來源： 中外管理雜誌（ID：zwgl1991）
德魯克：“根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程，所有的成功不過是我們用以自鑑的鏡像。”
從1984年張瑞敏接手海爾到今天，這家原本並不起眼的小企業已經成為了世界級的巨頭，也經歷了家電行業無數次血腥的競爭。競爭中成長起來的海爾，身後也倒下了無數曾經旗鼓相當的對手。要說海爾為什麼總會成為最後的幸運兒，其原因就在於其“變革的基因”，這種基因讓它總能比對手看到更遠的未來，並且快速堅定地“自殺重生”。
“變革”二字，說來輕巧，談何容易？為什麼只有鳳毛麟角的企業能夠成功變革，原因有二：一是看得見趨勢；二是下得了決心。這兩方面的突破，都需要企業一把手在思想上的“涅槃”。
01
所有企業最終都難逃一死，但城市卻近乎不朽
互聯網時代，海爾看到的不僅僅是家電從電器走向“網器”，從“網器”走向網站，從網站走向社群的趨勢，他們更發現了“只有打造生態才能讓企業永生”的秘密。
2016年開始，海爾精神變成了“誠信生態，共享平臺”，“生態（Eco-system）”取代“平臺”成為了海爾人口中的熱詞。平臺納入利益攸關方（用戶需求和各類資源），這是搭建生態的基礎；但所謂生態，絕對不僅僅是供需交易的場所，而是相互滋養、多方共享的“永續生命體”。直觀來說，生態的確因為存在相互依存的多物種，而具備了抵禦風險的能力。好比一場暴風雨可能讓花園破敗，卻沒有辦法摧毀一座雨林。張瑞敏說：“你自己修個小花園，因為有邊界，要維持它，就需要投入大量的精力，幾天不打理就會荒廢。反之，在亞馬遜的原始森林裡，你根本不需要投入任何精力去幹預，但各類植物都活得很好，萬世不竭。”
一家企業內部如何長出多物種？關鍵就在於打破科層制的組織模式，讓員工變成創客，讓團隊變成“小微”，讓企業變成平臺型組織，甚至生態型組織。只有這樣，海爾才能裂變出若干的“小海爾”，張瑞敏才能孵化出若干的“小張瑞敏”，才能形成一個豐盈的生態。
另一個相似的描述，來自互聯網趨勢觀察者凱文·凱利，他說：“所有企業最終都難逃一死，但城市卻近乎不朽”。 兩者有什麼區別呢？傳統的企業是科層制組織模式，是依靠強勢領導者的管控來驅動的，領導力始終有釋放殆盡的時候。所以，老闆猶如一個火車頭，最開始還能拖動車皮，但到了後來，車皮越來越多，整隊列車就不得不減速，直至停下來。但城市的結構卻是去中心化、多中心化的，其動力無處不在。換言之，城市裡的每個人都不是在一種統一、嚴苛的秩序下成長，不是變成了一臺機器的零件，而是擁有相當程度的自主權，能夠追逐不同的目的，當他們實現了個人的成長，城市也就實現了繁榮。所以，城市的永恆在於，永遠擁有源源不絕的動力源，一箇中心消失了，另外一箇中心很快又可以出現。城市提供若干條件，讓無數的人在各種小團隊成長、壯大，形成了一種讓能量自我循環的生態。
戰略史學家錢德勒在經典著作《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》中提出過一個經典的“錢德勒命題”——即組織應該跟隨戰略，組織也能影響戰略。有意思的是，前半句話成為反覆被傳頌的經典，而後半句話則被大多數人遺忘。在商業發展史上，明線是戰略（和商業模式）的變遷，暗線卻是組織的迭代。有效的組織模式能夠讓資源以最無摩擦的形式輸送到理想的位置，形成系統效果，支持戰略的落地，而無效的組織模式則讓偉大的戰略胎死腹中。所以，海爾以前是在“砸冰箱”，而之後則是在“砸組織”。
這個階段，有學者又質疑海爾是“管理大於戰略”，走入了歧途。這恰恰是個誤區：其一，海爾所有在組織模式上的打造，實際上都是在打造一種調動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平臺，實際上是一種“去管理”；其二，這個時代，市場的不確定性讓“制定戰略”大大讓位於“打造模式”，企業不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種“去戰略”。正如張瑞敏所言，海爾最大的戰略變成了“就是要從傳統企業變成互聯網時代的企業……是一種平臺之上的網絡，是能夠‘自創業、自組織、自驅動’的”。這個時代，在錢德勒的語境中，戰略與組織完全融為一體。
