來源 | 首席數字官
數字化轉型何處去？
迷茫者有之，徘徊者有之，困或者有之，急迫者有之……
智能製造面臨諸多挑戰：
概念滿天飛、創新能力不足、缺乏長遠戰略、片面誇大數字技術的作用、缺乏IT/OT融合人才……
10月25日，河北省保定市舉辦“2019企業組織創新峰會”。面對保定市中小企業數字化轉型的諸多難題，主辦方特意組織了一次閉門研討會，邀請了獨立CIO、錦囊數字化轉型專家陳其偉以及來自全國各地的CIO，包括一汽解放有限公司信息化總監王文武、中國黃金集團黃金珠寶股份有限公司信息管理部總經理周韓林、碧生源控股有限公司信息中心總監張維軍、長久集團CIO何高勝、愛康集團技術副總裁高建雄、河南豫聯能源集團有限責任公司信息總監王文輝、鄭州宇通集團數字科技不部長侯軍偉、維格智數創始人、喜茶前CTO陳霈霖等在內的各位專家，對症下藥，答疑解惑。會上，各種問題頻頻拋出，各種觀點碰撞交鋒，火花四濺，精彩紛呈。
丨數字化轉型遇到哪些難題？
症狀一：企業主打產品定製化，客戶需求千差萬別，如何數字化？
某科技公司總經理:
我們主要是做一些定製化的產品，現在遇到的問題就是客戶需求是千差萬別的，各有各的具體功能需求，這樣我們每次會重複一些工作，產品設計、方案調整包括程序完善或者重新設計，最後到最終交付。我們覺得效率很低，交付的工期好像總是在延期，老是會出現一些意想不到的情況發生。
這樣的話，企業怎麼實現數字化或者智能化，或者是提高它的生產效率？
藥方一：調整研發體系，改革IT部門，實現標準化
專家A：
我們企業生產卡車，卡車在我們自己目錄裡面有兩萬多種，每年的訂單70%是新的，有的訂單非常簡單，開發一天半天就出來了；有的訂單得開發三四個月，或者換臺車。
解決問題首先要考慮、滿足客戶的需求，要調整整個研發體系。不滿足客戶需求，企業可能就要死。其次，企業要改革IT部門。我們現在提出“歸一化”，什麼是歸一？就是這些需求。每個單子的需求乍一看都可以滿足，但是整個體系和信息化沒有達到一定程度的時候，因為一個需求，後面整個設計、工藝、生產、物流都要拼命應付滿足這個訂單，否則就丟了。實際上有很多的東西可以用標準化解決的，做起來還是有難度，包括整個體系、整個信息化的支撐。藥方二：先做仿真，再做生產，用系統破解定製化難題
專家B：
我有一個同學是做門的，這個門的大小不一樣，包括寬窄、佈局。我這個同學買了一套軟件，這套軟件可以做裡面的參數聯動，比如說這個門設定一個比例之後，你寬度縮小1釐米，那麼整個高度也相應收縮，門把手位置、合頁都同時做調整。他們先做系統內的模擬，就是我們說的仿真，然後再做生產。他們做了三個事：第一，買了系統；第二，這個軟件買的是國外的，他做了破解；第三，建立一個生態，很多定製的東西不是一個生產廠家完全做完的，他是拉動整個行業為他服務，按他設計的圖紙、標準工作，但是他要保護好他自己的設計模型和參數不被竊取，他實際上也是搭了一個平臺。
主持人評價：這招不錯。
症狀二：大量技術人員何處尋？遠程客服如何解決現場問題？
某物聯網公司CTO：
我們的業務也是存在定製化的問題。終端用戶的需求是各種各樣的，客戶的需求必須得滿足，就要求我們有大量的技術人員。另外，我們幾乎沒有庫存。我們採取的方案是可以模塊化的產品設計，客戶需求來了，就按規則去組裝，這種方式，但是這種效率還是低。舉個例子，我們產品在富士康工廠也有應用，在使用過程當中會存在這樣或那樣的問題，對於我們企業內部管理來講，你服務過程涉及哪個技術領域，設計哪個技術環節都要有不同的人。
