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接近年關，又到了很多企業進行年度考評的時間了。一提到年度考評，往往是HR部門頭疼，員工也頭疼。HR部門頭疼的是，大張旗鼓、轟轟烈烈的大幹一場之後，收效甚微、抱怨頻發，但是如果不做，卻又沒有更合適的方式來考評員工一年來的綜合表現。員工頭疼的是，考驗你是否會做人的時刻到了，辛辛苦苦幹了一年，到頭來卻要用“人情”來彰顯業績，感覺不公平，但是如果不做，那連表現的機會都沒有了。
年終考評就在這兩相矛盾之下，磕磕絆絆的做了這麼多年的“雙刃劍”。之所以會造成目前的這種狀態，肯定是和年終考評的方式方法有關的。年終考評的具體做法，每個企業各有不同，大概可以分為幾類：
1、 總結評估型
總結評估型的年終考評，會先讓員工做工作總結。總結的內容主要就是闡述自己一年來所做的工作，自己評述自己的表現如何，取得了哪些成績，然後上級主管進行評分。有些企業會採用年度述職的方式，讓員工在考評小組面前彙報年度工作業績，然後由考評小組進行綜合的評分。
無論是上級主管的直接評分，還是考評小組的綜合評分，都存在較強的主觀性。員工對業績的彙報不可能是絕對的全面、客觀，存在著會說和不會說的區別。上級主管和考評小組的評分會受到暈輪效應、近期效應等多種影響。最終造成的結局往往是員工覺得自己為企業做了許多事，勤懇而努力，公司卻似乎沒有看到，反而還雞蛋裡挑骨頭，專揀自己的小失誤，壓低自己的考評分。
但其實總結評估型的考評方式其結果並非全不適用，畢竟員工的日常表現如何，上級主管多多少少是能夠看到的，尤其是那些日常工作表現突出，對部門工作有貢獻的，年終考評時無論自己會不會說，上級主管一定會給予較高評分，以鼓勵其下一年度繼續努力。對評分不公平的抱怨主要還是集中在大多數表現平平的人群中。
2、 民主測評型
民主測評型的年終考評，就是採用360度測評方式，對員工的工作表現進行考評。民主測評可以是問卷填寫，也可以是訪談調查。考評人包括了員工的上級主管、平級同事和直屬下級，部分企業將員工的客戶方、合作方也納入了考評範圍。
民主測評型擴大了考評範圍，降低了上級主管個人考評的單一性，從多個考評人處獲取更全面的信息，使考評結果更合理。但是由於其他考評人對被考評人的瞭解不一定全面，尤其是對工作結果方面瞭解不足，更多的只是日常接觸過程中的印象，所以民主測評也只是將一個人的主觀評價擴展為了多個人的主觀評價而已。
3、 工作總結與民主測評結合型
有些企業在年終考評時，將工作總結與民主測評兩種方式結合起來，既要通過工作總結考察被考評人的工作業績和成果，也要聽取周圍人對被考評人工作能力、態度方面的意見。兩者結合的方式使得考評結果更趨客觀，但是繁雜的總結、測評工作量也使得這項工作更加複雜。
4、 日常考評與年終測評結合型
依靠年終一次性的總結、測評，存在著近期效應，考評結果不一定客觀，因此企業還是要建立好日常的績效考評，把員工平時的工作成果、為企業帶來的效益、日常的工作表現等等在月度的時候就進行一個記錄或考評。到了年終的時候，拿事實和數據作為年終考評的結果，這樣才更有說服力。也有不少企業將日常考核與年終360度測評相結合，在儘量保證考評的客觀性、真實性的同時，避免因考評人單一而引起組織內的人際矛盾。但是由於年度內需要多次對員工進行考評，往往會給管理者造成工作量大、繁瑣等印象，如果日常考評操作不當，還會形成隨意考評、流於形式等問題。
上述年終考評的方式各有利弊，其實無論採取何種方式，考評效果的好與壞，並不在於考評方式本身，而在於實施考評的各級管理者是否真正理解了考評的意義，並將考評作為管理員工的一個工具，而非HR部門強加的額外工作。
在上述年終考評的方式中，筆者比較推崇的還是第4種：日常考評與年終測評結合型。
