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大家好，我是連鎖大亨，要麼做連鎖、要麼被連鎖。今天給大家分享連鎖企業數字化轉型的過程，以及對其的一些理解。會由理論結合案例來給大家分析到，分為了兩個板塊：
- 連鎖企業的數字化轉型如何理解？
- 連鎖品牌數字化案例（絕味鴨脖、瑞幸咖啡、星巴克）
希望給大家帶來一定的幫助以及啟發。
第一：連鎖企業的數字化轉型如何理解？
大家都在說轉型，是非常時髦的，那到底該如何做？怎麼去理解？未來會是什麼樣子？如何去理解數字化轉型？嚴格的講，數字化轉型也叫數字化的革命，目前所講到的數字化革命，是類同於工業革命的，未來也將會是全球最大的一次。
18世紀60年代，在工業革命之前是蒸汽機的發明，紡織業的快速發展，阿克萊特後來發明了紡紗機。它的出現使紡織業能夠多足來生產，這時候就有更多的服裝能夠出來，在現在我們來說，這就是改善了用戶的體驗。十年以後，蒸汽機的發明者離開人世後，但是英國已有20000臺投入使用。在同一時間，有人發明了更多的工藝。
就像電報，證券交易都發明瞭。實際上來講，這時候出來了一個人叫：理查德 · 阿克萊特，他被稱為工業革命之父。實際上來講，他當時就綜合了所有的技術，電力、機械、半熟練的勞動力，新材料、包括棉花等。他利用這些技術、投入建立了世界上的第一個工廠，也是第一個紡織廠，所以被稱為工業革命之父。
把已知的技術組合起來，結合不同的工藝推動了變革。我們可以看到有更多更好、更多更快的布料產生。
那為什麼說數字化會是一場革命呢？就像工業革命的發明一樣，我們希望企業能夠去改變自己，用比原來更好的一些方式去做一些事情。
數字化帶來的技術，創造性思維的組合。就可以讓我們能夠創造更快更便宜，更好的服務和產品。這樣的話，這些體驗就可以在自己行業內複製，阿克萊特的這種模式，利用這些新技術為公司創造一些更好的東西。所以也才有現在網絡上的一句話：所有的傳統行業都可以重新來做一遍。實際上就是可以用新的技術、用數字化的技術來對企業進行重新梳理，這種技術可以讓企業更好更快更加經濟，如果說250年前是工業革命開始的話，我認為現在是數字革命的一個早期。
所以我們把數字化革命等同於工業革命，他們都具有劃時代的意義。
那我們該如何去理解？
數字化連鎖有三個階段：信息化、數據化、智能化。差異是什麼？
看圖表，清晰看出來三個階段不同的特徵
體系架構：信息化是把業務信息化、數據化。智能化。比如：收銀系統、會員系統，可以把商品、會員、單據、數據化，脫離原來的手寫，把信息數據化，把業務流程數據化， 內容有基礎的數據和信息，作用是把信息做了處理，業務流程產生自動化。
數據化是什麼意思，體系架構上面來講，我們說的基礎的業務系統已經開始轉成數據，把你的管理系統的管理動作，數據化。比如說我們在原來的這個過程中間，我們會關注，進銷存的系統，會關注會員系統，會關注營銷系統，會關注我們訂貨的一些系統，那我們往往不會去關注我們在工作流程中間，他是怎麼樣做的，怎樣去流轉的，那我們流轉過程中間所留下來的動作是如何進行的？我們能不能夠去分析我們的動作？實際上來講，我們所有的結果都是由動作來組成的，其實都是管理，然後把我們的管理系統數據化，那這個時候才能實現數字化。
這個時候呢，不僅僅是把我們的一些數據信息數字化了，而且還有些局部的，小的一些決策也會在我們這個管理系統裡面。然後我們看一下智能化的區別。到了智能化上來講，就是讓你的整個運營能夠結合起來，那當然這個裡面最重要的是什麼？他能夠通過系統告訴你如何來做決策，舉個簡單例子：我們在訂貨的這個過程中間，系統能夠告知你已經不需要你人自己來判斷怎麼來做決策，而是由系統通過你原來的所有的數據，通過你的這些管理的過程，推斷出來你在下一個階段應該是如何訂貨，那這樣的話，市場就開始走入了智能化。
