2017年，54歲的李書福在經歷近20年事業低谷後一步步走向巔峰。這一年，56歲的瀋陽在享受近20年事業輝煌後一步步走向谷底。風水輪流轉，三十年河東三十年河西的戲碼在汽車圈裡經常上演。
2019年一季度，曾經連續8年打敗同集團上汽通用、上汽大眾或其他任何合資品牌，穩守國內汽車銷量冠軍的上汽通用五菱，銷量下滑幅度是前十名單裡最狠的一位——下滑36.7%。
五菱的危機從2016年開始埋下苗頭——當年4月起主銷車型全線出現負增長，2017年被虛高的數字掩蓋，2018年危機探出頭，2019年一發不可收拾。
頂峰到谷底，上汽通用五菱消失的銷量都去了哪？曾經見招拆招霸氣側漏的中國一哥為何搶不回銷量了？
城鄉結合部拋棄了五菱
上汽通用五菱是絕對的中國城鄉結合部一哥，這家企業創立之初定下的基調就是堅決守住三線以下城市，以小型車為發展方向，這曾被認為是最明智的策略。
彼時，中國剛加入WTO，經濟開始騰飛之勢，城市化方興未艾——2000年10月，中共中央在關於“十五”規劃的建議中提出：“隨著農業生產力水平的提高和工業化進程的加快，中國推進城市化條件已漸成熟，要不失時機實施城鎮化戰略。”
城鄉結合部的中國人民，對微客的需求膨脹到養活了上汽通用五菱、東風柳汽、長安等中國車企。
彼時的城鄉結合部就是中國消費力的黃金窪地亟待挖掘。2002年，中國農村消費力還大幅落後於城市，之後連年攀升並在2012年開始，增速超越城市維持至今。
主打三線以下城市的上汽通用五菱，顯然遇到最好的時代。
在上汽通用五菱總經理瀋陽主導裁了三分之二中層幹部的魄力改革後，上汽通用五菱藉助中國特色的“低成本、高價值”模式成功破斧城鄉結合部市場，一騎絕塵從長安手裡奪下微客領頭羊桂冠，連北美的通用汽車高層都要甘拜下風：2005年10月，通用汽車原董事長兼首席執行官瓦格納到上汽通用五菱考察，稱自己“不是來發表演講，而是來學習的”。
2002年至2016年，上汽通用五菱創造了兩個非常閃耀的中國第一：2009年成為國內第一個實現產銷100萬的單一車企，2015年成為第一個實現產銷200萬的單一車企。神車五菱宏光甚至創造了細分領域（MPV）份額近半的神話——2010年至2013年，五菱宏光市場份額從1.4%猛增至41.5%。
回顧上汽通用五菱輝煌的過往，成功的訣竅無非為三：
其一，其最有特色的“低成本，高價值”模式。這種模式保證了規模化運營的可能性和可持續性，讓上汽通用五菱的產能從10萬輛一下竄升突破300萬輛。且在這套思維模式的指導下，上汽通用五菱也迅速建立了穩固而有活力的經銷商體系，無論是多達90%的城鄉覆蓋率，還是“商二代”的獨特維護和發展模式，都是這套可上升為指導方針的模式給上汽通用五菱安上的最雄猛的引擎。
其二，對市場的精準把握。
2002年至2015年，上汽通用五菱幾乎每一款新品都精準切中市場需求，從一開始的五菱之光，到五菱榮光和五菱宏光系列，再到寶駿品牌的寶駿730、560，都在說明順潮流者生甚至旺的真理。
其三，車市黃金十年的助力。
沒有風，豬也飛不了。2015年前的中國車市，始終存在市場空白可以挖掘，上汽通用五菱憑藉精準的嗅覺和體系力的完善抓住了時機，才成就彼時的佳話。時勢造英雄+自身功力，是缺一不可的騰飛組合。
但2016年後，上汽通用五菱明顯逐步失去這些助力。
2016年，上汽通用五菱上市了新車寶駿310，此後再上市寶駿510替換下寶駿560的歷史位置，以及五菱宏光S3等，雖然銷量繼續保持不錯水平，卻再也不是曾經持續月銷過萬甚至幾萬的輝煌時刻，這些車型的銷量跌宕起伏，隱含上汽通用五菱的憂患。
