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京東，沒有BAT那種無所不在的碩大的存在感，沒有小米和滴滴那種呼嘯而起的驚豔感，劉強東和京東的故事，無疑仍然是一個被嚴重低估、被嚴重忽略的故事。《我的創業史》是劉強東首部口述作品，劉強東說，自己從來沒有如此詳細、系統地講述過自己的成長和創業歷程。本文摘編自《我的創業史》，劉強東口述，方興東訪談點評 ，劉偉整理。
京東公司的理念是，價值觀第一，能力第二。這個所有人都知道，我們先是看價值觀，價值觀不同，能力越強的越不敢用。
京東所有的決策、運營，都是靠五六張表格。我們是追求簡單的公司，把所有的管理理念和原則，從戰略到執行到組織到授權，都表格化了。這些表格簡單到不能再簡單，所有員工都要了解清楚。這些表格代表了團隊的智慧，不過只有我一個人有這麼多時間去把它上升到理論高度上。
其實京東 12年以來，包括戰略決策、組織運營、企業管理等一切的一切，都化成表格展現出來了。京東是一個比較簡單的公司，我也追求簡單，這個公司沒有什麼特別多的概念。
這張圖表是 2004年年底制定的，是京東商城的一個戰略模型，我們所有的戰略決策都沒有脫離這張圖表。團隊直屬於上面三個最重要的系統，即信息系統（IT系統）、物流系統和財務系統。最核心的就是成本和效率。成本、效率，橫向跟同行比，縱向跟自己的歷史數據比，成本有沒有每年逐步降低，效率有沒有逐步提升。最後是產品、價格和服務，這個叫用戶體驗層。
團隊是基礎層、根基層，上面一層是系統層，就是公司最核心的三個系統——IT系統、物流系統和財務系統，最上面就是用戶。
現在這三個系統都能實時動態地看到數據，這是公司最核心的部分。我們最關注的內部財務指標不是毛利率、不是淨利率，是我們的成本。我們的理念是先降低自己的成本，才有能力給消費者降低價格。這個價格並不是通過補貼實現——成本比別人高很多，結果價格賣得比別人便宜，其實是損失自己的利潤。
我們京東的低價格是建立在低成本的基礎之上的。舉一個簡單的例子，我今天上市了，你看我公司財務報表綜合費用率大概 13%，我如果把金融、京東到家、京東智能、雲這些全剝離，京東商城的費用率會更低。
可以用 2013年的費用率舉例，那個時候新業務的影響力還不大，那一年京東的運營費用率是10.3%，如果把食品、圖書、快消品這些低單值的產品去掉，剩下電子產品的綜合費用率其實更低。與國美、蘇寧的綜合費用率 16%相比我節約了差不多50%的成本。所以從這個角度講，在價格一模一樣的情況下，我成本永遠可以比別人低。所以我跟國美、蘇寧拼價格，其實是拼成本。先拼自己的成本，而不是燒投資人的錢。如果我財大氣粗，成本也是16%，價格又非得比別人便宜，到最後永遠是我虧損。
這裡面的信息系統，我們把它定義為整個公司的“火車頭”，是引領系統。我們所有的業務部門都是圍繞著信息系統開展工作的，它引領我們的營銷和採購行為。信息系統能夠網上給你訂單，連接到所有的錢，我們每一分錢跟信息系統都是相連的。我們每一天、每一個站、每一個配送員，多一分錢少一分錢，我們在六點半前操作系統都可以拿到報告的。我們跟供貨商結算，我們的每一分錢，都是信息系統管理起來。我們每一件物，都是信息系統管理的，包括我們的固定資產。我們每一件產品，每個筆記本，或者每一個牙刷，放在庫房的哪個貨架上的第幾層，或者放在哪個格子裡面，這在信息系統裡都能看到。所以在客戶那裡，我們的資金、我們的物、我們的人、我們的每個員工的工作（我們只有清潔工在信息系統之外，他只需要每天早晚考勤通過），都是以信息系統為基礎開展工作的。
我們每一個打包員，打完包都要掃描一下，告訴系統這個包是我打的，這樣一來，就這一個動作我們就能知道，這個打包員一個月下來之後，你浪費了公司 28米的膠帶，我們都能算出來；你浪費了 16個 6號紙箱子，因為我們紙箱子有 1-6號不同的規格，我們的系統可以算出來客戶這個訂單該用什麼樣規格的紙箱打包。比如說本來 3號紙箱能完成，但你用 4號紙箱打包——用更大的紙箱打包，對於這個打包人員來講是有好處的。為什麼？因為打包更快，他可以拿到更多提成；但是對於公司來說是浪費錢了，因為你要有更多的填充物，去把那個縫隙給它填滿。所以箱子越大，打包員打包越快，箱子越小他還要通過擺放去調整，這樣才能把貨恰好放進去。所以說我們的信息系統裡面能夠得到很多東西。然後就是物流系統和財務系統。
