冬天總是會來的，春夏秋冬是自然規律。
很多企業紛紛抱怨生意不好做了，日子不好過了，錢好花，錢難掙，“冬天”嘛。
但真正的問題是，你的公司難道只能在溫室裡存活？
既然選擇創業，就應該有應對困難和挑戰的心理準備，難道你創業還要配備保姆不成。
不管什麼形勢，讓企業活下來才是根本目標，至於怎樣才能活下來，我們可以聽聽過來人的經驗。
商界傳奇人物稻盛和夫曾創建過兩家世界500強企業，並用一年時間拯救了頻臨破產的日航，讓其起死回生，創造了當年全世界727家航空企業中的最高利潤。
企業經營遭遇逆境怎麼辦?
稻盛和夫說，方法千差萬別，你必須自己認真去想，認真去思考，這種思考是一切的開始。
經營企業就是不斷地思考和未雨綢繆，在這方面，華為創始人任正非是大師中的大師。
「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。」
說這句話的時候，距今已經過去了兩個近十年，當時華為的銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位。
就是在華為形勢一片大好的時候，任正非發表了《華為的冬天》這篇文章，大談華為的危機和失敗。
如今，華為運營商、企業、終端三大業務實現全球銷售收入6036億元人民幣，在通信行業做到了世界第一。
為什麼一個大談“冬天”、危機的企業可以活過冬天，且活得越來越好？
古人有句話說的很明白：生於憂患，死於安樂。
你有沒有想過當你的公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，你應該怎麼辦？
不管你願不願意，這一天遲早會來臨的，這絕不是什麼危言聳聽，最關鍵的問題是：
面對這樣的未來，你會怎樣去處理，你是不是真正思考過？
或者說，你的平常腦筋裡天天都在想些什麼？
面對危機，面對競爭，面對“冬天”，應該怎麼辦才能安然度過？
居安思危和思考只是第一步。
正是因為你平常想的太少，所以你的“冬天”才會來臨。
所謂冬天，不過是因為你不得不開始為企業過去積累的問題買單、補功課。
那麼，究竟應該怎麼辦呢？
稻盛和夫說，「盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。」
他指出，市場、行業的“冬天”其實是企業獲得成長的機會。
在京瓷歷史上，因為銷售額大幅度下滑的情況也出現過，但最終都被安然度過。
稻盛和夫的對策很簡單：用營銷手段保證利潤；用產品創新贏取市場；像擰毛巾一樣儘可能地縮減成本；提高生產效率，增強企業的體質。
英雄所見都是略同，任正非在華為採取的也是類似的方法。
其實，華為一開始就是冬天。
眾所周知，任正非是在人到中年之時被迫創業的，他因為在單位被騙而失去了工作，其後又和妻子離婚，還要養育兩個孩子，贍養老人，並承擔照顧六個弟弟妹妹的責任。
創辦華為，可謂走投無路，背水一戰。
公司組建後，好幾次任正非不得不借貸週轉，以維持公司經營，那時候的華為老員工大都有領工資時收到“白條”的經歷。
艱難困苦，本就是企業成長的必經之路。
華為在國際巨頭不重視的農村鄉鎮市場站穩腳跟以後，任正非馬上制定了華為出海、全力打國際市場的戰略。
但國外的冬天更冷。
當時的華為沒有名氣，技術不足，產品實力也不如同行，在舉目無親的異國他鄉赤手空拳的打市場，難度不是一般的大。
「風蕭蕭易水寒，壯士一去不復還」這句話就是送給出徵海外的華為工程師和銷售隊伍的。
有次，正值國內春節，國外對手把華為告上了法庭，欲置華為於死地，把華為扼殺在搖籃之中。其時，任正非對趕赴法庭的華為高管只有一個命令：
「要學韓信能忍胯下之辱，但是，你們要站著回來。」
後來還有公司的產品研發失誤，銷售負增長，高管和員工紛紛出走，內部動盪，山頭林立......因為管理不好公司，任正非常常在半夜哭醒。
更大的打擊持續而來，任正非的父母先後離世，任正非的健康也出了問題，他在重重工作壓力之下患上了高血壓、頸椎病、抑鬱等疾病。
論白手起家，企業成長之艱難，任正非和華為經受的“冬天”之嚴寒之多，都是罕見的。
那些打不死你的，必讓你強大。毀滅性的打擊也讓華為練就了一身的“過冬”本領。
「磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。」
任正非首先要抓的就是管理。
他強調，華為不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進華為的管理。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
任正非還提出，不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。
實際上不管大小公司都有兩三個人幹一個人活的現象，對這種製造垃圾工作的工作，如果心存姑息，那就是不斷抬高公司經營成本、取死之道了。
對事負責制與對人負責制是有本質區別的。畢竟管理也是要花錢、有成本的，不能打出糧食的活你去做幹嗎。
現代企業為什麼必須要上並用好IT系統，就是為了從制度、流程上徹底解決這個問題。
一如工廠自動化的本質是替換人工，IT系統的本質就是裁員、裁員、再裁員。是“以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。”
IT是手段，裁員也是手段，歸根結底是為了提高效率、降低成本，增強公司的競爭力，這也是管理的目的所在。
而管理取得進步的標誌，就是工作模板化，少空耗少無用功，流程乾淨利索，提高組織效率，多出糧食。
企業經營必須重視常識，特別是最基本的常識：收入、利潤和現金流。你看華為每年的年報，它的銷售收入和利潤，以及經營性現金流，都是關鍵指標。（這裡特別說一點，美國亞馬遜公司為什麼可以虧損長達20年而成龐然大物，其中關鍵一點是亞馬遜一直保持了良好的經營性現金流）
所謂巧婦難為無米之炊，企業經營要是缺錢，你還怎麼活得下去？
其次，是自我批判。
任正非認為，自我批判是個人進步的好方法，是組織改造和優化和必須手段，是思想品德、素質、技能、創新的優良工具，也是奮鬥不息、進取不止的一種表現。
在這點上，任正非是以身作則的。
從2001年開始，到2016年，任正非就不斷在華為內部吹風，提醒華為人警惕危機、“冬天”的來臨。
《華為的冬天》、《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》、《活下去，是華為的硬道理》、《收緊核心，放開周邊》、《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》、《北國之春》、《在平和理理性中存活》......