主持人：這就談到生態了。你的產品在全國各地都有，你需要在全國各地養工程師嗎？不需要。有核心客戶了，有幾個人能聯繫到這方面的專家，需要的時候過去，這就是生態合作。
某物聯網CTO：您講的非常正確，但是對於我們這個行業領域來講，比較專，比較小眾化。比如說儀表、傳感器，有一些是標準的，但是大部分設計的產品每個廠家和每個廠家都不一樣，沒有統一的標準，沒有統一的型號。每個廠家有他自己的一套規則和產生的問題，是這種情況。我們是為系統集成商服務，系統集成商根據用戶的系統需求，去選擇我們這類屬於終端的配件。一線的支撐是系統集成商做，但是他們只是集成，真正出了問題他們是解決不了的，必須得要原配件廠家的工程師去解決。現在我們存在的一個問題是，畢竟是去現場解決，但是是少數，都是遠程解決，現在就涉及到內部管理，希望通過信息化來提升企業的運行效率。
主持人：這相當於遠程的維修，很多新興技術AR、VR就可以用到。維修人員戴上一個VR頭盔，現場的東西就可以讓後臺的專家看到，專家來指揮他操作，這樣可以減少專家去到現場。
症狀三：分公司生產任務已下發，總部技術文件遲遲不下達，怎麼解？
某國企技術部經理：
我們公司隸屬於國家能源集團，主要產品是風力發電設備，包括整機、電風櫃以及葉片，我們實際上就是一個組裝廠，葉片我們是生產的，但是整機主要是本部設計以後，跟供應商有一個平臺，設計完以後應用到我們產品之上。智能製造這塊在我們本部幾年前搞過了，我們為了搞合作，在本部專門成立了一個信息化辦公室，搞兩化。我們面臨的問題是什麼呢？集團任務下了，但是技術文件下達不了。這種情況太多了，我們都撓頭。
藥方一：上馬OA平臺，加強審批
專家C：
這是集團管控的問題、集中管理的問題，辦法很簡單，就是上OA平臺，加強審批。落地到制度配合、到審批，沒有審批的結果，你的事情就不能做。其實現在軟件都很好很成熟，自動化軟件很多，關鍵就在於你怎麼用。企業的制度、領導的要求可能是更重要的，否則的話可能只是走走形式。我們現在上項目，特別是投資項目，包括動工、技改，都是花錢或者影響比較大的，說白了就是金額比較大的項目必須得走審批，後面有審計，然後有跟進。
藥方二：一軟一硬，即可解決
專家D：
這個問題還是很普遍的問題，解決辦法有一軟一硬：第一，我們公司設計軟件，比如說PM軟件，我們有製造板塊，製造板塊有總部和工廠，但是用同一套軟件，在一個服務器裡面做。第二，ECN流程，在OA裡怎麼發起、怎麼流轉，怎麼執行，我們專門發了文，必須要遵照這個執行。所謂一軟一硬，軟的就是軟件，硬的就是通過ECN流程來固化。
主持人：這比前面那招好使。
症狀四：產值一億元的中小企業怎樣跨越發展到十億元、百億元？
某集團公司副總經理：
我們是一箇中小型集團公司，年產值約一億元，在行業內位於前列。我們想從一億元、兩億元的企業向十億元、一百億元的企業跨越，業務必須要下沉。比如說我們不單單做ETC主板，也去做ETC，面向終端客戶推廣。那我們就需要對服務的2000家客戶提的方案要求做一個分析，看哪個行業未來最有發展前途、需求量會更大、最適合於我們做，但是我們發現這些數據好象被我們浪費掉了。這個是我們最近一直在思考的問題，就是說怎麼樣把這些流程、數據的一些東西，既維持正常業務運行，又可以為將來的業務方向、公司發展提供一些參考。
藥方一：標準化、製造升級、力爭向供應鏈上游發展
專家E：
首先，我很同情製造業的同行，中國要做製造業強國，製造業一定是中國的未來。但是,製造業這兩年碰到了非常大的困難，我們看到的最大的挑戰，製造業都在拼價格，拼到最後拼掉了自己的利潤，一些雙十一所謂的爆款每賣一臺實際上是要虧一臺的，所以這是製造業的悲哀。我認為出路在幾個方面：
