本報記者 林曉 廈門報道
半年時間會員增長99%，會員銷售額環比提升58%。接入支付寶會員讓鴻星爾克這家老牌企業煥發新生，也成為了它的秘密武器。
事實上，中國的民營企業是改革開放後成長起來的，其迅速的發展壯大，是我國經濟騰飛的重要組成部分，但是近年來由於經濟結構轉型升級和市場競爭等各種原因，部分企業經營進入一定困境，如何讓民營製造業重新煥發生機已成為社會關注的重點。
1月17日，鴻星爾克公司副總裁魯小虎告訴《華夏時報》記者，目前，鴻星爾克通過和螞蟻金服旗下支付寶的合作，7000家線下門店全面接入支付寶會員，利用支付寶在支付、營銷、雲計算等方面的能力，對鴻星爾克的銷售、獲客、經營管理進行了大力提升，打通了線上線下，開始全面進入新零售，而這也給其他轉型中的傳統制造業帶來了參考意義。
轉型新零售
“以前我們也做過一些系統，但是效果很差，客戶流失很嚴重，我們找不到客戶，客戶找不到我們。”魯小虎說，傳統制造業的外圍形勢越來越嚴峻，而同行的競爭越來越激烈，怎麼辦？早在2015年，鴻星爾克就出於“升級自身支付體系”的目的考慮過和支付寶合作。“但是我們作為民營企業，總覺得螞蟻金服高大上，但是接觸以後完全跟我們以前想的不同，他們真得是貼身服務。”
2016年鴻星爾克和支付寶接洽溝通，同年8月，鴻星爾克藉助支付寶搭建了完整的支付環境。然後，支付寶就把自己的一些營銷功能輸送給鴻星爾克，與支付寶合作，首當其衝的就是會員卡業務。因為在零售行業，會員業務一直是元老級別的存在，而且幾乎每個服裝企業都會做會員。2017年6月，鴻星爾克開始接入會員卡業務。
會員卡業務接入後，鴻星爾克的會員體系得到了優化和升級。“在接入支付寶之後，支付寶帶來的營銷功能給我們注入了活水。我們掌握了顧客的消費行為，這樣我們‘呼出’服務，也能很容易地“吸入”市場反饋。‘有呼有吸’，我們的會員就變‘活’了。”鴻星爾克市場部負責人表示。
這讓鴻星爾克在去年“雙12”時會員的增量排到了整個零售行業的第4名，僅次於優衣庫、無印良品、熱風。原先的目標是招募10萬會員，但最終招到了14萬，突破了公司的預期，給了意外的驚喜。
不僅僅是會員的招募，營銷方式和體系也有了重大變革，以前做的營銷活動基本是屬於線下體系裡的，引流方式被地理環境、位置所侷限，支付寶介入後線上線下的界限就被打通了。
“原先鴻星爾克的一個線下門店最多能輻射15公里內的範圍，而現在引流效果翻倍，營銷效果有了顯著提升。”魯小虎說。
另外，在銷售渠道的佈局上，鴻星爾克也會做相應的調整來提高客單率。以學校周邊的門店渠道為例，有了群體標籤後，企業就知道哪些校區的學生更愛買什麼款式的運動鞋，那麼就會鋪更多的貨，甚至在消費多的校區多開門店，此類有針對性的營銷能提高15%到20%的客單率。
營銷體系重塑
魯小虎表示，鴻星爾克以前在做會員時，會遇到三大痛點，一是缺客流，就是不知如何尋找目標消費者；二是有了客流，不知道怎麼轉化；三是有了轉化不知道要怎麼和他們“聊”，無從開口。在這種情況下，零售行業的會員招募一直是低增長，已招募的會員，回購率、復購率也比較低，60%的會員還是沉睡會員。而且因為對他們不瞭解，也不知道要如何喚醒他們，這之間缺乏有效的溝通渠道。
另外，會員數據也是割裂的，最早是手工註冊和push端註冊，這些數據沒有統一地去應用和管理，導致了部分數據的割裂，沒法運用起來。
“接入支付寶之後，公司能明顯感受到線下門店的會員‘活’了，首先是增加了觸點；其次是增強了便利性，掃碼即可開卡成為會員；再一個是會員畫像的分析，通過消費行為帶給會員畫像更加清晰，這便於做精準營銷。”魯小虎說。
支付寶相關人士表示，傳統會員卡體系弊端主要是招募難，店員溝通成本大；會員數據割裂分散，統一數據難；營銷效率低下，難以形成轉化閉環；觸達難，缺乏有效溝通方式。
“接入支付寶會員體系後，帶來了四大變化，一是招募變得容易，通過開卡授權，做到支付即會員，一鍵快速轉化用戶為有價值的會員；二是打通了線上線下數據，沉澱會員消費行為，瞭解會員畫像，實現精準拉新和精細運營；三是為商戶提供自運營平臺與開放接口，在招新、喚醒會員等方面運營多樣化，帶來更多銷售機會；四是運營變得簡單，碼卡合一，髮卡後可直接發券、會員價、付款、會員積分一步完成。”上述人士表示。
其實更為關鍵的是如何有效地善用會員資源。魯小虎告訴記者，支付寶的合作是點對點，跟消費者的接觸點比大賣場更精準，尤其是會員，可以憑此建立起長期的溝通管道，更精準地瞭解會員的消費需求，有針對性地在節假日推出更具個性化的價格優惠組合，改變過去那種粗放式的全場優惠策略。
“在接入支付寶會員之後，相當於多了一個和會員溝通的‘觸點’，因為有消費行為做支撐就可以做一些精準營銷。比如，哪些粉絲要推多少優惠券、哪些粉絲要推哪種類型的優惠券，都可以進行細化。”魯小虎說。
成立新零售小組
跟支付寶合作之後，鴻星爾克的營銷、市場、獲客以及渠道等領域都出現了徹底變革，因此企業內部管理模式和管理機構也進行了重構。
魯小虎表示：“在新零售的大勢所趨之下，我們現在開始進行內部架構的調整，比如我們成立了新零售小組，還在商品企劃部門專門設立了會員消費行為的分析崗位。”
根據阿里巴巴CEO張勇的觀點，圍繞著人、貨、場當中所有商業元素的重構是走向新零售非常重要的標誌，而其核心就是商業元素的重構能不能有效，能不能真正帶來效率。
魯小虎說，鴻星爾克很早就已開始有轉型新零售的意識了，現在進行移動信息化的建設也是在傳統鞋企中最先開始的；升級支付體系，並聯手支付寶推出會員卡，也是全國鞋企品牌中的第一家。除了營銷上的活動，在新零售的轉型背景下，還對供應鏈進行了升級，全國建立了物流倉，線上下單，最快三分鐘就能送到。
而這也正是“新零售”的一個重要標誌，即對人、貨、場進行重構，帶來真正的效率。
魯小虎介紹，目前鴻星爾克正對人、貨、場進行重構，著手打破門店與消費者之間的物理空間，將銷售過程中的單一信息孤島，變成信息的富礦。“如果說，物流的智能化為新零售搭建了骨架，而接入支付寶會員體系，進入阿里生態，則為新零售創建了神經網絡，將貨品、物流、消費體驗聯為一體，為轉型新零售插上了翅膀。”
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