導讀
“不想當將軍的士兵不是好士兵”,開出成百上千家店是很多餐飲老闆的夢想，而現實大多數人都止步在幾家店。
從夫妻店到240家直營店;從街邊攤到火遍全國的中式小吃品牌;從幾元錢的生煎到年營收超過10億。
這個餐飲品牌就是“小楊生煎”。
1、路邊攤起家，堅守25年做生煎
小楊生煎創始人楊利朋，出生於1968年。
因為自身的性格敢拼敢闖，所以她16歲就進入上海，白手起家做各種生意。
（小楊生煎創始人 楊利朋）
1994年，楊利朋看到有人擺攤開起了飲食店，老公又會做生煎，所以下決心在上海吳江路開一家生煎餐館——小楊生煎。
專注的態度讓小楊生煎在17年時間開出了19家分店，但問題也慢慢顯現出來。
19家分店，所有的事物卻還是楊利朋一人扛，從進貨到對賬，忙的幾乎連睡覺的時間都沒有。
不僅如此。
最要命的是傳統的“師傅教徒弟”模式，配料比例都是模稜兩可，有的店生煎鹹、有的淡，顧客褒貶不一。
夫妻經營的“壟斷”管理模式，加上沒有衡量產品的統一標準，別說繼續擴張了，小楊生煎甚至一度面臨存活困境，要走連鎖品牌道路，要做大做強，已經到了必須要系統化、規範化的管理的階段了！
極度焦慮讓楊利朋的求生欲徹底激活。
2、力挽狂瀾，突破發展瓶頸
“花多少錢都行，小楊生煎不能死。
”楊利朋開始尋找置之死地而後生的辦法。
●投巨資物色操盤手
2010年，楊利朋最初通過朋友結識了有著18年麥肯品牌運營經驗的楚連勝。在接下來的一年中，經過楊利朋的謹慎尋覓、對比，最後直到2011年，才正式聘請楚連勝。
而楚連勝作為專業的品牌策劃人，在挑小楊生煎做合作伙伴之前，也是看中了小楊生煎的以下優勢。
1.品牌力和生命力兼具。小楊生煎從1994年開始到2011年已經有了17年的品牌沉澱，存活的生命力也依然旺盛。用餐高峰期大家為了吃一口生煎甚至會排一小時的隊。2.客單價平民化。因為餐飲做的其實還是大眾民生的東西，客單價越高對應的客群就越少，而小楊生煎的低價正符合消費的可適性。3.有爆品屬性。小楊生煎從最初的街邊店到現在一直專注做生煎，爆品種子選手毋庸置疑
楊利朋的家人覺得請職業經理人太貴，提出強烈反對！不過楊利朋堅稱：“不計一切代價！”
於是2011年開始，小楊生煎完全脫胎換骨，摒棄傳統“師傅教徒弟”的方式，開始了麥肯理念下的標準化操作！
●建模型，要開遍華人區
楚連勝加入小楊生煎後，第一時間問楊利朋：“您想讓我幫您擴張到什麼地步？”楊利朋保守一笑說：“50家就行啦！”楚連勝說：“50家不用請我來，自己就能搞定。”
楊利朋沉默片刻後，一字一句的說：“有華人的地方就有小楊生煎！”
看到了楊利朋的“野心”，楚連勝大刀闊斧開始了“佈局謀劃”，為小楊生煎建立了一個模型，而這裡面的費用高達600萬。
這個數字一出來著實嚇到了楊利朋，畢竟自己一個生煎才幾塊錢，一下拿出這麼多錢來做運營，結果到底值不值得？所以楊利朋當下非常忐忑、也很不安。
但是既然一開始選擇相信，那麼就信任到底，楊利朋一咬牙決定，幹！
得到肯定的答覆後，楚連勝開始著手選人組建團隊。
●搭建團隊，“雞蛋裡挑骨頭”
但是選人標準可以說“雞蛋裡面挑骨頭”，必須依次經歷過3個“心路歷程”：
a.必須是麥肯體系“科班出身”。麥當勞、肯德基、星巴克這些體系出身的人才，是從骨子裡就深深瞭解標準化的。
