立足在“作為人，何謂正確？

”這一基本觀點上，稻盛和夫在一次演講中，逐項解釋了凝練自己經營思想和方法的十二條原則，這是他在長達半個世紀以上的經營實踐中，親身體悟的心得。

京瓷公司創始人稻盛和夫被日本企業譽為“經營之聖”，他在50年內創辦了兩個世界500強的公司。他曾歷經多次經濟危機，有過挫折和苦難，沒有大起大落，始終遵循規律，紮實經營，不懈探索，實現了快速發展。

對於經營之道，他本人表示並無傑出才智，但是忠實遵循了經營的基本原則，這就是成功的原因。

複雜現象，複雜理解，事情反而難辦。在研究開發領域必須具備將複雜現象簡單化的能力，企業經營也是一樣，只要領會了其中的要訣，也就是原理原則，所以經營企業絕不是什麼難事。

稻盛先生說，經營成敗取決於經營者的行動。如果經營者認真學習、果斷落實十二條，經營者就會變得判若兩人。經營者變，公司的幹部就跟著變,，公司的員工再跟著變。這樣只要一年，你的公司就會變成一個高收益、快增長的、了不起的優秀企業。

他在長期實踐中總結出經營企業的如下十二條準則：

01

明確事業的目的和意義

首先的大原則就是：

明確事業的目的和意義，也就是樹立光明正大、符合大義名分、崇高的事業目的。

為什麼要創辦企業？企業存在的理由到底在哪裡？有人為了賺錢，有人為了養家，這些並不錯。但要讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮鬥，缺乏“大義名分”是行不通的。

“原來我的工作有如此崇高的意義”這樣的“大義名分”，如果一點兒都沒有，人很難從內心深處產生必須持續努力工作的慾望。

企業經營的根本意義和真正目的既不是“圓技術者之夢”，更不是“肥經營者一己之私腹”。經營者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮，傾盡全力；必須超脫私心，讓企業擁有大義名分。

這種光明正大的事業目的，最能激發員工內心的共鳴，獲取他們對企業長時間、全方位的協助。同時大義名分又給了經營者足夠底氣，可以堂堂正正，不受任何牽制，全身心投入經營。

02

設立明確目標，並與員工分擔

經營者要用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，也包括利潤、員工人數等涉及企業規模的項目，都要用數字具體地表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。

所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確具體的目標。

所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣每個人就能看出自己每一天的目標，明白自己每一天的任務。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。

經營中，很多人主張必須依據企業經營戰略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是我卻認為無此必要。

我們公司基本不搞中、長期計劃。因為即使建立，要達成也幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身失去意義，這類事司空見慣。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關係”的想法，甚至漠視計劃。

一旦經營者再次揭示經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減、費用增，經營吃緊，日子更難過。

03

胸懷強烈而持久的願望

我相信境由心生，心中藍圖能成現實。就是說，“無論如何也要達成目標”這一願望的強烈程度，正是事情成敗的關鍵所在。”為經營問題而苦悶彷徨，是經營者的家常便飯。

所以，聚精會神於懸案、難案，日思夜想，廢寢忘食，持續將思維聚焦於一點，直至突破。能否做到這些，是事業勝負的分水嶺。

對勝利的強烈慾望，會形成潛意識，比如：“銷售額要多少”、“利潤要多少”……對這樣的目標，日以繼夜反覆思考，這種強烈、持續的願望，甚至可以進入潛意識。

按照心理學家的說法，潛意識所持的容量，比顯意識不知要大多少倍。經營者總很繁忙，不可能24小時只想一件事，但因“銷售額要多少”這個目標已進了潛意識，即使你思考別的問題，必要時它也會跑出來，給你達成目標的啟示。

04

付出不遜於任何人的努力

每一天都竭盡全力、拼命工作，是企業經營中最重要的事情。想擁有美好的人生，想成功地經營企業，前提條件就是要“付出不亞於任何人的努力”。

做不到這一點，企業經營的成功，人生的成功，都是空中樓閣。今年也許不景氣，但不管哪個年代，不管怎樣的不景氣，只要拼命工作，任何困難都能克服。

人們常說：經營戰略最重要，經營戰術不可少。但是我認為：除了拼命工作之外，不存在第二條通向成功之路。

我為什麼強調要“拼命工作”呢？

第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了點錢，公司剛有起色，就想偷懶，就想舒服，這種淺薄的想法也就是我們人類才有。在自然界裡，這樣的生物絕不存在。

