海爾CEO張瑞敏 關於海爾文化的十三個觀點 ：
觀點之一 ——有缺陷的產品就是廢品
1985年，張瑞敏剛到海爾(時稱青島電冰箱總廠)。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最後勉強拉走一臺。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說:"我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。"他宣佈，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然後，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。三年以後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。
觀點之二 ——東方亮了再亮西方
"東方不亮西方亮。"這是國內不少企業多元化經營的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的"名牌戰略階段"。7年時間裡;海爾只做了冰箱一個產品。到1991年，海爾冰箱產量突破30萬臺，產值突破5個億;全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債;海爾商標在全國家電唯一入選“中國十大馳名商標”。1992年起，海爾開始"多元化發展階段"。如今海爾產品有58個系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中;冰箱、冷櫃、洗衣機、空調器等的市場佔有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為"東方亮了再亮西方。
觀點之三 ——嚴格管理不讓步
在海爾兼併的18家企業中，有一家1997年12月進來的4000人的國營黃山電視機廠。1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理;把海爾派去的孫部長也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，"不是你願不願意乾的問題，而是我讓不讓你乾的問題"，下令無限期停產整頓。也沒有無限期，兩天，大家就想明白了:海爾不這麼做，企業在市場上就站不住腳;企業站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表開會，宣佈"明天可以復工了"。，手機突然響了老婆要來合肥接“賣力不討好”丈夫回去。孫部長氣道:"看你們把事情鬧的!"這時，一位職工代表鹼了三句口號"孫部長不能走!"海爾不能走！！"海爾精神不能走!!!"到1999年，該廠一個月電視機的產量相當於過去一年半的產量。
觀點之四——只有淡季的思想沒有淡季的的市場
一般來講，每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。 每到這段時間，很多廠家就把商場裡的促銷員撤回去了。張瑞敏納悶兒;難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣裳?調查發現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天裡5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。於是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1•5公斤的洗機一 小小神童。小小神童投產後先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。上海熱銷之後，很快又風靡全國。到如今兩年時間裡，海爾的小小朋友神童在全國賣了100多萬臺，並出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”
觀點之五——用戶的難題就是我們的課題
1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機不好，下水管老堵 。一瞭解;原來是有些農民朋友用洗衣機來洗地瓜 (北方叫紅薯)，有時泥沙堵塞了下水管。回來後，張瑞敏把這事講給大家聽，一些人覺得像是笑話 ，說重要的問題是教育農民"怎麼使用洗衣機。但張瑞敏不這麼看。他說："用戶的難題就是我們的課題 。"後來;海爾專門開發出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的“大地瓜”洗衣機。這事見諸報端後，有人不以為然，說我們的農民富裕到用洗衣機洗地瓜了嗎?張瑞敏的想法是，既然用戶有需求，我們就該去滿足。“這塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用。”1998年底，在一次經濟工作會議上，江澤民總書記還提到了海爾“大地瓜”洗衣機的事。
觀點之六——下道工序就是用戶
一件電器產品，從設計、生產到銷售，要經過若干道工序最終到達用戶的手裡。但張瑞敏告訴每一道工序:“你的下道工序就是用戶“什麼意思？就是說什麼問題都得在這兒解決好，留給後邊人家不饒你。為此，海爾提出:人人都有上個市場，人人都是一個市場—下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題付出了勞動，你的權利向他索酬;同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權利向你索賠。張瑞敏把這叫做"市場鏈"就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰那兒“掉鏈子”，誰就得從兜兒裡掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業效益大幅提高、這事被一位叫菲希爾的外國教授(中歐國際工商學院前教務長)知道了，到海爾跟張瑞敏談了8個小時，拿回去做了個MBA的教學案例。
