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43億元，這是西貝餐飲品牌一年的營業額，比起上一年，增長了8個億。而支撐這個高營業額的背後，是200多家門店、16000名員工、賣出9000萬道菜品，以及為5000萬人次提供的就餐體驗。
西貝創始人賈國龍：2017西貝年會上，發了7000萬，並稱“2018年，西貝分錢分得會更徹底。”
餐飲這個行業是勞動密集型，需要靠人幹活，誰幹活就給誰分錢。
讓每個西貝人都為了夢想而活，賈國龍就想成為西貝人的夢想贊助人。 成就感，來自於成就他人。
西貝總裁賈國龍
在西貝成功的背後，然而外人不知道的是，西貝兩次啟動創新賠掉5000萬，給員工發獎勵一年超過7000萬，為企業做培訓一年花掉1億元！
近日，以“西貝成長30年經驗分享”為主題的企業家座談會在內蒙古飯店舉行，西貝餐飲管理有限公司董事長賈國龍向來自全自治區近50家企業的150餘人講述了自己的創業經歷以及西貝成功的11條經營經驗。
1、 用減法，做爆品
大企業都在做中餐標準化工作，這是一個綜合手段，要有標準，在執行標準時也要有人，所以在培訓人的方面投入會非常大，要留住能保持標準、執行標準的人。
此外，標準化也是一個經驗的問題，要不停的試驗。
許多快餐容易標準化就是因為它菜品少。
中國的正餐因為菜的數量多，所以控制點多，難度大，西貝的經驗是儘量減菜，現在一些店內的菜品加上飲品，總量不超過60個。
2、 敢承諾，做好賣貴
做品牌或是做管理一定要從承諾開始，有了承諾，所有的工作就是要兌現承諾。
對於西貝來說，我們的承諾是“閉著眼睛點，道道都好吃”，為了實現這個承諾，我們在食材方面願意出高價錢買好東西。
餐飲分兩大類，一個是品質餐飲，另一個是大眾餐飲，不存在哪個更好或哪個正確，因為大家的需要有很多層面，所以選食材方面也有很大不同。
3、 模糊菜系，聚焦爆品
西北菜其實是造出來的一個概念，是一個創新的菜系。
這些年，西貝的品牌訴求一直在調整，從原來的西貝莜麵村到西貝西北菜，再到烹羊專家，現在又回到莜麵村，一直都在改變。
現在菜系的概念越來越模糊，因為當今時代的原料互通已經非常發達，人們可以適應各種口味，所以菜系越來越模糊，這是時代造就的。
4、 老闆要親自抓產品研發
對於餐飲來說，研發的重要性是毋庸置疑的，西貝不僅有研發，而且還是我親自抓的，投入非常大，這個過程中有考核，也有任務。
為了研發新項目，西貝先後啟動了兩次，第一次沒有成功，三年賠了2000萬。
2015年啟動了第二次研發餐廳，結果兩年多又賠了3000萬，最近又一次啟動了。
研發新品，說起來很容易，但做起來很難，所以，光有努力不夠，還要有運氣。
我們現在還是沿著已經形成的路線在發展，現在的研發會更接地氣。
5、 對員工好，不是指態度，是要捨得給待遇
對待員工一定要好，這個好不是指態度，是要捨得給待遇，讓員工即使是看在錢的面子上，也不會離開。
西貝年營業額已經突破40億了，但高成本、高費用創造的高盈收，並不代表利潤高，其中的錢是被耗掉了，在人工、食材、諮詢、設備等各方面把利潤吃掉了。
運營的一部分風險是對人的投入，在這一方面平衡非常難。
西貝現在的掙錢能力不強，但是分錢能力強，2017年，西貝一共給員工分了7000萬元，2018年要分到1.2億。
6、 捨得花錢，敢於學習
西貝的天花板取決於組織的學習能力，也就是說，組織學習能力的上限就是企業的天花板，只要老闆學習能力夠強，天花板就會不斷向上移。
西貝在員工的培訓學習上的投入非常巨大，去年全公司的培訓費用超過1個億，2018年還會更多。這個數字還不包括付給諮詢公司的定位、諮詢費用，我們的諮詢費是4000萬，今年的投入只會更多。
但是為了搞清楚“我是誰”，這錢花得值。
7、無論餐廳處於何種階段，都要有品牌意識
對於餐飲品牌來說，在哪個階段進行定位諮詢並不重要，重要的是要有這樣的意識。
只要有了品牌定位的意識，不管在哪個階段進行，對品牌的發展都有很好的幫助。
品牌進行諮詢定位的方式不同、投入不同，取得的效果也會不同。
如果預算充足，可以花10多萬請專業的品牌策略機構進行策劃定位，如果預算不足，投資10萬元進行經營，可以拿出1萬元進行策劃，如果再沒錢，請有經驗的老師吃頓大餐也算一種學習。
所以，在哪個階段進行諮詢、用什麼方式進行諮詢都可以，但投入的成本和獲得的回報一定是成正比的。
8、 不迷信，大有大的做法，小有小的活法
吃飯是高頻消費，是一種剛需，有各種消費場景，包括一人食、聚餐、商務宴請等。