甚至於我們在平常的工作過程中間，我們系統工具裡，可以根據你原來的管理動作的記錄，推斷出來你應該要做什麼事情，舉個例子：我們的這個巡檢人員，每個月的25號他都要把下一個月的巡檢計劃都做出來，那我的系統是不是在24號或者25號就自動提醒我們的巡檢人員，你應該做這些動作了，並且安排好計劃，甚至於有一些計劃能夠由系統來自動給你生成，那這一點就已經到了智能化的階段了，他的作用其實就是兩件事，把我們的運營自動化和智能化了，實際上來講，我們說數字化是要經歷過從信息化到數據化到智能化這樣的一個階段。
在這個過程中，一般來說，我們先要從最基礎的信息化開始，比如說我們大家會看得到，為什麼我們都要上最基本的這個收銀系統，會員系統，企業OA，上OA就已經到了管理的功能。今天為什麼說人工智能，為什麼說AI是未來？實際上是因為說人工智能和AI，能夠把你整個城的業務數據到管理動作進行梳理，然後他能夠給出你下一步的動作，告訴你下一步的決策是什麼，這樣的話才能夠走入到智能化。實際上這也是要有基礎的，連最基本的信息化都沒有，你就想要走到數據化，智能化，這基本上是沒有可能性的。
第二：連鎖品牌數字化案例
我們目前所經歷的行業是連鎖行業，下面做個案例分享，通過幾個案例來講一下，在數字化中，不同行業和企業的過程，看看他們是怎樣來進行數字化的轉型的。
我們這個案例我們選擇了三個品牌，大家應該都非常熟悉：
- 絕味鴨脖（目前來講已經做到中國的熟食的老大）
- 瑞幸咖啡（目前歷史上最快完成從開業到上市的過程，僅僅花了18個月時間）
- 星巴克（移動互聯網之前，星巴克是全球連鎖行業中，數字化做得最好的企業）
絕味鴨脖：
我們先看一下他目前這14年來的一些變遷，絕味，在05年成立，在2017年3月17日上市，他花了一個12年的時間，到目前為止有12000多家門店，那我可以在絕味鴨脖的整個底庫來講，實際上他有四個階段：
- 活下來
- 跑馬圈地、搶佔市場。
- 鞏固市場、飽和開店。
- 深耕鴨脖主業、構建美食生態。
他們第一個階段的內部來叫做：活下來，就是到08年結束的時候，05年絕味是一家店在湖南長沙起步，然後到零八年的時候，他們已經做到了在全國接近3000家連鎖門店。
在05年到08年之間，任何信息化系統都是沒有的，這個可能很多人不敢相信，他們在08年之前，連門店基礎的收銀系統都沒有，就只有一臺秤。然後每個店員直接收現金，還沒有移動支付，他們也沒有什麼組織的行為，宣傳就是通過報紙通過各種媒介打下廣告，然後還可以用報紙來做代金券解決他的營銷問題，到08年的時候開始進入到上海。但是花了將近一年的時間，在上海艱難開出100家門店。
到了09年的時候，絕味已經開始有了四家工廠，同年給自己定了三個目標，一個戰略目標叫做：跑馬圈地、搶佔市場。他到09年初的時候，大概2000多家店的時候，在國內的門店數上面來講，基本上已經達到了老大的位置。當時他很清楚，絕味還有巨大的提升空間，09年還未到時，已經在11個省裡面有自己的公司。同時自己定了一個目標：在五年之內要把全國每一個市場都跑遍。
他想要在除了西藏和新疆這兩個省份以外，其餘省份全部都要有自己店面的成立，那這個時候他們就遇到了第一個問題：供應鏈，絕味鴨脖的核心是供應鏈。門店每天去工廠包貨，然後由工廠以每天配送的方式送到門店，門店只管售賣，門店是沒有任何動作。所以他的供應鏈管理是極其重要的，如果說他要擴張到全國30多個省，如果說供應鏈跟不上，這將會成為他整個戰略中的一個障礙，這時又定下一個目標：要把供應鏈做到行業的老大。