如果不選擇這些“科班出身”的人，就會陷入無盡的低效率磨合期：聽不懂、教不會、用不了。
b.從麥肯出來後，又和民營餐企磨合過。但直接從麥肯挖人、直接組建高配置豪華團隊也大錯特錯。因為照搬會因理念不合“摔跟頭”，這是小楊生煎耗不起的。
所以必須要麥肯體系出來後，又經歷了和其他的中式餐飲品牌磨合幾年以後，才會被納入楚連勝的“目標範圍”。
c.還得經歷過“摔打”。經歷過摔打、失敗，才會少一份優越感，行事不“飄飄然”，過後的人才會清晰地認識到：中式小店並沒有想象中好做！
只有這樣才會調整心態，把專業最大發揮出來。
這樣“嚴苛”的選人條件下，楚連勝篩選整理了十幾個人的團隊，全力助力小楊生煎進入衝刺階段！到了2019年，小楊生煎已經開到了240餘家。
現在小楊生煎的所有管理班子都要在門店培訓一年半左右才能正式上崗，保證完善的考核制度。
3、穩中求變，傳統店“兩大改變”
楚連勝在小楊生煎的品牌策劃中一直強調一件事：專業的人做專業的事。
●後廚流程化，實行“傻瓜式”操作
團隊配合分工。後廚切菜人員、煎制人員、裝盤人員必須清晰的劃分，讓這些工作人員只專注的做好一件事，形成流水線，從效率上和質量上都更有保障。
除此之外，還要進行“傻瓜式”培訓，一舉一動都必須精準。
●用低客單價打造“護城河”
對比菜單可以發現，經典的“小楊生煎”，4個只要8元。相比某家同餡料的生煎4元錢一個的價格可以說完勝。
因為小楊生煎的目標是拓展全國，只有平民定價才能最大程度鎖住顧客！
所以小楊生煎反其道而行之，不但不漲價，而且還把客單價降低5元，不斷壓低利潤空間，用“低價策略”來拉高同行競爭門檻。
4、因地制宜，模式靈活
●商業區開店做明廚，社區店做明檔
現在餐飲市場上，類似生煎這樣的手工現包類小吃做成明檔是很受歡迎的。
但這也意味著成本。小楊生煎現在的店鋪面積相比之前縮減了20-30平，如果再做成明檔廚房，店鋪面積實在不夠用。
於是小楊生煎乾脆採用“兩條腿“走路的方式，在租金高的商業地段採用監控廚房的方式代替明檔。
因為商業區的節奏本來就比較快，顧客恨不得到店裡提著外賣就走。在商業區用監控代替明檔既節省空間，也不浪費資源。
而一些居住區則完全採用明檔的形式，因為這一類區域相對租金較低，後廚面積相對較大、受眾基本以中老年人、家庭消費為主，對現包現吃的過程更敏感，時間也相對充裕。
空間夠用，也直擊顧客關注點，打消疑慮，建立品牌信任。
●根據不同省份提供香醋、米醋
一開始小楊生煎本著“眾口難調，不如堅持自己”為原則，沒有做調整，直接進入各城市。
但是一段時間後，結合用戶的反饋發現顧客滿意度很低。小楊生煎開始在配料如醋的選擇上做了微調。
比如江蘇一帶用米醋、廣東一帶用香醋、以後如果要進軍東北就會選擇陳醋。
但是在“變”的基礎上，小楊生煎堅持主產品生煎“不變”，用統一的口味進入各地。
5、小結
25年來，它專注生煎，從小小的路邊攤成長為品類第一；240家直營店一步一步輻射整個華東、華南區域；把客單十幾元的生煎一年賣出10個億！
除了要有破釜沉舟的勇氣，更重要的是清晰瞭解自己的品牌，堅守核心，再去創新突破。
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