、成熟期和衰老期。在生命周期的不同阶段，生命体有着不同的战略目标。在初生期，生命体的目标是活下来；在成长期，生命体的目标是长起来；在成熟期，生命体的目标是传下去；在衰老期，生命体的目标是活下去。
类似地，企业的整个生命周期也会经历创业阶段、成长阶段、扩张阶段和衰退/转型阶段。在创业阶段，企业的目标是“做成”；在成长阶段，企业的目标是“做大”；在扩张阶段，企业的目标是“做强”；在衰退阶段，企业的目标是“做长”。每个企业都难免进入衰退阶段，但卓越的企业往往能够成功实现转型，做到“重生”。
在图4中，我们把企业的生命周期画在横轴上，把企业的价值空间画在纵轴上。每个企业在创业阶段的初期，成长往往都比较缓慢。在经历一段时间的摸索之后，成功跨越成长鸿沟的企业发展速度开始加快，进入快速发展的成长阶段。在一段时间的快速发展后，企业的业务增速会自然趋缓，进入成熟阶段，并寻求向其他领域扩张的机会。随着时间的进一步推进，企业发展的第一曲线会到达顶点，企业现有业务的价值空间开始逐渐缩小，现有业务进入衰退阶段。在进入衰退阶段之前，很多企业都会开始寻找新的增长点，或者说是第二曲线。寻找新的增长点的过程往往充满不确定性，有的企业可以找到第二曲线，并重启增长，更多企业则无法找到第二曲线，只能随着时间的推进沿着第一曲线向下滑落。
许多成功企业之所以能够跨越生命周期并重启第二曲线，往往是因为它们抓住了企业不同发展阶段的要点，在正确的时间做了正确的战略决策。更准确地说，是因为这些企业具有时空战略观念，能够在企业成长的恰当时机重点发展适当的战略要素，从而使得各个战略要素在各个战略阶段能够较好地共同演化。接下来，我们分析用户、组织、产品和市场等四个战略要素，在创业、成长、扩张和转型等四个战略阶段的共同演化过程。
04 共演战略的核心算法
根据战略时间观，企业生命周期通常要经历四个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段。根据战略空间观，企业发展包括四个基本战略要素：用户、组织、产品和市场。在企业的实际发展过程中，战略时间观和战略空间观需要协同配合，即在恰当的时间重点发展恰当的战略要素。
创业阶段可以被进一步称作精益创业阶段。精益创业理论是过去十几年来在创业领域最广为创业者接受和推崇的创业理念。这里的“精”指的是精于用户研究，精研用户需求，精确把握用户痛点，并精准定位与竞品的差别。创业者圈内流行一句话，叫“一厘米宽，一公里深”，这里的“一厘米宽”讲的就是要从用户的痛点需求精准切入。
成长阶段可以被进一步称作专益成长阶段。这里的“专”指的是专注产品研发，专心产品迭代，专研业务模式，专长于产品增长。还是创业者圈中流行的那句“一公里深”，说的就是成长阶段的企业要能够脚踏实地，埋头苦干，通过做好产品，取得专益成长。
扩张阶段可以被进一步称作增益扩张阶段。企业进入扩张阶段，往往是因为其核心产品业务的增长遇到瓶颈，无法持续取得快速增长。为了取得进一步发展，企业需要在市场上寻找新的发展机遇，而新的发展机遇往往来自围绕企业核心业务进行的关联性扩张。增益扩张中的“增”强调的是企业围绕累积用户的多元需求，通过满足互补性需求，取得高效率的市场增量。
转型阶段可以进一步被称作升益转型阶段。企业转型往往和企业衰退同时发生，而转型的最大障碍通常来自企业自身的组织能力和组织结构。要想使转型取得成功，企业最需要做的可能是升级企业组织结构，从传统的层级式矩阵组织结构升级为能够实现组织熵减的耗散结构，通过打开组织边界和激活组织个体来焕发组织活力。升益转型中的“升”指的就是升维组织结构。
从创业阶段到成长阶段，从成长阶段到扩张阶段，再从扩张阶段到转型阶段，我们看到企业从“精益”到“专益”，从“专益”到“增益”，再从“增益”到“升益”，经历的是一个从“精度”到“深度”，从“深度”到“广度”，再从“广度”到“维度”的升级过程。如果我们把“精度”看作“点”，把“深度”看作“线”，把“广度”看作“面”，把“维度”看作“体”，那么，企业在创业、成长、扩张和转型四个阶段所经历的过程就是商业模式从“点”到“线”，从“线”到“面”，再从“面”到“体”的演化过程。
类似地，企业在创业、成长、扩张和转型四个阶段所适用的“算法”原则也不同。在创业阶段，企业要做的是减法，在各种创业想法和机会中选择一个突破点实现单点突破，也只有通过做减法才能让创业者手中有限的资源发挥最大效用。创业阶段的阿里巴巴，就是因为找到了中小贸易企业之间信息和信任缺失的痛点需求，才推出了能够解决贸易中信息、交易和信任问题的产品，实现了B2B贸易平台的单点突破。
在成长阶段，企业要做的是加法，在创业阶段所验证的产品和商业模式基础上持续加码，把企业成长过程中获得的资源不断地投入到单一产品上，实现产品和业务的快速成长。成长阶段的阿里巴巴，就是不断把在资本市场上获得的融资和经营中取得的利润持续地投入到能够解决电商业务中的信息和信任问题的业务中，形成了淘宝和支付宝等一系列爆款产品。
在扩张阶段，企业要做的是乘法，围绕成长阶段发展起来的业务和积累下来的用户实现关联产品的打造和多元需求的挖掘，争取能够在互补的消费和使用场景下为用户提供更多的关联产品，满足用户的互补性需求，实现有飞轮效应的商业模式。扩张阶段的阿里巴巴注重对累积用户的多元化需求的挖掘，通过菜鸟网络、余额宝等产品的开发满足消费者的互补性需求，初步形成了阿里巴巴生态体系，并通过生态成员企业间的关联营销获得了范围经济的优势。
在转型阶段，企业要做的是除法，根据社会发展的趋势跳出现有的价值网络，把不符合未来趋势发展的和约束企业转型的因素去除掉，让企业能够甩开历史包袱，突破认知障碍，实现升维转型。转型阶段的阿里巴巴通过重新认识用户的潜在需求，通过投资并购等一系列措施，实现了从互联网到移动互联网的转型，更好地满足了消费者升级的需求。在此过程中，阿里巴巴业务的发展重点也从关注具体的交易向关注交易基础设施转变，逐步造就了今日的阿里巴巴商业帝国。
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