這三個系統就像一座城市的基礎設施一樣，城市的道路合不合理，決定了將來會不會堵車，下水道好不好，會決定暴雨時會不會水淹城市，這三個系統就是京東的基礎設施。有了這三個基礎設施，才能說讓民眾生活得幸福，讓老百姓活得好。
在成本、效率之上，我們還有產品、價格和服務。消費者不關注什麼系統、成本和效率，他要的是正品行貨、價格便宜、服務要好，我們把它定義為客戶體驗層。所有倒三角形戰略模型最後支撐的都是客戶。客戶在我們內部並不是狹義的定義為網上的消費者，供應商和賣家也是我們的客戶。整個倒三角的體系支撐了三類客戶共同的發展。
這一框架思路在 2004年年底形成後一直沒有演變，我跟所有的投資人，包括徐新、張磊、陳小紅、沈南鵬、Yuri都是講這一思路，沒講過別的。我們的根基扎得很深，因為我們把基礎打得很牢實。
上面的產品、價格、服務，靠著底下三個層面來支撐，最核心的是團隊，先打造團隊，再打造三個系統，三個系統好不好就看三個系統的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保證之後，才有資格去講用戶體驗。接下來是人事方面的幾個重要表格。第一個是“能力、價值觀體系”表。
我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。
把考核指標分為兩個維度量化的話，是 0分到 100分，一條是能力線，一條是價值觀線。
“能力”當然好解釋，就是你做事情這種潛力，或者能量大小，或者你的績效，或者你的業績等等。“價值觀”的評判標準就是跟我的價值觀匹配度是多少。我們認為價值觀實際上是一個人對待他人、對待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎麼看待他人，怎麼看待自己，怎麼看待世界，大部分價值觀是沒有好和壞的，不存在好和壞，只存在匹配和不匹配。京東公司有我們自己的價值觀，老實說任何一家公司的價值觀實際上都是老闆的價值觀，特別是一個創業企業，創業企業的文化一定是老闆個人倡導的，創業企業的價值觀一定是這個創始人的個人的價值觀。二者永遠是匹配的，從來沒有發生過偏離，發生偏離的時候一定亂，企業文化會亂，造成公司的混亂，最後潰敗。
員工大概分為五類。得分都很低的這類人就是“廢鐵”，這樣的人不要，能力不行，價值觀跟你也不一樣，你要他幹嘛。價值觀跟我匹配度非常高但能力不行，這樣的人我們稱之為“鐵”，可以鍛鍊，我們給他一次培訓的機會，或者轉崗的機會。做配送員不行就做揀貨員，揀貨員不行做打包員，營銷不行做運營管理，運營不行做財務，財務不行做行政，行政不行做 HR，總能找到適合的崗位，畢竟公司這麼大。只要價值觀跟我們一樣，給你安排合適的位置，或者培訓你一下，就變成“鋼”了。一家公司 80%的員工是“鋼”，是公司支柱。
最優秀的就是公司的高管，能力跟價值觀都是最好的，是佔20%的“金子”，就是公司的主幹力量。還有一部分人是“鐵鏽”，能力非常強，做產銷業績可以讓利潤暴漲，就是價值觀跟你不一樣，做事情沒什麼誠信，也沒有合作、合辦、共贏的理念，能壓到哪兒就使勁切，利潤做得很好，效益漲得高高的，但把供貨商壓榨得不行了，這樣的人不能要。因為這種人給你帶來業績的同時，還給你的團隊帶來很大的破壞，因為他價值觀跟你不一樣，他能力很強，所以他搞破壞的時候比“鐵”搞破壞、殺傷力要大得多。所以發現鐵鏽要堅決地、毫不猶豫地把它幹掉，否則的話會一點一點把“鋼”給腐蝕了。
為什麼“鋼”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好嗎？不是的。因為企業的資源是有限的，現金收入、股票都是有限的，當公司金子太多的時候，你沒什麼資源留下這部分人。
很多初創公司，一路狂奔，培養了大量人才出來，然後公司一上市，很多員工就離職了，一方面說明這家企業有大量新人培養出來了，金子太多了，可企業資源養不了這麼多金子，金子走了。當金子不夠的時候，99%都是鋼，只有 1%的金子，慘了，公司核心骨幹、領頭羊少，這家公司業務就容易出問題，容易出事，你會發現團隊離職率特別高。