而隨著消費升級，城鄉結合部人民也在吉利、上汽等擁有更高定位的品牌中找到心儀的車型，上汽通用五菱逐步丟失城鄉結合部的乘用車市場。銷量也逐步丟失。2017年，吉利替代下上汽通用五菱，成為國內乘用車銷量一哥。
五菱被拋棄，份額被吉利、上汽、長安等其他中國品牌搶走。
成也城市化，敗也城市化
城市化為城鄉結合部的人們帶來更多的收入，讓上汽通用五菱借勢騰飛，卻也為五菱後續的危機埋下伏筆，正是曾經支撐五菱成功的原因，成了掣肘其發展的枷鎖。
其一，“低成本，高價值”。即使這個“低成本”並非指為利潤隨意偷工減料，而是指規模化後，成本平攤更低。但是規模化和低成本需要非常嚴苛的管理體系，快速成長的五菱明顯未達要求。
2017年，上汽通用五菱汽車股份有限公司向國家質檢總局備案了召回計劃，決定自2017年12月1日起召回車輛共計938686輛，其中包括2014款寶駿730，共計384157輛，以及2015年6月2日至2017年9月30日期間生產的部分2015款/2016款寶駿560汽車，共計554529輛。
這是五菱銷量下滑危機爆發的高潮。
截至2017年10月，寶駿560的銷量也差不多是這個數字，幾乎相當於全部召回。這都是低成本規模化模式隱患的暴露。五菱之坑，也是很多車企之坑，質和量始終無法平衡。
其二，2015年後，外界明顯感知到五菱對市場失去了判斷力。彼時的寶駿未尋求品牌向上，反而繼續下探推出寶駿310，即使更低的售價迎來一些流量，卻讓品牌價值從此一蹶不振。且在新車的設計研發上，五菱明顯被對手吉利、上汽等車企快速超越，五菱宏光S3，始終未能擺脫MPV形象，寶駿310即使做了非常多年輕化營銷，卻無法再撬動年輕人的錢包。
消費需求已經升級，而五菱和寶駿品牌未察覺，以為鄉村市場以“性價比”為第一要義的“經驗主義”繼續奏效，以致坑了後續的產品規劃。
其三，市場冰凍期開始，農村產業空心化。
更扎心的是，城鄉結合部逐步不再是汽車消費的主力區間。2018年，國內汽車銷量經歷28年來首次下滑，主要原因正是往年消費主力三線以下城市增速下滑，五菱首當其衝。且五菱主打的A0級及以下市場也在萎縮。
另外還有更內在的原因：農村消費升級存在產業空心化的問題——城市化進程中，村裡的年輕人都進城打工，真正留在農村的並不多，而有觀點認為，農村的消費其實是“追隨者”不是“創新者”，中國新的消費形式、消費需求、一定是從城市開始的。但五菱和寶駿品牌在一二線城市的品牌力幾乎都以“戲謔”形式存在。這意味著農村消費群體對五菱和寶駿品牌的購買慾並不大，銷量下滑自然形成。
成也城市化，敗也城市化。上汽通用五菱順應城市化趨勢崛起，犯的錯誤是跟不上城市化需求變化的腳步，自我變革慢，而對手太強大。上汽通用五菱成了未跟上消費升級而跌落的車企樣本。
搶回份額，還需兩條腿走路
2019年，汽車下鄉政策時隔10年再出臺，市場卻不見波瀾。農村包圍城市的做法，在飽和市場裡，已經不像以前那麼簡單。
但產業空心化的農村市場就沒有消費潛力了嗎？事實也並非如此，目前農村人口依然佔據我國人口總數的四成，而我國千人汽車保有量不到200輛，農村地區依然具備潛力，只是需要用更高明的手段挖掘。
且因為上述提到的城市引領農村需求，車企或許更多時候應該採取兩步走策略：在一二線城市打品牌，在三線以下市場抓渠道。
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