那該如何來衡量有沒有可以複製的能力，對於供應鏈，他們當時就在進行選擇，該用什麼系統來管理工廠？以前他們的工廠是無序的，經常會出現：這個貨多了、少了、丟了、食品過期了不清楚、採購量是否多等各種情況，並且經常發生，包括在配送的過程中間，會出現很多的細節的問題，這時候他們就在全國來尋找這些供應商的時候，找到了世界上最大的全程冷鏈公司英格索蘭導入SAP-ERP。
因為他們發現全世界在ERP這個領域裡面，就他們最強的，但是他們對絕味開始是不感興趣的，為什麼呢？因為當時從來沒有做過像鴨脖的這個品類，當時就給他們報了一個價，報的價格是6000萬。但是08年整個絕味的盈利才4000萬，在零九年，他們就敢去做這樣超過6千萬的投入，也是非常有魄力，也完整個供應鏈的信息系統。今天回過頭來看，當年這樣的決策，領導整個絕味在供應鏈方面至今都非常的強大。這個的導入，讓他們在效率和查處率以及質量上面，能夠快速地響應所有的門店，實際上來講，到今天為止，他們的投入已經超過了將近一個億，然後他們在10年的時候，因為機構的龐大，才開始上了OA系統，讓內部的信息能夠快速的同步，更加有效。信息化系統就幫助他們在達到一萬家店的規模中間，起到了非常重要的作用。
在13年之前，他們還沒有收銀系統，我們今天所瞭解的收銀，會員，這些在他們那裡是沒有的。然後他們在13年底的時候，已經超過了5000家門店，14年定了一個後面的戰略目標叫做：鞏固市場，飽和開店。因為在14年已經在除了新疆，西藏以外的30多個城市，都已經有自己的分公司或者辦事處，這時候就是要把每一個省要開透，就是要開到下面的三線四線五線的城市裡面去。戰略目標定下來以後，依託這個戰略目標也制定了各項的計劃。
這時在信息化上面，他們要考慮的點有三個：
- 第一個是門店的收銀管理系統，
- 第二個是會員的信息系統，
- 第三個就是整個門店運營的管理系統，
收銀就把進銷存的數據給收回去，就能夠把消費者能夠說出的話，運營管理系統就能把他標準、培訓、督導、把他評級能夠串起來，這樣通過五年的時間就保證一些關鍵的系統就全部落下去，真正的幫助到他飽和開店的目標來實現。所以他們到18年底的時候，他們就完整的超過了一萬家門店。
17年的3月17號上市，在18年他們完成了1萬家門店以後，算是有一年多的時間，19的年初，定下目標：深耕鴨脖主業、構建美食生態。為了完成這樣的一個戰略目標，他們開始建立自己的物流的管理系統，質量的管理系統，包括自己的絕味雲，通過數字化的系統，不僅僅把自己的鴨脖的主業經營下去，並且能夠去投資其他的品牌。
絕味鴨脖我認為是給中國的連鎖行業，特別是以加盟連鎖——特殊為主的零售行業開創了一個非常全新的局面，為什麼以前不說他們第一，因為在他們在面對加盟商上面，他們是全國對加盟商平衡是最佳的，為加盟商提供了非常多的支持，包括他們現在的大量的數字化的系統，首先是考慮怎麼樣能夠幫助到加盟商。第二個就是他們在數字化的投入和數字化的轉型的過程中間，不管是呈投入還是呈實際的結果都非常強的幫助到他們戰略目標的實現。
瑞幸咖啡：
首先我想問一個問題，大家認為，瑞幸是賣咖啡的，有多少人？這個問題，我們經常也在跟行業內的人進行交流，我們認為瑞幸，到今天為止，他不是一個賣咖啡的公司。為什麼？實際上來講，我們給幾個具體的事例給大家說一下，瑞幸在17年的11月份的時候開始了第一家實體的門店。
但是瑞幸實際上17年的四月份就已經組建了一個300人的IT團隊，那這300人的團隊是幹什麼呢？就是我們現在在瑞幸線上的所有點單，通過APP進行的整個流程，然後包括門店的各個系統，全部都是由他自己完成的。在18年的11月之前，開業一年之內，她總共投了八個億的廣告，他這八個億的廣告就全部投在了他自己的APP裡。怎麼說呢？因為她所有廣告都是讓大家去下載他的APP，領取免費券。通過這個免費券達成自己的思域流量。
