文｜《浙商》全媒體記者 孫嵐
攝影｜宋亮
近日，《浙商》記者見了兩次杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛，都是在上海陸家嘴世紀金融中心的杉杉總部。他談到了他三十多年經營企業的心得，很值得企業經營者參考。
鄭永剛1958年出生於寧波鄞縣的農民之家，從27歲當上鄞縣棉紡廠長算起，他至今做企業已經做了33年了。為此，他常以“職業企業家”自稱。
鄭永剛的企業經營歷程可分為三個階段：第一階段是杉杉西服，從一個瀕臨倒閉的企業到中國服裝行業第一股，用了8年；第二階段是鋰電池材料，從買下國家級科研機構到全球規模第一，用了18年；第三個階段是以奧特萊斯綜合體、健康醫療、旅遊休閒等產業為主的多元化經營，正是現在進行時。自2002年起，杉杉控股連年位列中國企業500強，2017年公司總營收達420億元。
聽鄭永剛的心得分享，記者感受最深的是他說的兩點：一是比起“做強做大”，企業家更應追求“做精做久”；二是適者生存，企業家改變不了形勢，就改變自己，經濟下行時尤其如此。
以下為鄭永剛自述：
我從20多歲到今年60歲，經營企業33年，是一名“職業企業家”。我對政治榮譽不太感興趣，對功利遠離。我認為，企業家的天職只有一個：鍛造企業核心競爭力，在中國做到行業前三，在全球擁有技術、市場、產品、管理等任何一方面的特色，贏得同行尊重。企業家的責任就是把企業做好，依法納稅，提供就業。
很多人叫我“常青樹”， 上世紀80年代中期出道，如今企業還健在。“健在”二字是非常不容易的，企業都有生命週期，跟我同時期起來的企業家，現在還在做企業的寥寥無幾。因為做企業一根筋、對企業的理解有獨特之處，我們才得以“健在”。
做企業，不該追求“做強做大”，不可以膨脹，不可以欺騙自己，而應該追求“做精做久”。做精，就是把有核心競爭力的往深裡做，哪怕做一根針，這根針全世界只有你能做，你也很光榮，為中華民族增光添彩；做久，就是能經受時間的考驗 ，企業家絕大多數是“白髮人送黑髮人”，眼睜睜看著年輕的企業消失，如果我鄭永剛的生命週期結束了，但杉杉企業還在，就是成功。
做企業就是做人，人品決定了你的長久性。你站在風口上，可能一下子會被吹到天上去，但如果沒有品質、誠信，那麼風光的時間一定很短。
這些，就是我三十多年來做企業最大的體會。
做西服，做到全國第一
1985年，我從縣外貿部門被派到鄞縣棉紡廠當廠長，在非常艱難的境地下幹了三年，每年都成為紡織部先進生產者。因為業績突出，1989年5月23日，我被調到國企甬港服裝廠（杉杉前身）當廠長。
甬港服裝廠是一家資不抵債的企業，當時是行業倒數第一，連續三年更換三任廠長。我用了三年時間，做到品牌、規模、效益行業第一，並參與全行業的發展戰略的制定。
為什麼別人做要倒閉，而你三年能做到全國服裝行業第一？道理很簡單，就是專注 。我接手後，沒有任何雜念，只是充滿激情，一根筋地做企業。我不是做服裝出身，對服裝不瞭解，那時都是太太給我買什麼就穿什麼。為了學習，我在國內從廣東跑到內蒙，到各個市場去學習。每年還有三分之一的時間在國外，參加法國、意大利、紐約時裝週，學習品牌和時尚。
真正的企業家不會在乎外在的東西。1996年，我腰椎尖盤突出，在家養傷。那時我住的房子76.8平方米，在寧波丹鳳新村19棟301。當時寧波市的一位領導來看我，到我家門口後又轉身走了，他不相信這麼大的老闆住那麼小的房子。他再給我打電話問，我說沒錯就是這裡。他走進來，問鄭總你怎麼不住大點的房子？我說這房子很好啊，我是農村出來的孩子，有現在的條件已經很滿足了。
