文：劉志剛
近段時間，關於盒馬鮮生“標籤門”事件也是持續發酵，而盒馬方面當即也承諾“絕不甩鍋，管理層擔責”，就在今天早晨，盒馬CEO侯毅在社交媒體發佈致歉信，宣佈將免去上海區總經理職務，並表示今後“任何人做出有違客戶第一的行為，我們將執行最嚴厲處罰，絕不手軟。”
作為新零售試驗田的盒馬鮮生被阿里給予了厚望，經過兩年的發展，盒馬鮮生也已經發展成為阿里旗下繼天貓、螞蟻、菜鳥之後的又一大頭牌產品。然而不得不說的是，關於盒馬鮮生的爭議也是時常發生。今年七月，盒馬鮮生被曝遭遇地域歧視，上個月，有媒體報道“清谷田園”系列的飲品是用腐爛變質的落地蘋果，隨後盒馬通知全國門店下架“清谷田園”系列的飲品。而近日的“標籤門”事件的曝出，再一次讓公眾對盒馬的產品質量產生懷疑。
很多負面的出現，往往都是有徵兆的。如今盒馬這一系列負面消息的傳出看似只是些偶然事件，但如果基於盒馬鮮生商業模式進行思考的話，或許也些問題的發生也是意料之中的事。
不可兼得的“魚和熊掌”？高速擴張與穩定根基形成“二律背反”
盒馬鮮生是面向80、90用戶群體，圍繞“吃”的場景定製，線上為主線下為輔的新零售業態，作為踐行馬雲新零售理念的“試驗田”和“排頭兵”，在阿里新零售理念規劃中佔據重要的地位，因而它也得到了阿里巴巴的全力支持。
從具體改變來看，盒馬有兩個轉化特徵，一是基於以商品為核心走向以內容場景為核心；二是由線上“一站式”的電商服務理念轉移至線下場景“一站式”的場景集合。
盒馬對標標餐飲店，生鮮綜超，大賣場，便利店，但又不侷限於次，盒馬鮮生實際上更重視場景內容的體驗，例如看世界盃、親自捉魚蝦、烘焙學習，甚至還有繪畫、鋼琴課等場景，通過門店的體驗和互動、親子游戲讓門店再次成為消費者休閒娛樂的場所，提高用戶體驗。形成了以盒馬餐飲、盒馬鮮生、盒馬集市、盒馬便利店為矩陣的快消和生鮮全品類運營，讓用戶能夠實現不同場景下的一站式服務。
理念確定，接下來則需要對其輸出模式進行細緻的考量。是穩紮穩打還是快速擴張？快速擴張質量把控方面全很難做到位。而過於追求質量又會影響到擴張的速度，這個時候質量管控和規模化就形成了一個二律背反。就目前來看，阿里似乎更偏向於規模擴張。
快速擴張，快速搶佔線下市場，迅速積累品牌價值，這似乎更像是阿里的戰略需求，同時也是搶佔先機的需要。事實證明，阿里的擔心是正確的。作為阿里電商領域最重要的對手，京東在其後推出了7fresh，老牌線下零售巨頭的永輝也創立了超級物種佈局新零售。
然而，盒馬在用地面積以及SKU方面絕對不會是個小數字，除此之外，盒馬還打造極致配送“29分半”和產品“新鮮每一刻”作為自己主打的差異化服務，這些加在一起給盒馬供應鏈和運營方面也帶來了極大的考驗。如此看來，盒馬鮮生的模式本身是很“重”，而但為了快速擴張只能選擇走捷徑，通過輸出盒馬運營模式，採取合作經營的方式實現快速擴張。
然而不得不說的是，基礎設施與商業業態本身應該是相匹配的。成長太快，往往容易導致“根基不牢”，尤其是像盒馬這般擺了這麼大的盤子，從概率上講出錯的可能性也比較高。
有這樣一種說法，一種新的商業形態可以從一橫一豎兩個維度進行判斷，橫是指價值鏈的創新，規避競爭對手；豎是指自身運營的好壞。盒馬生鮮在發展過程中看到了它其實想盡量去實現橫豎的平衡，但不知為何似乎仍是偏向於快速擴張，還是容易出現漏洞。
“招聘門”反映的是盒馬鮮生招人方面的不足，標籤門事件以及“清谷田園”系列飲品的東窗事發，反映的是盒馬在產品品質方面的不足，看似是偶然事件，其實偶然中也透露著必然，因為這或許也是阿里輕資產運作模式弊端的一個縮影。