目前為止，瑞幸是沒有收銀臺的，瑞幸所有的訂單全部通過APP，通過小程序來操作。到08年11月開始，他說在美團和淘寶上面開闢了戰場，他的門店上面所有的設備都是數據化的系統，今天的訂貨不需要人工訂，所有的訂貨都是系統檢測到門店的使用後，咖啡機使用每天咖啡機用量以後，然後自動退出來報貨，然後把貨物送到門店，因為所有訂單和消費都已經數據化，所以他能夠很清晰的辨識我的客戶群體在哪裡。
通過APP的下載使用，它能夠辨識目標客戶群主要在哪些地方。
所以為什麼能夠這麼快速的開出來目前將近的3000家門店，因為APP下載，讓他在後臺能夠快速的知道我的客戶群在哪裡，所以說它能夠快速地找到開店的位置，畢竟他都是開的快閃店，大家也都已經見過，這樣他複製的速度是比所有的連鎖品牌的效率，都是要高很多的。
其實我們一直認為瑞幸是一家電商，是在移動互聯網裡面，我們認為是繼拼多多以後最成功的一個電商，他通過咖啡，這樣一個品類來快速的獲客。咖啡的成本我們大家知道，成本的話大概是在5塊錢左右，還是按照最好的豆子。那按照他們的實際成本，那大家可以設想一下，加上廣告成本，給你一杯咖啡不到十塊錢。這樣他能夠獲取，在不到一年的時間內，通過這麼低的投入，他獲得了超過2000萬的用戶群體在他的APP裡。
並且是2000萬實名認證的客戶，並且知道這個客戶在哪裡的時候他可以在這上面做什麼事情？今年推出來的小鹿茶，我也覺得毫不奇怪，相信再到後面，應該很快會推出蛋糕，或者說輕食的產品，也就是可以零售化的產品，基本都會在後面的過程中間推出來。這時我用什麼樣的形態，還是獨立的品牌，還是就在瑞幸的APP裡直接開始，或者快餐店裡面直接開始，就是
不論在哪裡，它都會根據自己的數據給他做出最精準的決策。說到這，大家可能也明白了數字化給我們帶來的重要性以及顛覆性。
星巴克：
大家應該都是比較熟悉的，在移動互聯網之前，星巴克是全球連鎖行業中，數字化做得最好的企業，在美國，星巴克是第一個把他的銷售、宣傳，通過互聯網來展示，第一個建立起自己基於互聯網的會員系統的企業。所以說在14年以前，在美國的星巴克消費者就可以通過互聯網直接獲取他的優惠券，可以獲取他的會員卡。
在14年以前，星巴克就建立了自己的數字化團隊，星巴克內部來講有：
- 數字化的團隊。
- 信息化的團隊。
數字化的團隊：就是是把整個的品牌職場，消費者職場。包括運營流程全部通過數字化進行。
信息化的團隊：就是把企業內部，星巴克所需要的信息化系統建立起來，並且進行維護。
數字化團隊是一個獨立的部門，其中是以一個副總裁掛帥，數字化的副總裁也是董事會的董事，所有的戰略它都完全參與。
信息化團隊只是一個負責信息化的實施和運維的，這就是他們在整個企業內部。
這兩點的區分，為什麼我要專門提及這一點？實際上，在國內我們會發現，很多的企業沒有把信息化、數字化，區分得非常清晰，很多人就把一個做IT運維的人，當成是自己數字化的一個團隊。
經常碰到很多的品牌和企業，問我們在數字化的這個過程中間，我們是不是有標準的方法？你能告訴我們應該怎麼樣去做？這些方法我們可以完整地搬過來，可以完整的借鑑，實際上來講，我想告訴大家：不同的企業，不同的戰略目標，你的數字化的進程是完全不一樣的。剛才的三個企業也是一樣，他們的數字化的進程也是完全不同的，所以我們需要把自己的現狀和我們的目標清晰以後，再來決策數據化應該怎麼樣的執行下去。
看完後，是否對你的企業有所啟發呢？
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