篇篇都是語重心長。
其中在2003年，因為沒有完成銷售目標，任正非擔負領導責任，帶頭降薪。在他的內部講話、文章當中，任正非也一再自我批判、檢討，因為自己的管理錯誤導致的人員流失、工作失誤......
總之，功勞是團隊的，錯誤是自己的。
實際上，自我批評、批判說著容易，上級批判下級也容易，但這是“違揹人性”的。一般來說，讓老闆自我批判、讓下級批判上級，在我們這種國情當中，基本是沒戲。
從下往上難，從上往下更難。不管老闆還是高管，早就習慣了被逢迎吹捧的職場氛圍，他們只怕自己架子不夠大。這種自我嚴重膨脹的環境之中，如果老闆不真正帶頭的話，哪個公司會有真正自我批判的風氣？員工拍上級的馬屁都來不及！
所以，任正非把 “你們的腦袋要對著客戶，屁股對著領導”這條當做鐵律，他以身作則，出差自己掏腰包，吃飯自己解決，不配保鏢，不要接送......
有次到外地視察，下面辦事處的辦公室主任專門開了輛好車去機場接任正非，結果任正非勃然大怒，大罵下屬做表面功夫，強調要把心思和精力用在服務客戶上，而不是領導上。
總之，自我批判是深度思考的結果，自我批判的結果是實事求是、艱苦樸素，是自我改變、進步的必然，是企業最根底、最長遠的變革。
不然，沒有思想上的昇華，又哪有什麼真正的組織效率和管理體系的提升。
自己想做和被推著去做，從來都是兩回事。
「什麼是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業一樣，歷經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為並沒有成功，只是在成長。」
2001年，任正非專門去了一趟日本，去學習度過冬天的經驗，回來後，他對華為的成功做了上面的定義。
同樣是在2001年，全球互聯網泡沫破滅，阿里巴巴也在寒冬之中瑟瑟發抖，當時阿里巴巴的賬上只剩下了700萬美金，而公司每個月的運營成本就高達180萬美金。
怎麼辦？
在GE有十五年管理經驗的關明生選擇這個時候去擔任阿里巴巴的總裁，面對彈盡糧絕的兇險局面，他展現了壯士斷臂般的氣魄，他和馬雲接連在杭州，在香港，在美國，在歐洲，在韓國，強勢啟動了大裁員。
滔天的非議撲面而來，但阿里巴巴的月成本降到了50萬美金，獲得了生死攸關的18個月續命期。
在這期間，阿里巴巴重新確立了中國市場B2B、B2C的戰略，靠著銷售鐵軍，獲取了生存的現金流。
然後，才有了阿里巴巴以後高達5000億美金市值的傳奇。
所以別抱怨經濟形勢和環境有多不好，馬雲最近就說了，「做企業，經濟形勢永遠困難……有一定規模的企業如果沒有經歷過經濟週期性、天災人禍的打擊，你這個企業是不值錢的……經歷過抗爭的企業才會建立起強大的文化、組織和人才，一個企業很重要的是抗擊打能力……形勢會不好，但不好也會有好企業。形勢好，也有很多爛企業。」
從稻盛和夫，到任正非、馬雲，他們的創業哪個不是飽受風霜，九死一生，創業本就是百鍊成鋼的過程。
關鍵還是要靠自己。
在冬天。
唯有自我批判者才能生存，唯有戰戰兢兢、如履薄冰地惶者才能生存，唯有不斷成長者才能生存。
冬天，也正是苦練內功的時候，只是付出“不亞於任何人的努力”是不夠的，你需要的是沒有終點、永無止境的努力。
當然，你還要思考，思考危機的到來，思考危機的應對。
「沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。」
多一點準備，就多一分生機。
冬天過去，自然就會迎來春天。
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