重模式有重模式的不足，但輕運作其實也有不少的隱患。近兩年盒馬開啟正式開啟快速擴張模式，但實現這一願景的必要條件就是基層員工很可能來自勞務派遣公司、品質把控方面難以做到極致，本身攤子鋪得夠大，各個環節很難做到嚴格把控，爆發問題可能也只是時間上的問題。
“淘寶式”發展弊端盡顯：先汙染後治理的路能行得通？
盒馬選擇輕輸出的方式進行擴張，這一點看起來其實“很阿里”。
之前馬雲曾經這樣評價過京東時：“京東5萬人，倉儲將近三四萬人，將來會成為悲劇。”如此看來太重的模式本身與阿里的理念相悖。然而以規模犧牲暫時的根基不牢真的划算嗎？這一點筆者不得而知，但從目前出現的問題來看也值得盒馬鮮生好好考慮一下了。
在如今的商業社會，品牌形象的價值上升到了空前的高度。
可口可樂前CEO道格拉斯·達夫特曾說過，只要“可口可樂”這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那麼第二天早上，企業界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向“可口可樂”公司貸款。
事實上，在盒馬其實非常重視推廣過程中的品牌形象問題的。例如在上海徐家彙地鐵站投放大量的“我快我鮮說”的品牌形象宣傳；在上海長寧來福土，花重金舉辦了海鮮藝術展；在上海、北京、杭州、深圳和貴陽五個城市同時開啟線下門店造勢宣傳。
這一切的營銷造勢的目的只有一個那就是塑造自己的品牌形象，吸引用戶流量，然而產品出現了問題，造好的營銷也沒有用。
消費升級時代，用戶對品質的把控的重視程度越來越高，尤其是生鮮類產品，生鮮電商如何發展本身就是行業公認的“老大難“問題，而用戶對這類產品品質的要求也是顯而易見的。
事實上，在互聯網的江湖上，只有產品才是王道，也許靠營銷可以火一把，但也僅僅是一把而已，一旦產品出現問題，之前的一切品牌形象包裝也都將付之東流，三星“爆炸門”事件就是一個很好的例子，作為曾經的安卓之王到現在也沒有走出陰影。
盒馬鮮生出現的這些問題雖說沒有像三星爆炸門那樣的惡性事件，但這足以影響其在用戶心中的形象。
事實上，如今的盒馬鮮生擴張更像是一種類似於淘寶早期的擴張方式，但今時不同往日，淘寶成功了，但這一路徑的信徒們想走卻很難。
在淘寶出現伊始，那時候零售業還是實體經濟的天下，人們幾乎沒有什麼網購的概念。為此，馬雲就設計了這樣一個套路：先免費給想開網店的人店鋪讓他開店，最後自己再想辦法賺到錢，於是乎零門檻的入駐標準吸引著大量商家的入駐，把握住了互聯網的流量紅利，通過野蠻擴張培養用戶的網購習慣，最終成長成了龐大的電商帝國，那個時候的阿里沒有什麼像樣的對手，關於網購人們也沒有那麼多的選擇。
然而隨著時間大發展，假貨問題日益凸顯，這也給了京東們崛起的機會。面對後起之秀的衝擊，飽嘗野蠻生長痛楚的阿里深刻認識到產品品質的重要性，為此又開設了一個天貓，在產品品質上下足功夫，同時也下重拳加大對淘寶假貨的打擊力度。可無奈事與願違，再大的打擊力度總是無法根除當初野蠻擴張所留下的後遺症。
同樣的問題還發生在拼多多上，作為電商江湖的後起之秀，社交零售，拼團模式的優勢自不用多說，但拼多多的產品品質問題成為其最大的弊端，而這或許也為其品牌形象帶來巨大的傷害。
由此可見，先汙染後治理的路根本行不通，尤其是在用戶體驗品牌價值成為企業發展重要環節的今天，多次爆出的負面消息或許會對品牌帶來一些不好的影響，，盒馬真的需要好好考慮一下自己的輸出模式了。
快速or穩健：盒馬的擴張之路該如何選擇？