一般情況下，績效考核的週期可分為月度、季度、半年度與年度。月度考核通常是在下月初對上一個月的工作進行考核。就目前大多數企業所採用的考核週期而言，月度考核屬於週期最短、採用最頻繁的一種。因為月度考核與企業每個月進行生產經營計劃、總結的週期相同，更便於企業進行即時的考核激勵。而季度考核、半年度考核與年度考核週期相對較長，要麼作為一個階段性的彙總考核，要麼作為不適合月度考核的群體而應用，或者部分企業只是嫌月度考核太麻煩而壓縮為季度考核。
筆者認可的日常考評週期為月度考核，首先是因為上面所提到的，月度考核可以與企業計劃總結的週期相配套。就企業經營而言，無論好的還是壞的績效結果，年終都是無法改變的，必須從過程中抓起。每個月對上個月的生產經營結果進行總結、分析，並輔助以績效考核，進行即時的獎罰，將企業的經營結果與各級管理者和員工自身的利益、榮譽關聯起來，以激勵管理者改進績效、提高業績，這樣才能保證每個月的績效結果都能向著好的方向推進，自然而然的形成年終良好的業績。
其次是因為員工在一年當中的工作內容、工作任務的量是比較大的，如果平時不能夠做到及時的總結、評價，到年底很難將一年內發生的所有事情都回憶完整，有些業績或有些失誤會被淡忘而造成評價的不客觀、不真實。
那麼日常考評與年終考評如何結合？日常考評與年終考評又應該如何操作才能更合理呢？
首先，定性的指標不能太多。
為什麼員工會感覺年終考評就像是在“作秀”，會說的比會做的更容易得到好的成績，就是因為有些企業的年終考評基本上是依靠定性評價來打分。因此筆者建議將日常考評與年終考評相結合，日常考評以定量打分或對事實的評判為主，尤其是對一些非量化的工作任務，要給出時間節點、工作質量的具體要求，按照員工的完成度來進行打分。年終考評以對素質、能力的定性評價為主，二者結合起來，形成既有定量考核，也有定性評價的更全面的綜合考評。
其次，要允許員工自評。
在通常的績效考核思路中，被考評人往往處於較被動的狀態，是接受其他人的考評的。但是企業的管理者們，我們必須要了解，績效考核的最終目的並不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進企業與員工的績效水平。那麼員工通過自評來反省與思考個人的工作表現，比其他任何人告訴他都更有效，對員工個人的績效改進有更明顯的促進作用。另外，員工的自評也是獲取考核信息的一個重要來源。每個考評人都不可能全面瞭解被考評人所有的工作信息，尤其是現在企業分工明確、各司其職的狀態下，很多基礎工作流未必是通向上級主管的，所以也有必要讓員工自評以確保考核的全面、公正。
第三，上下級的及時溝通很重要。
上下級的溝通不僅僅是指我們通常所說的績效面談。績效面談是非常必要的，考評結果出來後，不可避免的會有員工對結果不理解，這時上級通過績效面談這樣正式的場合，明確地拿出證據，對於員工的績效得分表明自己的觀點和態度，表現出公平公正，並在過程中不斷的激勵員工，才能避免員工的怨氣的積累，最後給組織帶來更大的損失。上下級的溝通還包括了日常工作過程中上級給予的及時的糾偏和輔導。員工對上級主管的期望不僅僅是上級主管給發佈個工作任務，還希望上級主管能夠告訴自己應該怎麼做？做到什麼程度？達到什麼結果？這個結果對部門、對企業的影響有多大？這樣員工做起事來才能心裡踏實、手裡有勁。但往往企業中大多數的管理者是做不到這一點的，所以才造成了考評時員工的不服氣、不認可。
上述三個方面總結起來就是：工作指令目標明確、要求具體，工作過程及時跟進、加強輔導，工作考評實事求是、全面客觀，只有做到這樣管理者才能成為一名優秀的、員工認可的上級，也才能更好的開展年終考評。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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