在考察大量股權激勵項目經驗的基礎上。我們發現了股權激勵實施後導致的以下幾種“苦果”是最令股權項目實施者頭痛的：
第一種，高管的所得大幅度提升，企業效益大幅度下降
股權激勵這個“舶來品”在一度受到中國企業追捧的同時。也出現了企業高管收入大增而企業效益大幅度下滑的不良後果。據統計，到某年年初到三年後的12月31日，僅滬深兩市就有90家上市公司公佈了股權激勵方案。在此期間，大部分企業高管層的所得上去了，而企業效益卻大幅下降。
例如，伊利股份和海南藥業兩市公司高管所持股份，分別達到股本總額的9.681%和9.88%。2006年4月伊利高管潘剛獲得1500萬股，當時行權價格為13.33元，他獲得的股權激勵是他當年薪酬87.4萬元的100多倍。而企業的效益如何呢？2007年伊利營業利潤虧損971萬元，海南藥業則虧約5000萬元。
第二種，辭職套現成了不少高管的首選
上市公司高管，作為公司的決策者和經營者，對公司的實際情況最清楚，對公司股票的實際價值最瞭解，對公司發展的前景也最明確。當通過種種手段或是乘著股海順風，眼看公司股價已漲到到了頂點，此時，他們想的第一個問題，不是怎樣使企業獲得進一步發展，而是手中的股票該怎麼辦。
要拋，《公司法》第142條有規定，公司董事、監事高級管理人員，在任職期間每年轉讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數的25% ；不拋，如果泡沫破滅，股價下來怎麼辦？於是。在有些人看來。最好的選擇就是辭職，如果辭職，就能一次性拋售套現。至於企業會受什麼影響，就統統不管了。
據報道，在股價漲到頂點時，就有不少企業先後辭職套現，例如思源電器、新和成、德豪潤達、科華生物、天邦股份、海翔藥業等公司。都不同程度存在高管辭職套現現象。
第三種，股權激勵變成股權糾紛
在股權激勵過程中，不合理或不嚴謹的操作會引發許多糾紛。典型的案例就是：2007年，雪萊特兩發起人股東對簿公堂。
2002年，雪萊特董事長柴國生為激勵高管，自願將名下佔公司總股本3.8%的股份贈給時任公司副總經理的李正輝，並規定李正輝自2003年1月1日起在雪萊特公司服務時間須滿5年，若中途退出，以原值除以服務年限支付股權。
2004年，柴國生再次將名下佔公司0.7%的股份贈予李正輝，而李正輝承諾自2004年7月15日起5年內，不能以任何理由從公司主動離職，否則將按約定想柴國生給予經濟賠償。但李正輝於2007年8月25日辭職。
一個月後，柴國生以未履行相關協議及承諾為由，將李正輝告上法庭，要求其返還之前由原告贈予的上市公司5223886股並賠償損失。最高人民法院認為，因為缺乏支付款證據，李正輝3.8%的股份應屬柴國生“贈予”但對於柴國生要求李正輝返還其受贈的全部股票不予支持。這是國內首個股權糾紛案例，之後這種股權糾紛案例不斷再現。
高管離職？股權糾紛？
鐵打的營盤，流水的兵”。歲末年初，上市公司再度颳起辭職風。管辭職到底有哪些深層次的原因？它能為投資者傳遞出什麼信號 ……
依據多年的的股權激勵方案實際操作和效果跟蹤，筆者對目前的股權激勵做了分類研究，把目前的股權激勵分成了三類，分別是“合規性”股權激勵、“修修補補”股權激勵、“經營性”股權激勵，並對他們的特徵和優劣勢做了詳細的比較，提出瞭解決方案，供企業家參考和選擇。
第一種：“合規性”股權激勵
這類股權激勵的主要特徵就是“合規性”，合乎公司上市的要求。具體又分為擬上市和上市公司兩類：
公司如果確定要走上市這條路，對員工的股權激勵還是要趁早，提前幾年規劃公司的系統性的股權計劃，以期權的形式或者身股轉銀股的形式，讓員工在公司發展的過程中，時時刻刻關注自己所負責業務的經營狀況，讓員工和公司一起“拉車”，而不是在公司已經取得成果的時候“搭便車”。
1.擬上市公司的股權激勵：
方案實施的背景往往是：“別人分，我也不得不分，因為要上市，所以分股份。”這類的股權激勵往往是在引進風險投資前後，老闆“習慣性”的給員工股份，發放的原則和參考的辦法基本是“論功行賞”，著眼於對員工的“獎勵”。
優點：對於留人能起到一定的作用。
缺點：基本上著眼於過去，方案實施後對員工工作積極性影響不大；發放的是股份，成本高；如果沒有很好的退出約束機制，往往會出現：公司上市-員工套現離職-業務下滑。
