面臨經濟蕭條，企業的經營者任務艱鉅，如何執掌經營之舵的問題擺在他們眼前，也許面對危機時刻的到來常常使他們憂心忡忡、食不下咽、夜不能寐。稻盛先生提醒經營者們要認識到蕭條是成長的機會，要以積極樂觀的態度去闖過難關。
如果用竹子的成長來比喻企業的發展的話，那麼克服蕭條，就好比竹子的一個“節”。經濟繁榮時，企業一味成長，很容易折斷，因為沒有堅韌的“節”；而經歷並克服了多次蕭條的企業，在成長中形成了許多強有力的“節”。這些“節”使企業在逆境中站穩腳跟，是支撐企業再次成長的條件，使脆弱的企業結構變得堅韌強勁。稻盛和夫先生使企業長出“節”的一個辦法就是，推行全員營銷體系。
1973年10月第一次石油危機給全世界都帶來巨大沖擊。受其影響，這場世界性的大蕭條波及日本。1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元。然而僅僅半年時間，到了同年7月，陡降至不足3億日元，可謂是重創。儘管如此，但是這一年京瓷依然創造了沒有虧損的奇蹟。
京瓷屬於製造業，其內部分工明確：研究部門攻研究，技術開發部門搞技術開發，生產部門抓生產，營銷部門搞營銷。但是自從石油危機以來，每個月的單訂大幅下降。由於沒有活幹，車間裡一片冷清。於是稻盛提出建議：“讓我們實行全員營銷吧！員工平時有各自的崗位，平時可能會有很多好的點子。不能讓這些寶貴的思想火花在蕭條時期暗淡下去，可以在客戶那裡派上大用場，來刺激他們的潛在需求。銷售這件事全體員工都要參與。”
參加營銷的，營銷、製造和開發部門不用多說，會計等間接部門也要參與進來。那些對營銷一竅不通、毫無經驗的生產人員一開始去推銷產品時,尤其是那些過去和人打招呼都會臉紅的人做起來會很吃力。但是在蕭條期，也要號召埋頭現場工作的人去跑市場，親自拜訪客戶。
那些連客套話也不會講的、農村出身的老員工，常常是帶著戶外的寒冷而又跑得滿頭大汗，努力地向客戶爭取訂單，向客戶詢問：“有活嗎？有需要我們乾的活嗎？我們什麼都可以幹！”這樣做最終取得了很大的成果。
京瓷上上下下的員工都被調動起來，他們擰成一股繩，團結一致，向客戶提出方案，沒有商機也要創造商機,直到拿到訂單,向客戶滿意交貨為止。他們要做的不是陪著銷售人員跑市場、做助手，而是將自己平時激發出好想法、點子和創意結合到產品中，以一種使人耳目一新的方式向客戶推銷。
這樣做的結果，不僅是客戶滿意，而且使得員工本人也能熟練掌握整個商務流程。蕭條時期京瓷的全員銷售體系讓全體員工對營銷有了深入骨髓的體驗，把視野從某個部門內部拓展到了整個企業，而且在這個過程中學會了主動思考而不是被動接受。
在困難時，經濟不景氣，訂單減少，不妨放開思路，實行全員銷售的戰略，讓所有員工去爭取訂單，是銷售額達到最大，把生產經費降到最低，本來山窮水盡的局面也許不久就又柳暗花明了。
70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代經濟泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，半個世紀間，京瓷沒有出現過一次虧損。總之，京瓷經歷了各種的經濟蕭條反而不斷堅固自己，實現了企業順利成長髮展的目標。
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