在嚴酷的條件下頑強地生存，這是自然界生存的規律，我們人類在地球上生存，也必須認認真真、竭盡全力。

我向許多人提問：“你是否在竭盡全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我對這樣的回答並不滿意！“你是否付出了不亞於任何人的努力？”如果你不更加認真、更加努力，就不會有理想的結果。

第二，只要喜歡你的工作，再努力也不覺其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持續下去，必須有個條件，那就是讓自己喜歡上現在所從事的工作。

有機會從事自己喜愛的工作，當然很好，但大多數人沒有這種幸運。一般的人都是為了生計而從事某項工作。既然如此，就有必要做出努力，讓自己去喜愛自己所從事的工作。努力了，喜歡上了自己的工作，接下來就好辦了。

跟談戀愛一樣，如果喜愛以至迷戀的話，不管怎樣的辛苦都不再感覺到辛苦。因此，雖然最初面對的是一個不懂的行業、不喜歡的公司，但我當年就是決心努力讓自己喜愛自己的工作、喜愛自己的研究。

第三，全力投入工作就會產生創意。當你每天都聚精會神、全身心投入工作的時候，低效的、漫不經心的現象就會消失。不管是誰，只要喜歡上自己的工作，只要進入拼命努力的狀態，他就會考慮如何把工作做得更好，就會尋思更好的、更有效的工作方法。

拼命工作的同時又能思考如何改進工作，那麼你的每一天都會充滿創意。今天要比昨天好，明天要比今天好，這樣不斷琢磨，反覆思索，就會生出好想法，產生有益的啟迪。

第四，拼命工作可以磨練靈魂。從早到晚辛勤勞作，就沒有空閒。

古話說：“小人閒居不為善”。（注：出自《大學》第7章，主旨：意誠、慎獨、勿自欺）人這種動物，一旦有了閒暇，就會動不正經的念頭，幹不正經的事。但如果忙忙碌碌、專注於工作，就不會有非分之想，沒有時間考慮多餘的東西了。

05

銷售最大化，經費最小化

企業經營量入為出，利潤隨之而來。“銷售最大，經費最小”當作經營的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，就可以成為高收益的優秀企業。

作為經營常識，銷售額增加，經費往往隨之增加，但是不對。舉例來說，假定現在銷售額為100，為此需要現有的人員及設備，那麼訂單增至150，按常理，人員、設備也要增加50%才能應付生產。

但是，這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至150，就要通過提高效率，只增加二三成的人員，這樣才能實現高收益。

“訂單倍增，人員、設備也倍增”的加法經營很危險。一旦訂單減少、銷售降低、經費負擔加重，企業立即就會一落而虧本。

而實施“銷售最大、經費最小”原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細一目瞭然。

京瓷開張不久，就引人了所謂"阿米巴經營"的管理系統。"阿米巴"是由幾個人至十幾個人組成的小集團，可根據需要重組。京瓷現有1000多個這樣的小集團，構成一個經營系統。

所謂“阿米巴經營”，就是計算出每個“阿米巴”每小時生產多少附加值。簡單講，就是從每個“阿米巴”月銷售額中減去所有月經費，剩餘金額除以月總工時所得的數字，作為經營指標，我們稱之為“單位時間核算制度”。

京瓷就依據“單位時間核算制度”，月末結算，次月初各部門實際業績很快出來。只要細看“單位時間核算表”，有關情況一清二楚，便於經營者迅速判斷，採取對策。

由於“單位時間核算表”比一般會計科目分得更細，也使得從事實際工作的員工容易理解，並可採取具體行動來削減經費。看了細分後的核算表，“啊，這個月電費花多了”。現場負責人就能清楚理解經費增減原因，便於切實改進。

每個老闆心中都有一個夢想，把公司做大做強！從宏觀來講，做大做強離不開技術、成本、供應鏈、品牌、資源。但這不是絕對的，很多小公司因為經營有方，在競爭激烈的紅海照樣異軍突起，比如日本的優衣庫。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

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沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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