你如果發現一家企業的離職率很高的時候，往往是這個團隊金子的比例不足造成的，因為離職率是跟管理者的個人的魅力和領導力密切相關的。在同樣的待遇、同樣的辦公環境、同樣的企業激勵計劃下，你會發現一個優秀的管理者團隊下面的離職率就是低於另外一個。比如我們的庫房，可能分為三個打包小組或者五個打包小組，有五個打包主管，條件、待遇、體徵、比例所有都一樣，但是你發現五組離職率不一樣。這實際上跟這主管的能力高和低有關係，能力很強的主管你發現他底下兄弟特別有幹勁，沒人願意走，對未來充滿著希望，他也不斷給下屬培訓，教下屬技巧，讓下屬共同提升，然後自己在升職中不斷推薦人，有什麼學習機會，會向公司說這個打包員我覺得很好，將來能夠成為公司的主管。所以當金子的比例遠遠低於20%，會導致團隊中普通員工的離職率會很高，也是不穩定的情況。相對穩定的是二八比例。
高管和骨幹，我們分 M（管理）系列、P（專業）系列。P系列比如做研發，年薪能拿到四五百萬元，可能比 VP（副總裁）還高，他也是公司的金子，可能他不管人，一個人都不管。
我們很少通過獵頭找人才。陳生強是徐新介紹來的，徐新說財務要正規化。我說好，正規化可以啊。當時給我推薦了陳生強，說有十幾年的工作經驗了，非常好。那是 2007年年初的事情。面試的時候我問陳生強要多少年薪，他說12萬元。當時就把我嚇得不行了，我說我一年工資才幾萬塊錢，他拿 12萬元，怎麼行？
最後還是徐新出面，說 12萬元確實有點多了，就讓給他開 6萬元，一個月 5千塊錢，剩下的錢由今日資本出。當然了，到了 2008年我不用她掏了，這人我確實很喜歡，很能幹，我覺得他對公司來說物有所值，給他這麼高薪水是值的。
第三張表是“人事權 ABC”。C上面有老闆 B，B上面有老闆 A。招聘 C時，必須 A和 B同時同意，C的升職、加薪、辭退、發股票、獎勵、開除等一切事務也都要 A和 B意見一致，不允許單方決定，為了避免一個人說了算，旁邊還要有 HR參與。HR沒有權利給 C升職、加薪、辭退，沒有提名權，只有審核權。對 C的提名都是 A和 B一塊，A不可以跳過 B給 C加薪和升職。HR就是判斷員工升職加薪符不符合公司章程。通過這種 AB模式就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
我們還有一張關於“財權 ABC”的表。隨著公司擴張，當員工數量到達一萬人以上的時候我們開始制定規則了。比如 2010年的時候，有一次我們開月度溝通會，高管跟我抱怨說有些文件最多一次需要八九個人簽字，供應商跟我們要筆錢，光簽字就簽了兩三天。我一想，這可真不行，最後制定了 ABC原則。C所有的支出，比如 100萬元，根據簽字人的權限，找上級老闆 B和A，A、B加上財務人員共三個人，任何一筆支出，哪怕 5億元的支出，三個人簽字就可以了，從此簡單多了。
關於團隊管理，我們有幾個原則。第一個叫“8150原則”。任何一個管理人員，最低必須管 8個人，為了減少公司的管理層級。很多公司比如一個 VP管著兩個總監，一個總監要管兩個高級經理。在京東，我們就把兩個總監直接砍掉，四個高級經理直接向 VP彙報。
超過 15個人才可以拆分。任何管理者手下不能少於 8個人，少於 8個人就不需要你了，把你撤掉，讓你上面的人直接管你下面的人，減少管理層級。
50是最基層的管理人員下轄統一工種，超過 50人才可以設立另外的管理者。比如打包員，一個打包主管必須管 50個人，只有超過 50個人才可以變成兩個打包主管，因為工種比較單一，沒必要設置太多的主管。
慢慢地人多了之後，發現好多人開始光發號施令不幹活了。原先一個 VP就管兩個總監，一個總監管兩個高級經理，一個高級經理管兩個經理，一個經理管兩個主管……就管兩個人，很輕鬆。不如把總監、高級經理兩層都去掉，一個 VP管 8個經理得了。到今天為止，我跟十多萬名員工之間只隔了五級。這樣就解決了公司的管理層級問題，避免管理層太多，決策鏈條太長，組織效率低效。避免公司人浮於事，官太多，人太少。
第二個就是“一拖二原則”。每一個新來的管理者從原單位最多帶 2個人過來，防止形成幫派。如果帶的人多怎麼辦？也歡迎，去別的部門。大概是兩年前制定的這個規則，實踐中得來的。有一次我們發現某個部門來了一個總監，從傳統行業來的，他工作了一段時間發現挺好，又從原公司帶了 13個人來，基本上把他原單位的那個部門全搬來了。這個總監的業績很好，但是有一天發現，這個部門一直就是維持十幾個人，新人都進不去。我說這不行，得把人分到別的部門去，不服從的全開除。寧願這個部門癱瘓兩年，也不允許拉幫結派。比如我們發現有人“三觀”不正的時候，就立馬讓其走人，之後部門癱瘓三個月，三個月就三個月，我不在乎這三個月，甚至三年都不在乎。很多公司是一個部門來一個頭兒，帶了很多原部門的人。等這個頭兒走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。這可都是出了事之後我們經過反思才定下這些原則的。