一、製造業現在定製化要求挺高的，但是按需製造也有一個比較大的問題，就是它的效率問題。所以當你到了定製化的時候，如何再把它標準化，怎麼找到共性需求，掌控需求，把它再標準化回來，標準化回來，你再去挖掘個性化的需求，這是一個螺旋式的思維思路。
二、這個過程當中要考慮到製造升級。所有制造的質量管控基本都可以通過AI實現，成本更低、效率更高。
三、生意要發展，還要思考一下核心競爭力到底是什麼，儘量在你的生態鏈上找到上游，找到發展的核心。
藥方二：吸引風投，借力挖掘客戶價值
專家F：
你的老闆實際上是想多掙錢，我建議你老闆可以去搞內部信息化，比如說準備投資、擴產，以吸引投資，讓風投的人進來，他們可能更有主意，讓他們給你出主意，他們會發現你這2000個客戶其他的價值。
藥方三：講好品牌故事，跨界去看本行業
專家G：
我剛剛聽到每賣一個虧一個，我覺得這個是中國製造業結構性問題：產銷分離，製造是製造、銷售是銷售，我認為製造業肯定是要產銷一體化，並且品牌化，這是製造業最大的改善的空間。我是深有感觸的。大家想一下，為什麼一杯奶茶可以賣那麼貴？不是看製作成本，而是看這個東西背後所代表的意義、生活方式，然後整個利潤就出來了。
製造業除了看效率，也要看附帶的品牌價值，利用品牌做溢價。有一個方法論，如果我們在一個領域找不到解決方案的時候，就去看另一個領域。
主持人：關鍵是如何把10塊的產品賣到200塊，然後就是跨領域去看。因為你老是在自己的行業裡面，大家相互瞭解了，有一些東西墨守成規了，所以你要跨界看。
症狀五：積累了大量數據，卻發揮不出數據的價值。怎麼辦？
某出行公司大數據產品總監：
現在網約車形式比較多，我們均有涉及。但是，我們在各個環節都比較注重數字化這塊，上到BI，下到PLC都積累了大量的數據，這些數據的價值卻發揮不出來。
藥方一：大老闆要重視，技術上要把握住
專家H:
我們也在做大數據項目，前幾年的情況跟你們現在很相似，數據很多，比如會員數據在各個體系裡面，直營、加盟等體系裡面都有數據，但是數據源頭不一樣，源頭不一樣，數據結構不一樣，還有分管部門不一樣。
最主要是看公司管理層，大老闆是否重視，是否願意花力氣做這個東西。如果要做的話，就是技術上的問題了，技術上的問題也蠻痛苦了。建一個系統的時候一定要把握住，因為你現在這個系統的方案，就是未來你面臨的問題。我們原來定了一個系統方案，後來發現原來的系統方案對我們是一個很大的制約，所以我們在後面建系統時要考慮到給自己留一個後門。未來能夠把它加進去，把數據串聯起來，現在只能通過這樣的方式，有些做法是把系統推翻重來。
藥方二：要得到人的支持，分析數據要有的放矢
專家I：
我有一些建議：
第一，做數據分析的目的一定是把握人的資源，人的認同。第一是老闆，老闆想要什麼，這是要了解的。第二是核心業務部門要得到支持。對於我們公司來講，一個是銷售，一個就是財務，得到他們的支持，你這個數據分析的項目做了以後才能用的上，這是人的支持。
第二，分析數據要有的放矢。首先是銷售口，我們對各層銷售的績效考核也是通過數據來展現和分析的。財務口更關注的是三大表，業務表、資產表、現金流量等等，它會衡量這個區域的經營成果。如果有電商的話，那麼面向C端用戶分析來做。
藥方三：做好會員體系，入口對定向人群畫像
專家J:
第一個關鍵詞是會員。京東的會員合作久了，裡邊有很多的福利。阿里巴巴有VIP，引入各種資源，這裡麵包括異業的各種福利，比如有個會員入口，是把我們的產品放進去。