1894年，法國哲學家Guillaume提出，人類社會奉行最小努力原則（Principle of Least Effort）：如果有多種方式可供選擇，人們往往會選擇最簡短方便的方式。
盒馬鮮生就是如此，它更依賴於更簡單的擴張方式去實現價值創造，如果跳出盒馬發生的負面消息，就這一“新物種”而言到底是重些好還是輕些好呢？
事實上，任何一種服務比重高的商業模式都可以分為“做好”和“做到”兩種。
就“做好”而言，很難用KPI進行規定，究竟要做到什麼程度才是好這個用數字很難進行規範化佈置，具體規定以及做到的程度很難用“標準”的形式進行設置。
如果採取非自營的模式難免會出現紕漏，很難進行下去。而自營的話，所有的環節都是自己控制，可控性強，便於管理，員工是經過企業文化薰陶出來的直系員工，自己人動手，可以真正去實現“做好”。
而做到不同，能夠用“做到”來作為要求的一定是有明確的指令，可以有明確的KPI考核和實行標準，這個無論是自己做還是交給別人做都可以，通常情況下企業會選擇加盟的形式或者外包給更專業的人去做，企業只需做好品牌輸出以及對工作做到情況進行考核即可。
如今的盒馬在很大程度上就是採取的這種模式，為了快速擴張把許多基礎性工作進行了外包。
那麼這些工作到底適不適合外包呢？
在筆者看來，判斷這一命題的關鍵條件在於用戶的注意力，企業創造的價值大致可分為理性價值和感性價值。
有的產品或者服務感性價值在總價值中佔比高，例如奢侈品；有的則是理性價值佔比高，例如日常用品。價值體現不同，對應的具體措施就會有所差異。
而在注意力方面，曾經有人將其劃分為感性因素和理性因素作為企業擴張方面的選擇依據，並以麥當勞與海底撈作為案例進行解析，認為海底撈的人氣高，有面子，環境舒適，體驗有保，這其實就是種感性因素；而麥當勞，方便快捷，價格合理，乾淨衛生，口味穩定。
因而感性因素對應的是“做好”，而理性因素對應的是“做到”。通過前面的介紹我們已經瞭解到，盒馬打造的以“吃”為中心的一站式服務體驗來服務用戶，以場景內容化、29分半、產品“新鮮每一刻”等措施提高用戶體驗來留住用戶。
這些服務有的是可以用KPI進行考量，比如配送時間，但更多的依舊是感性因素，例如親子體驗、接待人員服務，這些要素都很難去進行KPI，因而盒馬更適合去做自營而非外包。
從運營側面來看，無論什麼品類，最適合擴張的一定是單品，產品少，極易標準化品類越簡單，複製要求越低更容易實現容易擴張。而盒馬生鮮這樣的“超級物種”怎麼看也不符合這一特徵。產業鏈條長且雜，試錯成本高，更偏向於穩紮穩打，做好細節從某種程度上比規模化更重要。
從戰略層面來看，企業和人一樣，注意力有強有弱，對於新理念新模式的過於推崇有些時候可能會忽略那些最本質的東西，比如產品品質。就像ofo，追求規模，卻忽視了車子質量和騎行體驗，在後期重新鋪智能鎖造成了人力物力財力的重複和浪費，而且還在廣大用戶心智中樹立了質量差的標籤，如今ofo的境況，或許和之前發展過程中的選擇有很大的關係。
從用戶角度來看，任何行業的消費者都缺一樣東西——安全感，而B端與C端信息不對稱存在已久，這個時候，信任感的打造將成為用戶選擇的關鍵，而平臺產品出現負面很有可能將用戶推向自己的對手。
從“招聘門”到“標籤門”，這些事件的發生其實就是給阿里和盒馬敲響的警鐘而，而這些事情所造成的品牌負面影響也需要盒馬繳納足夠的“學費”才能彌補。
那麼正所謂慢工出細活，盒馬鮮生作為新零售的樣板間本身所選擇的領域其實是一片藍海，它完全可以慢一些，用心打磨經營模式，用高質量的產品贏得用戶的信賴，這樣一步一步走來平臺根基才會更加牢固，真的是不需要太著急，否則之後的管理問題可能也會越來越多。
閱讀更多 劉志剛 的文章
