海爾是改革開放後第一代崛起的知名企業。那一代企業群體，經過30多年的大浪淘沙，慘淡維持的有之，轟然倒坍的有之，年年進步越活越壯的少之，海爾算是少數派之一。特別是教父級的張瑞敏還在，還在創新，還在領跑。這引發人們的好奇：海爾憑什麼？
在我看來，30多年來，海爾從小到大其實只幹了一件事：自我顛覆，不斷地自我顛覆。用老百姓的話就是自己總跟自己過不去。這才是海爾基業長青的“青春寶”。
譬如津津樂道的砸冰箱事件，發現的76臺冰箱質量有瑕疵，當作職工福利內部處理掉是通常的做法，可張瑞敏偏不幹，一定要當眾砸爛，那時候，一臺冰箱相當於工人幾年的工錢。但是這一砸，砸出了行業的國家質量獎，砸出了白色家電的“第一品牌”。
偶爾跟自己過不去不算難，難的是總跟自己過不去。海爾有句名言，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。
手機顛覆了相機，支付寶顛覆了提款機。技術進步讓我們處於時時被顛覆的時代。一個企業固然需要核心競爭力，但是最重要的不是核心競爭力，而是更新核心競爭力的能力。即自我顛覆的能力。這位倔強的山東漢子的邏輯是，與其被顛覆，不如自我顛覆。
生產規模上來了，海爾提出了日清工作法，專家總結為“日事日畢，日清日高”；做到行業第一了，海爾發明了休克魚，還有斜坡理論，旨在破解“大企業病”。為了讓海爾的倉庫跑在公路上，海爾推行“市場鏈管理”；互聯網衝擊波來了，海爾家電業務陷入成長乏力的困局，利潤“薄如刀片”，遍佈全國的20萬家海爾專賣店曾經是營銷利器，轉眼間成了“最沉重的負資產”。海爾忍痛斷舍，將別人仿效的海爾管理體系推倒重來，併發明瞭一個新詞——自以為非。
海爾乃至絕大部分崛起的中國企業，一直被看成是跟進戰略的成功實踐者。學德國，學日本，學美國，對標跟跑同行。如今，拿到多項世界冠軍的海爾，已經大到在全世界找不到對標的公司了。海爾感受到了孤獨英雄、寂寞高手的滋味。
海爾啟動了最大的一次自我顛覆，叫“人單合一”。人就是員工，單就是用戶。
工業革命以來，國際上公認的兩個最好的管理模式，一個是福特的流水線，一個是豐田的精益產業鏈，海爾依據多邊市場的物聯網和去中心化的區塊鏈，把傳統組織顛覆為創業平臺。
據海爾解釋，集團未來將由數百家“小微公司”組成，公司搖身一變成為平臺性機構，專為“小微們”提供創業的資金、信息、文化等資源。平臺上沒有領導，只有平臺主、小微主和創客三類人。海爾為此把一萬多名中層管理者從現任的企業組織中去掉，可謂大動干戈。曾寫過《海爾是海》的張瑞敏，這次寫了《海爾是雲》，鼓動幾萬員工從一個沒有圍牆的花園主動轉入萬千物種自演進的生態系統，場景實為震撼。
海爾沒有過過幾天輕鬆舒服日子，不在顛覆別人的路上，就在顛覆自我的革新裡。傳統時代是名牌的競爭，互聯網時代是平臺的競爭，物聯網時代一定是生態系統的競爭。如果我們成功了，就會走在世界企業的前面。這是海爾的夢想，也是中國品牌的夢想。
由於“人單合一”的超前性，業內引發非議也在所難免，但張瑞敏不怕：“如果我還在乎外界怎麼看我，這場改革還搞得下去嗎？”也許，正是憑著這股精氣神，當同行被新時代顛覆掉時，海爾卻能鷹喙重生，延續新生命。
青島海爾董事長梁海山，從士兵到將軍，是這次自我顛覆的積極踐行者。作為本土派少帥，外界一直猜測不斷。坐在我對面，微笑內斂，文質彬彬，言必稱張首席（張瑞敏，海爾集團首席執行官），這次從幕後走到了前臺，接受了我的訪談。
實際上，海爾近幾年發展的步子比國內個別同行慢了一些，外界分析受累於這次轉型。梁海山透露，海爾已經過了轉型的陣痛期，下一步就要按快進鍵。
海爾還是家電企業嗎？任何自我顛覆成功與否，不僅取決於智慧、魄力，還有運氣。或許我們應該給海爾多一點耐心，志在領跑世界的轉型只有站點，沒有終點。
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