02
“太上，不知有之”
我們很難說張瑞敏在1998年啟動“內部市場機制”時，就看到了遙遠的未來，但市場競爭一直倒逼他變革組織，直至走到這個組織進化的拐點。如果說，從科層制到打造平臺，再到打造生態是組織進化的必然，張瑞敏和海爾的過人之處顯然在於他們有那種“天馬行空的創意”和“不撞南牆不回頭的勇氣”。前者是天賦，後者是勤奮。
這又引出了一個問題，在商界巨賈繁星閃爍的今天，同樣天賦和勤奮的人肯定也有，但為何沒有“另一個張瑞敏”來推動類似的組織變革，將企業打造為平臺型組織或生態型組織？
帶著這個問題，我在若干年裡進行了持續的觀察，也接觸了太多的老闆和他們的企業。我發現一個有意思的悖論：說到要將企業變得更輕、更快、更強，沒有老闆會拒絕，但說到要進行類似的轉型，大家卻又止步不前。其實，技術層面的問題都好解決，關鍵還在於老闆們內心的價值觀究竟何去何從。
中國的企業家，大多起源於家國情懷，骨子裡是孔孟之道。所謂孔孟之道，仁義是核心，倡導的是一種自上而下的“縱向關係”，即君君、臣臣、父父、子子。秉持孔孟之道的企業裡，老闆們以身作則，踐行仁義，而員工們感同身受，推己及人。於是，整個企業必然充滿了正能量，形成以老闆為中心的、令行禁止的高效組織。海爾的早期（名牌戰略和多元化戰略階段），的確是憑藉張瑞敏英雄主義的“仁義”，用實業報國的情懷帶著隊伍走出了低谷，闖出了一片廣闊天地。這一過程中，這個“張瑞敏”的威望和操盤能力達到巔峰。按理說，他必然會繼續手握企業的強權，成為這塊地盤上當仁不讓的“成吉思汗”。
但張瑞敏卻發現：如果把企業建成帝國（科層制組織），一是所有人都會圍繞領導而遠離用戶；二是所有人都會變成科層牢籠裡的奴隸，無法實現自身的價值。更為雪上加霜的是，在互聯網時代，這種帝國裡的令行禁止可能還是一種巨大的災難。龐大的帝國有可能會帶著他們的子民覆沒，猶如龐大的柯達、諾基亞、摩托羅拉……張瑞敏看到了這個規律，他明白，要打破這種“帝國”，他首先要放棄“成吉思汗”的地位。
張瑞敏家國情懷依然濃烈，但卻越來越喜歡老莊之道。《道德經》裡對於領導者也有幾類評價：太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。意思是，最好的領導者，人民並不知道他的存在；次一級的領導者，人民親近他並且稱讚他；再次一級的領導者，人民畏懼他；最差的領導者，人民輕蔑他。領導者的誠信不足，就會失去信任，好的領導者都是很悠閒的，很少發號施令。當事情成功了，老百姓還會覺得“我們本來就是這樣的”。海爾要打造的，正是一個“沒有領導”的組織，而張瑞敏追求的，是海爾能夠離開他。
現在的“張瑞敏”，選擇戰勝過去的“張瑞敏”。
03
“根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程”
最後分享一個故事。
2016年，我陪同他出席了第86屆耶魯CEO峰會。會上，耶魯大學首席領導力學院將一個名為“傳奇領袖”的獎項頒發給他。他在領獎致辭時說：“這個獎項儘管叫‘傳奇領袖’，但如果哪個企業家認為自己是‘傳奇領袖’，他應該去看心理醫生。德魯克說‘根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程，所有的成功不過是我們用以自鑑的鏡像’。
這個互聯網時代，企業家不能把自己當成傳奇，迷戀於自己對於企業的控制，而是要把平臺變成傳奇，讓每個人都能在這個平臺上把自己變成傳奇。”走出會場，他對同行的我說：“大企業的領袖們手握權力，很難放棄。而對於權力的迷戀是企業無法轉型的癥結，今天，我們用海爾的實踐告訴大家，我們沒有領袖，願意放棄權力，讓個人平凡，讓平臺偉大！”
我卻說：“認可您的一部分觀點，但不認可另外一部分。”
張瑞敏笑而不答，聽我的觀點。
我說：“要打造平臺，必須要有英雄，沒有這個人的魄力，企業無法撼動既得利益者，無法打破科層制。但這個人一定不能把自己當英雄，而是要有平等的心態和對於人性的無限尊重，他需要在擔綱了主角之後，迴歸平凡，讓位於平臺，成就他人。這種人很少，如果有，他註定是個傳奇！”
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