第二個關鍵詞是入口。入口是最珍貴的，而且有定向人群。你要思考你的定向人群最需要哪些服務，可以和哪些相關的企業去進行合作。這需要你對人群要有畫像，會員人群是在哪個年齡段、消費能力是什麼樣的、消費習慣是什麼樣的，有哪些服務是相關的。我們也是可以合作，把服務商城嵌入到你的會員入口裡。
症狀六：中藥企業數字化轉型，太難了，怎麼破？
某藥企副總經理：
我們新建了一箇中藥健康產業園，除了做生產製藥以外，還做醫養康復項目，前期先做的是我們比較優勢的地方，飲片。飲片相對品種比較多，我們要做到五六百種，甚至上千種。飲片產地不同，包括不同年份採集的藥材總是在變，所以工藝標準非常難，只能選中間集合量比較大的一段工序，做了一個數字化生產線。
做中藥飲片數字化非常難，我們前進一小步都涉及到設備改進、軟件改進、技術支持，我們想找一個軟件，卻找不到這樣的單位。
銷售方面，我們只面對醫院，主要走批發，面臨的問題就是客戶流失的問題。銷售人員去另外一個公司了，他就會把資源都帶走，怎麼防止這個問題？
5G時代馬上到來了，怎麼通過技術層面來實現遠程醫療？西醫可以，那麼中醫怎麼辦？因為中醫望聞問切，望可以通過視頻，那麼另外幾點怎麼辦？
主持人：我覺得這塊一定有難度，本身數字化就有很大的難度，你要想找一個現成的某某就給你提供一個標準的解決方案，不可能。這是我們面向數字化時代，一定不可能的。只要他們說，他一定在說假話，所以可以共同研製、共同探索。
藥方一：建立會員系統維持客戶
專家K：
我們是同行。但我們的藥品主要走OTC通道，走醫院少一些。防止客戶流失這方面，我們也做了一些嘗試，比如說建立會員系統、微信客戶群、呼叫中心，儘量維持客戶。
藥方二：加大研發投入，實現全工藝數字化
專家L：
中國在醫藥研發的人才上是極度匱乏的，在中藥上確實存在標準化不一致，所以生產化無法標準化。醫藥最大的就是兩塊，一個是研發，一個是生產工藝。我認為，首先要看你在研發上投了多少。如果研發只投入了銷售的5%，要做好研發不太現實。我建議，如果真的講長遠發展，研發要有20%。然後，整個生產工藝上面一定要實現全工藝數字化。因為進來的藥材不標準，那麼你製劑過程中間就要增加它的檢測環節，通過這種微調，保證成品能夠達到一定標準。還有就是一定要和臨床相結合。
藥方三：重建銷售系統，遠程醫療需要做平臺，可暫緩
專家M:
銷售人員這個問題，最普遍的做法就是上一個系統，銷售人員拜訪記錄所有記錄都在系統上，讓銷售手裡的數據變成公司的數據。比如有一個人換崗了，下一個人接崗就可以看到過往的服務進度。
遠程醫療落地時會涉及到巨大的投入成本，需要做平臺，反正我覺得這塊還需要再等等。我的推斷是平臺型遠程醫療挺困難的。
藥方四：企業要找到標準化的手段，通過軟件掌控信息
專家N：
我談一些經驗。河南有個企業叫雙匯，賣火腿腸的，有個流程也是非標，就是豬肉肥瘦決定價格。開始是靠人的經驗來確定，後來雙匯做了很多實驗，提取豬某個部位，通過它對比出來豬肉肥肉的比例。我想表達的意思是大規模生產企業最終還是要找到標準化的手段，可能在外部表現上有個性化，但是迴歸到企業內部還是要找到標準化。
雙匯現在在做一件事情，雙匯雲商。他們自己做了一套軟件，他用非常低廉的價格給門店來用。他通過軟件的對接實現對電子信息的掌握和管控。僅供參考。
丨智能製造的突破口在哪裡？
方向一：小企業開發平臺，如何找對方向？
某科技公司總經理：