1989年我剛到甬港服裝廠的時候，這家企業雖說是國企，但銀行不可能貸款給你，因為你是負資產，沒有信用了。我去找銀行行長，給人家遞煙，人家都不接。行長用寧波話講：“給你貸款，就像在老江橋上往水裡丟石頭，丟下去就沒了。”
的確，當時廠裡效益不好，一年只能開工八九個月，停工時，1000多個工人都閒著，女工織毛衣，男工打撲克。因為工廠全部做OEM代工，有訂單時忙一陣，沒訂單就停工。我仔細看，發現設備是沒問題的，因為這個廠是部屬企業，1980年國家要發展紡織，把僅有的一點外匯給了紡織行業，給寧波甬港和內蒙呼和浩特的另一個廠買了世界先進設備。但設備好沒用，我們的產品有問題，當時中國做西裝技術不足，面料是用漿糊粘起來的，裁縫師傅把西裝裁出來，像盔甲一樣。產品不被接受，工廠沒錢賺，惡性循環，工資都發不出來。
我是怎麼突破的？我去找上海第二毛紡織廠廠長萬德明，當時“二毛”有一批出口歐洲和日本的面料和輔料，存在庫房裡，時間久了會壞掉。我就去找他談合作，想辦法借來面料和針線紐扣這些輔料。又跟我太太借了3000元去買煤，把工廠鍋爐捅開，開始生產。然後，我去請上海新世界時裝公司的經理來寧波，去看工廠熱火朝天生產的狀況，並拿庫房的面料和輔料做抵押，向他借了3萬元。
這3萬元，我沒用來發工資，而是拿到中央電視臺打廣告，“杉杉西服，不要太瀟灑”。過去因為從沒有服裝企業在中央臺打過廣告，所以一炮而紅。生產出的西裝沒有在浙江賣，全給上海，要佔有至高點。
我們生產的西裝“薄、輕、柔、挺”，為了證明效果，就在上海商場的門口放幾臺洗衣機，把西裝丟進去洗，現場晾乾，果然筆挺。買的人很多，隊伍排得很長，供不應求。一開始一套西裝賣120元，我讓人去物價局，查了沒有這項限制，就很快加價到240元一套，還是不夠賣，價格再翻倍。那時做西裝，利潤率比現在做房地產利潤都高。當時杉杉西服全國市場佔有率超過37.3%。
說到底，做服裝，我乾的就是一件事——將原來的生產型工廠改變成經營型的企業，用一定的經營理念去做企業。同一個市場，別人做生產，我做經營；別人做代工製造，我創建品牌。維度不一樣，結果自然不一樣。
不過，那個時代已經過去了，隨著中國市場的開放，國際奢侈品牌紛紛進來，我深刻地認識到，杉杉西服品質做得好並不意味著企業能做大。所以1997年，中國服裝產業最火的時候，我預感到這個行業到頂了，要找到下一個具有爆發性增長空間的產業。
鋰離子電池材料做到世界第一
決定轉型後，我來到上海尋找新機會。做房地產我不適合，因為求人的事我不會幹。從20多歲起，我就要求自己賺的每一分錢都是要有尊嚴的，如果做房地產，哪有那麼多尊嚴。
1999年前後，我已經思考了兩年的轉型，偶然間，我接觸到一項技術——鋰電池負極材料的生產技術。當時，中國的負極材料只是鞍山熱能研究所承擔的一項國家863課題，離產業化還有很長的距離。我不是科學家，不懂技術，但我能嗅到這是將來世界上最好的東西。我決定，將鞍山熱能院的人和技術都收購進來。身邊的人都說我瘋了，可是企業家本來就不是常人，企業家看的是未來。
我們決定先投資8000萬元，把鋰電池負極材料生產技術從實驗室裡產業化出來，這就是當時杉杉第一次通過投資轉型的產品。
我們第一代出廠的產品是37萬元/噸，而當時日本進口的材料要72萬元/噸，我們把價格降低了近一半。到今年，我們的第六代負極材料只要5萬元/噸。我相信再有三年的技術創新，性價比會比現在更高，價格能降到3萬元/噸。這樣，汽車動力電池的價格會比汽油更便宜，新能源汽車革命將有我們的貢獻。
發展鋰電材料過程中，我們既委屈又辛苦，因為我們堅持了高端的技術路線。2010年起，市場上出現大量水貨，品質差、價格便宜，我們一直在虧損。如果我們當時做水貨是輕而易舉的事，也能賺錢，但是我們堅持了高端路線，到了第六年才微利。當時我們內部自己就有點耐不住，開始有分歧。當時我們準備跟別人合作，實際上是要賣掉，但最終，說句不好聽的，是“賣不掉又爛在手裡”，這是一個痛苦的過程。