我們還有“24小時決策制”。就是說管理者收到任何一個請示的時候，從我這兒開始，所有人必須在 24小時之內給下屬清晰明確的回答，Yes or No，或者別的指示都可以，絕對不允許說再考慮考慮之類的話。你可以考慮，但不能超過 24小時。你若飛到美國，途中飛行 14個小時落地了，你還有 10個小時考慮。我們全球飛行時間最長的是 17個小時，下了飛機，還有 7個小時的決策時間。
這個原則是怎麼來的呢？很多人出了事之後，追根溯源，發現事情往往是卡在了某一個員工那裡。員工的解釋是，哎喲，我當時在開一個會，開會之前我收到郵件讀了郵件，可著急開會來不及回郵件，開完會之後我又忘了。歸根結底就是沒有及時給下屬做出指示，導致後來出事了。所以現在要求所有上級在收到下級請示時，必須在 24小時之內明確地給出答覆，而且不能是含糊的答覆。
我們還有“backup（備份）原則”。就是說如果某員工升職了，兩年之內他必須找人接替原來的位置，也就是找到指定的、公司認可的人員做後備，如果兩年之內找不到人，就要被辭退。公司提供升職的機會，但如果沒有backup，對不起，就升不了職。這是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說，我有替補人員也害怕。因為很容易被替代，在京東，我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
還有“NO（不）原則”。就是隻有兩種情況不能說 No，第一種就是沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說 No；第二種是有利於用戶體驗提升的，你不能說No。
還有“333原則”，就是彙報不允許超過 3頁 PPT，開會不允許超過 30分鐘，同一個議題的 PK不允許超過三次。
我們只有“能力、價值觀體系”是借鑑 GE公司的，其實那是 GE公司的一個管理框架。我們的管理體系都是靠自己從實踐中總結來的，別的企業是不是類似其實我也不知道，但是絕對沒有抄襲別人。
如果一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題。如果說哪裡出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，我們從來不考慮別的因素。
《我的創業史》
口述：劉強東，京東集團董事局主席兼首席執行官。其創辦的京東已成長為中國電商巨頭，並於2014年5月在美國上市。
訪談、點評：方興東，清華大學博士，汕頭大學長江新聞與傳播學院院長兼國際互聯網研究院院長，浙江傳媒學院互聯網與社會研究中心主任，博客中國創始人、總編輯，互聯網實驗室創始人、董事長兼CEO，互聯網口述歷史項目總編，《互聯網史記》專題片總策劃，《網絡空間研究》雜誌主編。
整理：劉偉，媒體人、雜誌人、出版人，多年從事期刊與圖書工作。內容的觀察、策劃、轉化者，關注“顛覆”與“人文”、“思想”與“精神”。“互聯網實驗室文庫”主持，文庫出版方向包括：產業專著、商業巨頭傳記、“口述歷史”項目、思想智庫。“互聯網口述歷史”執行總編。
內容簡介
這部口述史真實、客觀地披露了劉強東創業過程中一些鮮為人知的故事，並對過往幾十年的人生進行了詳實具體的總結與展示，包括其經營理念和商業價值觀。從小時候在村裡“賺取第一桶金”就不難看出劉強東對商業的敏感。在日企打工還債的那段時期，劉強東“偷學”到了哪些管理的精髓？在中關村做刻錄機和碟片生意那麼賺錢，為何又力排眾議，從線下轉戰線上？面對公司快速發展對資金的需求，面對外界對京東資金鍊的質疑，他又是如何成功獲得一輪輪融資？公司從十幾個人發展到數萬人，京東如何做好管理？智能時代呼嘯而至，京東如何佈局智能時代新戰略？對管理者和創業者來說，本書不僅僅是勵志雞湯，更是一本實操指南。
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