我們規模比較小。但是打算給中小企業做服務。我們做的很多類型的設備用不同系統去驅動各種尺寸的車輛，雖然說各個客戶的要求不一樣，但是我們正在優化，然後讓測控平臺也可以優化。我們正在開發一個平臺，讓它後期都可以適應不同形式的測控，但是現在推而廣之的話，我們的企業規模是不行的。而我們想為中小企業做那些終端的數據採集，體現出一些分析的能力、數據存儲的能力、雲計算的能力，我不知道這個行業的方向是不是對。
主持人：先把它平臺化，再把它規劃，再做產品定製，這個戰略方向怎麼樣？我認為是對的。
方向二：企業數字化轉型逐步走，先抓什麼？
某物聯網公司CTO：
我們在做幫助企業數字化的產品。就是前端的傳感器，市場需求總盤子不是很大。所以我們產品也沒有形成標準化。所以對於自身數字化轉型來講，我們一直說的是逐步走，先是企業內部管理信息化，從管理到銷售、營銷、研發、客戶管理，然後抓取其中有價值的，把咱們客戶群體階段性擴大。先抓什麼？
主持人：其實還是分步走，先把內部信息化再進行強化，然後再給客戶那邊。你們對外的產品本身的數字化也要開始考慮。
方向三：小企業能否賦能其他企業，助其實現數字化？
某技術公司總經理：
我們在為客戶做一些智能化的解決方案，幫助其他企業實現數字化的手段。我們本身對於辦公系統，不管財務、生產、物料、銷售體系，都有自動辦公軟件，而且也是逐步在完善升級。我們想做的是把激光雷達跟人工智能、AI這塊做一些結合，但是體量、規模都不是很大。
主持人：體量、規模不是很大的情況下，把眼光對外，基於一些新的技術提供一些新的產品和服務，也是一個方向。因為要實現數字化，最前端其實就是購買傳感器，把數據拿起來，拿起來才能進行分析。
方向四：選擇哪個點實現智能製造？
某公司技術部經理：
我們的問題還是做兩化融合，在生產過程中選擇哪個點？為什麼選這個點？這個點如何實現智能製造的問題？
專家O:
我們是做整車裝配，每天同樣一條生產線跑40多種車，這40多種車外形基本一樣，怎麼防止裝錯，這就是我們當時在製造的環節上一個非常關鍵的節點。
我們現在就上了一個二維碼，對於一個零件，供應商在生產時就要打一個二維碼，第一里面有它的生產廠地，第二有這個零部件的屬性信息，第三有生產日期。我們用這個碼現在解決兩個事，一是在生產線上的時候，通過系統就能知道到這個工位，要裝哪幾個零件。工人通過掃描這個零件，就能判斷出來，系統就會體現，只要裝對了，就紅變綠。
專家P：
我們從意向、訂單、評審，拉動整個供應鏈到生產，這個過程中是有相關的管理舉措在裡面的，主要是通過三點：
第一個是數據管理，數據一定要準確，就是下了單是什麼車型的，這個車型對應後臺的ICP是什麼樣的，這個必須是正確的，也就是說它直接拉動供應鏈條的備件。
第二個是制定標準，比如從接到需求到生產交付20天的過程中，涉及融資，5.5天必須調查完，這是有執行標準的，而不是說前端下了之後，後面可以不執行，或者是什麼時間執行都沒有標準。
第三個是考核管理，坦白講我們考核標準還是非常嚴格的。舉個簡單的例子，就是我們的單子下出去之後，沒有任何一個部門敢站出來說這個單子我不做。
方向五：營銷牽頭轉型，怎麼聚焦產品？
某公司副總經理：
我們公司面臨的一個很迫切的問題，現在工業製造業利潤太薄了，不得不轉型，我們現在定的基本策略是營銷牽頭，很多產品是方案定製的，首先要做出取捨，儘量聚焦一些市場範圍大，我們又有能力做的好的一些單一產品，然後把單一產品市場最大化，提高市場佔有率。營銷牽頭以後，把外部市場搞活以後，內部就開始導入全自動化生產線。