觀點之七——企業就像斜坡上的球
張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉力，促使它往上移動，這好比企業的創新力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81•6%的快速增長，首先得益於創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛鍊一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。
觀點之八——賽馬不相馬
人才缺乏，是國內企業的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是“賽馬”而非傳統的“相馬”。海爾的“賽馬不相馬”的人才機制就是給海爾的每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，從而使企業整體充滿活力。海爾的"賽馬不相馬"應用於下至普通員工;上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產品交易會上;記者們通過嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位"見副總裁"，頗覺新鮮。會後，有記者問張瑞敏“見習”副總裁是怎麼回事？事?張瑞敏道:所謂“見習副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上乾乾看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什麼馬見了不得奮蹄？據說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。
觀點之九——企業要長第三隻眼
按照張瑞敏的說法—— 計劃經濟下，企業長一隻眼盯住領導就夠了。市場經濟下，企業要長兩隻眼，一隻盯住員工，達到員工滿意度的最大化;一隻盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業還要再長第三隻眼睛，用來盯住國家政策。張瑞敏舉了三個海爾的例子——一個是1992年小平同志南巡談話後，海爾抓住機遇搞了海爾工業園；一個是1997年利用國家優惠政策，一下子兼併了18個企業；再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設在那邊的生產廠的產量也在收縮的時候，在那裡大做廣告，其廣告價格是危機前的1/3。結果危機一過，現在海爾的產品在東南亞銷量大增。
觀點之十——先有市場，再建工廠
這是一種典型的以市場為導向的經營思路，其不僅適用於進人國際市場也適用於開拓國內市場。這裡的"建"字，既包括自己建設，當然也包括兼併、參股等多種方式。海爾在這方面的例子，如把滾筒洗衣機的40萬臺項目拆成兩期建設;如在海爾品牌具有相當輻射力的時侯兼併"黃山電子"進人彩電行業;如出口美國的冰箱超過當地生產30萬臺的盈虧平衡 點後才在當地建立工廠。反思我們很多企業，不就是因為過於樂觀地估計了市場、過於樂觀地估計了自已，然後盲目建廠導致設備閒置或生產線開工不足而被拖垮的嗎 ?甚至不是還 有世界級的家電企業在中國拿自己開工不足的生產線給國內企業"OEM"的嗎?我想，這肯定不是他們不遠萬里來到中國的初衷!
觀點之十一——出口創牌而不僅僅是創匯
10年前海爾按照"先難後易"的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣時，堅持要掛自己的牌子——此前，光各種認證就折騰了一年半 。二十幾個德國經銷商都不相信剛學會造冰箱沒幾年的中國，產品能進入德國市場。沒辦法海爾就把運過去4臺冰箱跟德國冰箱放在一起，然後都把商標揭掉，讓經銷商認哪是海爾的，哪是德國的。結果，沒發現任何問題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，，又碰上德國檢測機構對市場上的冰箱進行質量檢測，海爾5個項目共拿了8個加號，排在第一位。現在，據德國海關統計，他們從中國進口的冰箱，海爾佔了98%，另外在美國市場，海爾佔中國出口白色家電的53%。所有產品，都是打海爾自己的牌子。
觀點之十二——國際化就是本土化
面對WTO和網絡時代的到來，國內企業的國際化成為一個現實的課題。什麼是企業的國際化?張瑞敏認為，國際化就是本土化。本土化可以相對緩解國內企業進入國際市場的三個難題——一是消費者對外來品牌的牴觸心理;二是進人國的非關稅貿易壁壘；三是我們國際商務人才的極度匱乏。作為中國企業國際化的先行者，海爾“國際化及本土化”的做法是，當地設計、當地翻製造、當地銷售，以及當地融資、當地融智。比如在美國，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在南卡州建立了生產工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其僱員也主要是美國人。張瑞敏說，什麼時候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。
觀點之十三—— 現金流比利潤更重耍
企業以贏利為目的，是盡人皆知的道理。但張瑞敏說：“現金流比利潤更重要。”。這是張瑞敏總結了近年來國內一些名聲顯赫的企業為什麼突然死亡的原因後得出的結論。1999年上海“財富論壇”上張瑞敏提出這個觀點，臺下有人問跟張對話的寶潔公司的老總“您是否同意張先生的觀點”。寶潔的老總說:“張先生觀點是對的。過去人們看利潤，現在人們看現金流之於企業，猶如氧氣 之於人體一樣。”張瑞敏說：現在的市場競爭，不是說資不抵債才叫破產，你失去了現金支付能力就叫破產！同時，張瑞敏對有可能收不回錢的“賒銷”不以為然，“企業帳面上看有利潤，但實際上沒有支付能力”。張瑞敏認為，只有讓用戶喜歡你的產品，像戴爾那樣能夠滿足用戶的個性化需求，才能把實物變回貨幣，形成資金的良性流動。
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