如今，從負極材料起步，經過19年的努力拼搏和奮鬥，我們在鋰離子電池正極、負極、電解液材料領域裡，已做到規模世界第一。
目前，我們仍在加大鋰電池材料的佈局，重點是建設兩個10萬噸基地項目。一個是位於內蒙古包頭的10萬噸負極材料基地，一個是位於湖南長沙的10萬噸正極材料基地。這兩個基地在2018年上半年都已開工建設並陸續投入生產。隨著產能的逐漸釋放，杉杉在這兩大材料上的規模和技術競爭力將更加突出。
我們為什麼能達到國際領先的技術標準？因為我們重視人才，只要是全球發現一個這方面的人才，不管他是德國人、日本人、美國人，只要發現，我們就去聘請，不惜代價，哪怕聘不了，也讓他做技術顧問，不斷地進行技術創新升級。高新技術的產業，一旦出現了別的新的技術，那麼你就沒有價值了，所以研發人才、不斷創新的技術是這類產業的核心競爭力。
我們的戰略目標不僅僅是電池材料，現在開始在充電樁、電池Pack（組合系統）、電容器、電動汽車、儲能電池等整個產業鏈上進行佈局，通過這樣一個綜合的發展，來提升中國的新能源產業的發展。
杉杉的新能源板塊，裝在上市公司“杉杉股份”裡，而杉杉服裝則是另一家上市公司“杉杉品牌”。杉杉新能源業務開始是以服裝賺的錢養著，後來進入正軌了，外界也認可了杉杉新能源的實力，當我們需要錢時，釋放一些股權就行。現在，集團實業部分，新能源的收入佔70%-80%，而服裝僅約10%。
做實業就是不斷投入和產出，永遠沒有太多利潤，但永遠有資本和規模。肯定是要兒子接班的
任何產業都有周期性規律，杉杉服裝產業已經走過了它的週期，鋰電材料產業從孵化至現在，經歷了20年的爬坡，現在才到舒服的時候，但這樣一個高峰期可能也只有8-10年，接下來依然是下坡路。行業好的時候，我已經在準備下一個週期了，當舊的產業衰退，新的產業已經起來了。
如果既不轉型也不升級，那等待你的就是淘汰。企業的週期就是這麼殘酷。但至少我還被認可，並且還有激情去創造財富和價值。
我們賺了錢不分紅，堆著，因為企業在發展過程中，資本不可以分散，否則就會喪失機會。比如我們最開始做高科技時，如果把在服裝上賺的錢都分掉，就支撐不起科技板塊。我們幾個股東都與我一樣，都認同這一點，誰家需要錢時就拿一點，就像寧波人“搖會”一樣。比如我們一年納了27億元稅，利潤卻只分出不到1億元。如果把企業掏空的話，在經濟週期波動中就無法安然度過。
我正在培養兒子接班。兒子從小在上海長大，現在在公司任總裁，就是學習接班。我在員工大會上公開講，公司肯定是要兒子接班的。我很傳統，就是個農民，我的理念是：兒子生在我家，就該他繼承。我兒子現在28歲，你若見到他，就能看到他不是有錢人家出生的模樣。在他三歲起我就告訴他，我是我你是你，我只有義務保證你基本生活。他高三時我送他去英國留學，不買車不買房，平時出行都乘地鐵，我去英國時，地鐵夏天很熱，但我也跟著他一起乘地鐵。長期這樣下來，兒子養成了艱苦樸素的價值觀。
許多浙商說我兒子讓他們羨慕，因為的確很難做到這樣，很多企業家家裡有飛機、別墅，卻要培養孩子的吃苦精神，很不容易。
我國的改革開放已經走了40年，我期待，未來國家不斷加大開放力度，以經濟建設為中心，不斷支持科技創新，提升法治建設。
今年，民營企業很困難，浙江有些企業尤其困難。民企現在應該控制自己的投資衝動，降槓桿，沒有競爭力的時候就要做減法。我們都是從艱難環境過來的，現在也要去適應新的環境。還是那句話，
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