在中國，人們在餐飲方面的消費能力越來越強，人們在外出就餐上越來越捨得花錢，商務類場景相對會變少，但永遠會有。
這個行業的優勢是市場足夠大，而且可以細分為許多種類，任何規模都能存在，增量最大的一定是快餐，一人食的快餐，但增量不會擠壓總量的變化。
所以餐飲無論是做小而精還是廣而大，都不是唯一的選擇，專和精是相對的，二者都可以，小店好複製，但大店也有自己的優勢，一刀切都不對。
9、 小品類，有大機會
中餐的一人食模式正在進化中，向西餐的快餐化、方便化靠近，比如漢堡、薯條加可樂的形式擁有最大的市場。
一人食模式在一線城市的需求尤為強烈，西貝不適合一人食，但也正在研發這種模式。
現在的小飯館越來越多，這就是創新的機會，因為有需求，總會有人改進。
比如，燒麥就是非常好的一人食單品，在呼和浩特市，有3000家左右的燒麥館，但大多數營業時間都止於下午，如何讓燒麥館營業時間加長是個問題。
日本的分餐制背後有強大的支撐，但是中餐不適合做分餐，一來是因為我們的飲食文化決定了現在的模式，另一方面是因為客單價不夠，推進分餐制就會非常難，所以一定要堅持自己，不要猶豫。
10、 創新，首先要想到年輕人
創新是企業的職能之一。
創新是永恆的主題，只有不斷地讓它更好、效率更高、呈現形式更美，才能迎合當代消費者的需求，會更有市場，沒有年輕人的捧場是不行的，所以要了解掌握年輕人的消費需求。
比如說，源於英國的香港絲襪奶茶和臺灣的珍珠奶茶真正將奶茶定位於飲料，更適合年輕人，去年成了網紅。
而我們的蒙古奶茶，雖然歷史悠久，但因為其更多是在吃飯的場景下消費，屬於飯的一部分，並沒有得到年輕人的青睞。
蒙式奶茶之所以無法做大就是因為太傳統，創新不夠，無法契合年輕人的消費理念。
11、 生意上不去不是因為能力，而是因為夢想不夠大
餐飲是個特別低門檻的行業，可以經營夫妻店，也可以經營一個大企業，但好多人的生意上不去不是因為能力，而是因為夢想不夠大。
在北京，餐館有20萬家之多，大小不一，但都能生存，所以，只要在認識上不被束縛，在本地做的足夠好，就有機會做大。
對於中小餐飲行業——員工用什麼薪酬績效模式更有激勵性？更能激發員工動力呢？
激勵性薪酬制度1： 關鍵成功因素月度激勵薪酬模式
適用員工：管理人員，核心員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
與傳統薪酬、績效模式相比，此薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
以廚師長為例，薪酬全績效方案
餐飲行業有這樣一句話：企業的利潤，都在下水道里！
意思就是，廚房部門雖然是菜品產出的部門，也是決定了餐廳是否能夠高盈利的部門。很多餐廳為了留住廚師，往往都是用相對高的固定薪酬，然而廚師的狀態卻沒有理想中發回的那麼好，積極性也不高。餐廳的生意越好，廚師越忙，工作量越大，薪酬固定了，動力就被固定了，做菜也沒有那麼上心，成本浪費也沒有重視！——主要的原因是：員工與企業的利益不一致，薪酬缺乏彈性，缺乏激勵性！
【餐飲廚師長激勵性薪酬設計方法】
原來廚師長是固定工資8000元，門店的績效好壞與廚師長的工資都沒有關係，廚師長要想加工資也沒有渠道，現在我們將廚師長的薪酬做了全面的改變，讓廚師長每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以後廚師長只要做好這8個加薪點，廚師長就可以自己為自己加薪了。
具體加薪和操作如下
1、 菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，每個月超過指定的平衡點*萬元，每增加*元獎勵*元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
點評：如果這家企業的業績趨勢是向上增長的，平衡點採用過去12個月的平均值，一般員工就會充滿信心，員工看到就是加薪的機會。
2、 菜品成本率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業平均值，你的工資能額外增加*元（測算數據給他看）。
如何才能降低成本，就需要你經常監督和管理廚房的員工，不要浪費原材。比如，老師這兩天吃的菜，份量都太大了，在老師提醒多次還是份量依舊，這就是一種浪費，要知道倒進下水道里的飯菜都是利潤。如果晚上還是份量依舊，你的成本率就無法降低，你的工資不但沒有增長，反而可能下降。
點評：在薪酬面談時，不僅告訴方案操作的本身，還要舉例把企業存在的問題找出來，讓員工能看到工資增長的可能性。