主持人：所以我覺得你們可能要找一些機構，要找到一些調查數據。比如說未來哪個是符合趨勢的，市場規模有多大，需要哪些技術資源，而你們又有優勢，這樣的話可能會有機會。
方向六：中藥企業與高校合作研發智能製造項目，是否可行？
某藥企副總經理：
我們的智能製造落實到細節，就是優選一些大品種，在某一段工序實現連線生產，節約人工，提高效率。我們現在已經和大學開展合作，去年申報了工業智能化生產模式研究的項目。所以我們想怎麼把這個硬件落地讓它產生效益，同時在線控制變得更可靠，把生產過程向數字化邁進一步。
主持人：開發聯合，我覺得不止是高校，可能還有些類似於這樣的機構以及核心的設備廠商加入進來，要形成一個合力來幹這個事情，以後還要有行業協會。你現在這個方向這麼走，我有一點擔心，一個是慢，一個是做出來的東西和你真正的需求不一樣。因為最重要的是有一個產線，產線裝備本身的數字化、智能化水平就決定了能否批量，要把它產業化，就要有裝備自動化、數字化。
丨如何做好數字化轉型規劃？
某科技公司總經理：我們是整體從上往下考慮，設計出大框架，哪方面具體的去落實，去實施。那麼有可能先從某一點做起，一點一點做，最後再做整合。
某物聯網公司CTO:我們想的是要先實現企業的信息化，實現信息化先從運營信息化上來講，首要的就是組織改革，從上往下組織改革，一些制度的調整，以適合在平臺上操作信息化。
某技術公司總經理：我們有一個產業是激光雷達，其實激光雷達現在面臨著一個問題，就是目前銷量不太高，所以我們生產線還能夠滿足。激光雷達是機械化的產品，它裡面好多都是機械部件，包括高精密的部件，完全是依託於人工，但是在出廠的時候確實品控率很難把控，就使得良品率通過率非常低。可能後續我們會通過銷售來倒逼我們的生產。
某國企技術部經理：我們公司因為有本部，是本部給我們下訂單，也就是說一年也就給我們下十幾個訂單。我們更多的是針對製造過程，在製造過程當中我們會把很多東西梳理出來，看看哪個問題最多、最迫切，然後逐個擊破，最後用信息把它串起來。
某公司副總經理：中小企業信息化也好，流程再造也好，架構調整也好，都會涉及到各個架構每個環節人員水平提升的問題，其實這是一個很大的問題。這些工具都好，但能不能用好、能不能落地，能不能落到實處，這是一個非常重要的問題。
某出行公司大數據產品總監：我們這邊的實踐經驗教訓就是先僵化再優化的過程會形成一個信息“孤島”，整個的過程確實十分痛苦。但是在一個新建的單位當中，我給他提供整套的信息化解決方案，無論是成本，還是適應場景，都不現實。
某藥企信息部經理：我們公司的信息化項目剛落地，還正在建設階段，我們下一步策略就是先收集數據，因為我們現在數據幾乎為零。因為我們得考慮到整個市場，我們還得調研，把數據整合一下。因為我們調研的單位一般都是門診、三甲、二甲醫院這些有資質的，因為我們只能跟他們合作。所以有些數據也很難收集，現在我們遇到的困難就是這一大部分。他們涉及的很多數據都是有點兒保密性質的。
某藥企副總經理：我還是說剛才那個中藥飲片的智能化生產。大家想把這個東西上上去，但是怎麼利用好，讓它實現產能轉化是非常重要的。所以我們要先上線，把產品選好，把部分生產線大品種變成自己的優勢品種，這也是我們在用這個生產線發揮最大效益的一個方向。另外一方面就是挖掘傳統手工業裡的重複性工作，可以遠程數字化生產的，逐漸地用設備取代人工。
主持人：不同的行業、不同的企業面臨的問題也不一樣。我們這裡列了宏觀的很多方向。