解決方案：公司如果確定要走上市這條路，對員工的股權激勵還是要趁早，提前幾年規劃公司的系統性的股權計劃，以期權的形式或者身股轉銀股的形式，讓員工在公司發展的過程中，時時刻刻關注自己所負責業務的經營狀況，讓員工和公司一起“拉車”，而不是在公司已經取得成果的時候“搭便車”。
2.上市公司股權激勵：
上市公司實施股權激勵與擬上市公司有很多雷同的地方，激勵對象主要是公司的高管，要在上市公司監管框架內實施，往往受到比較多的限制，比如在國內要公佈每一位激勵對象的數額，每次的發放總量，上市公司業績要求等等；
優點：可以享受到資本市場溢價帶來的好處；
缺點：
（1）公司業績下滑的時候往往最需要股權激勵支撐企業發展，但是卻不符合行權條件而不能使用這個工具；
（2）大鍋飯的現象明顯，因為不保密擔心內部失衡，所以上市公司股權激勵往往是“蜻蜓點水”式的，實施結果類同於公司的福利而已，激勵作用微乎其微；
（3）公司形成一定規模之後，僅對“高層”的激勵不可能支撐企業的持續發展，因此往往是發了期權也難以有效果。
解決方案：上市公司股權激勵結合利潤中心身股激勵，以利潤中心身股激勵為主，上市公司股權激勵為輔，保證企業內部經營的原動力。
上市公司股權激勵激勵存在的問題：
1、公司業績下滑的時候往往最需要股權激勵支撐企業發展，但是卻不符合行權條件而不能使用這個工具；
2、大鍋飯的現象明顯，因為不保密擔心內部失衡，所以上市公司股權激勵往往是“蜻蜓點水”式的，實施結果類同於公司的福利而已，激勵作用微乎其微；
3、公司形成一定規模之後，僅對“高層”的激勵不可能支撐企業的持續發展，因此往往是發了期權也難以有效果。
3.“合規性”股權激勵總結：
合規性股權激勵的主要群體就是上市公司和擬上市公司，股權激勵因為有大量合規性的要求，目前主要由券商和律所協助企業制定實施，主要由金融和法律背景的人來制定和推進方案，他們最主要的特徵就是合規性的關注遠遠大於企業運營的關注，往往是為了做股權激勵而做股權激勵。
第二種：“修修補補”股權激勵
在代理制的框架內，把股權激勵當做薪酬和績效的修修補補。如果說把老闆分為“商人”和“企業家”，那“修修補補”的股權激勵可以看做是“商人”的股權激勵，把股權激勵當做賺點小錢的手段，因為停留在賺小錢的階段，在代理制的框架內，所以在分配問題上還是停留在與員工爭利的階段，沒有想明白老闆想要的究竟是什麼，總想著給員工分點錢，然後通過一種合理的機制再把錢迴流到企業。
總想著給員工分點錢，然後通過一種合理的機制再把錢迴流到企業。“既想讓馬兒跑，又不想給馬兒吃草”終歸只是一種美好的夢想，管理團隊也不是傻瓜，老闆一個人的腦袋怎麼能想得過公司幾百人幾千人的腦袋，往往說起來很好聽，實施起來卻沒有效果，白白耗費了公司大量的時間。
“既想讓馬兒跑，又不想給馬兒吃草”終歸只是一種美好的夢想，管理團隊也不是傻瓜，老闆一個人的腦袋怎麼能想得過公司幾百人幾千人的腦袋，往往說起來很好聽，實施起來卻沒有效果，白白耗費了公司大量的時間。
優點：因為分的少，比較容易在企業推行。
缺點：沒有想明白老闆要的究竟是什麼，與員工爭利，在企業推廣之後如泥牛入大海，便再也沒有任何音訊了，錯失公司發展的時機，“錢”最終沒有分出去，但是更沒有留下來，變成了公司的跑冒滴漏，最終損失的是公司的利益。
“修修補補”股權激勵總結： 這類股權激勵理論以國內尚未富起來的培訓師為主導，賺錢和討好作為主要目的，在理論傳播和方案制定過程中，過度迎合企業家心目中“自私”的那一面，往往產生誤導，最終“人”“才”雙失。
“合規性”股權激勵最大的問題在於脫離了公司內部經營；“修修補補”股權激勵最大的問題在於不明白“舍”“得”哲學，想要不捨而得。
第三種：“經營性”股權激勵
“經營性“股權激勵要分析公司內部運營流程，針對公司內部的不同模塊在利潤創造過程中的作用分別激勵；
“經營性“股權激勵要充分考慮公司的戰略，既要激勵當下的利潤中心，也要孕育公司未來的發展；
“經營性“股權激勵不僅要激勵公司的高層管理者，更要激勵公司裡各個利潤單元，把握髮展的最基礎單元，是系統化的解決方案；
“經營性“股權激勵想明白了做股權激勵不是純粹為了給員工發錢，通過這種制度實現公司的長遠發展才是根本的目的；
“經營性“股權激勵是一種方法，更是一種藝術，一門哲學，所有的”假舍“和”不捨“都是對這種藝術和哲學的誤解，將股權激勵”伎倆化“是對股權激勵最大的曲解。
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