3、 人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下目前的銷售業績到底要用多少員工，每一個員工在企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後員工多少與你的收入也是有直接關係的。
點評：如果沒有人創銷售的指標，廚師長可能會為了自己工作的便利性，經常找公司申請增加員工人數，重點是增加了員工並沒有帶來效益的增長，反而出現了“1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝、3個和尚沒水喝”的局面。餐飲行業的人工成本只會越來越高，企業要想保證利潤的持續增長，就必須要實現3個人幹5個人的活，發4個人的工資。
4、 退菜率
因為我們上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
點評：以前員工拿固定工資，生意越好就會越累、心情也會越不好，所以經常出現故意怠工的現象，因為有怠工行為，出菜速度自然會慢，最終導致客人退菜。
5、 水電氣費用率
利潤=銷售-成本-費用，在廚房能影響利潤的有：
1） 菜品：菜品越好，銷售就越高，所以有K1銷售額與你掛鉤；
2） 成本：原材料、輔料浪費越大，利潤就越少。所以有K2成本率與你掛鉤。
3） 費用：費用包括了人工和水電氣，人工成本我們用了K3人創銷售額來與你掛鉤，現在再用K5水電氣費用率讓你關注這些費用不要出現浪費的情況。
點評：如果廚師長把銷售、成本、費用都關注到位了，企業的利潤自然會得到大幅度地提升。
6、 菜品投訴次數
這個指標是告訴你，要關注菜品的質量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費用，如果沒有這個指標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者持續喜歡我們的味道，這才是根本。
點評：沒有消費者的滿意，就沒有未來持續的盈利和績效，餐廳的每一個人都要把消費者放在第一位，如何在消費者和企業利潤之間實現共贏，需要每一家餐廳去關注和平衡的。
7、 各崗位員工保有人數
因為有了人創績效，你自然會少用員工，但不能減少到影響工作效果和客戶滿意度，所以，我們對每個崗位都給你定了底線員工人數，如果低於這個人數就會少發你的薪酬，如果保持在這個人數以上，就會給你獎勵，所以你必須要保證每個崗位底線的人數在規定範圍內。
點評：餐飲行業招人不易，作為管理者必須要保證每個崗位的人數不能低於底線人數，員工可以離職，但必須在允許的範圍內。
8、 員工培訓
作為廚師長，自己的工作能力再好，也只是一個人的力量，作為管理者讓員工具備和自己一樣的能力，所以，管理者必須要對下屬進行培訓，提升團隊整體能力。
點評：沒有培訓，員工無法成長，員工不成長，企業績效肯定無法提升。
廚師長的績效方案（附圖）
廚師長KSF薪酬績效方案
激勵性薪酬制度2： PPV量化薪酬模式
適用員工：針對企業的二線操作層員工，比如財務人員、行政人員、HR部門等等。
崗位特點：他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
麼是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
PPV的設計原理：
企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。
PPV設計流程：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
PPV案例分享：
利潤，是企業經營的根本！人才，是企業獲得利潤的可能！
企業只要把人才用好，做好相應的機制做人才管理，激勵人才創造更多的顯性價值與企業績效，並讓人才與企業的利益充分捆綁，企業的效益提高，員工的薪酬也能得到相應增長。這樣的企業才是可持續的，強大的！沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一！沒有績效管理，企業等於沒有管理！
原為世界500強企業高管，曾先後就職於臺企、民企、外企。瞭解各種企業的薪酬績效管理模式。
現為企業管理諮詢師。致力於幫助企業解決“薪酬績效”、“員工激勵”、“股權及合夥人設計”等績效管理難題！
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