第一個是目標願景，整個企業要達成一致，目標一致。是產品質量，還是擴大產能，還是終端銷售？你不能把這麼多目標都作為公司目標，一段時間之內肯定做不到，但是一個階段要有一到兩個。比如說就是用戶體驗，先堅持做兩年，做到極致，然後再做其他。這個整個公司要達成一致。
製造業分了四大類型：面向技術、面向工程、面向資產、面向品牌。我們歸納了每一個類型的數字化使命，核心策略是什麼。比如面向技術是技術即服務，加速交付技術創新，通過集成化的產品和服務，賦能產品生命週期中的收入流；面向工程就是創建體驗生態系統，將複雜產品的設計、銷售及服務轉變為平臺，交付新型數字化產品及服務。面向資產就是協同創新，通過生態系統的驅動方式，聯合產業上下游企業，交付創新產品，優化生產流程，創新商業模式。面向品牌就是規模化消費者體驗，關注新產品的數量需求以及消費者和零售商的體驗需求，將功能需求轉換為數字化技術需求。
第二個是找新的模式新商機，包括產品與服務。主要是通過數字化擴展產品和服務類型，創造新的數字化產品和服務、新的客戶體驗。IDC預測，至2020年，全球2000強企業中，50%的企業大多數業務將取決於其創造數字化增強產品、服務和體驗的能力，中國1000強企業的50%也將如此。
第三個是新的戰略路線圖怎麼去找，然後怎麼考核，需要什麼樣的組織能力和個人能力。
數據怎麼產生價值，有一個模型，分成了幾個層級。第一是描述型，主要是發生了什麼；第二是診斷型。診斷以後企業要採取行動，比如說事件監測分析，，督辦。第三是預測型，主要是可能發生什麼；還有一個是現測型，現在應該做什麼，包括用戶畫像、場景建模發掘、利用行為慣性、數據流分析。最上面層級就是指導型。就是企業希望發生什麼？這是最高層級的數據的價值。
企業一開始不用要求高，把第二步落地了就已經相當好了。做了那麼多數據，大部分是正常的，但我們關注的是異常的，異常的應該是數據找人，但是異常到什麼程度，是黃燈還是紅燈，所以要有監測，最重要的是督辦，異常了怎麼辦？是紅燈還是黃燈，通知誰，他採取什麼行動，怎麼關閉，這些點都是規則，把它數字化。然後這個可以傳導到流程引擎裡面，流程的自動化。做到這一塊已經相當不錯了。
怎麼來做數字化轉型？數字化轉型交給IT部門行不行？大部分情況是不行的，至少保留現在IT部門的職責還有大部分人的那種思維模式，是不行的，要進行大的升級。
比如說太平洋保險在數字化轉型過程當中，整個公司集團層面成立了一個“數字太保”戰略，在這個戰略下面成立了一個數字化戰略辦公室，這個辦公室歸誰管？歸董事會管，下面還有首席數字官，再下面是子公司總經理，是數字化總負責人，並設立CDO職位。怎麼去構建能力呢？集團層面建立了一個數字化能力建設中心，然後是打造新業務生態，最後還有一個組織“獵豹訓練營”實施項目落地。
我做了一個企業數字化轉型綜合能力模型，共分四個維度，中間這一圈是人，包括用戶體驗、數字人才、敏捷組織、新型能力。這是核心。第二圈是業務運營。第三圈是數據驅動創新。第四圈是生態和未來的發展潛力。這四個維度構建你企業的能力。
怎麼落到你的企業和你的團隊？這就需要一個平臺去把數據收集過來以後，一定要數據洞察，發現不同，發現異常，哪些是紅燈哪些是黃燈，這是最簡單的洞察，然後再產生行動或者閉環。最終來看怎麼打造生態。甲方怎麼來做呢？他希望供應商要有這樣的能力：第一是未來視野，就是要知道技術方向，未來的發展方向是什麼。第二是創新能力，還有行業經驗以及技術實力。
最終是這樣四步：共生、共贏、共研到共同探索，這是未來的一個方向。
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