在考察大量股权激励项目经验的基础上。我们发现了股权激励实施后导致的以下几种“苦果”是最令股权项目实施者头痛的：
第一种，高管的所得大幅度提升，企业效益大幅度下降
股权激励这个“舶来品”在一度受到中国企业追捧的同时。也出现了企业高管收入大增而企业效益大幅度下滑的不良后果。据统计，到某年年初到三年后的12月31日，仅沪深两市就有90家上市公司公布了股权激励方案。在此期间，大部分企业高管层的所得上去了，而企业效益却大幅下降。
例如，伊利股份和海南药业两市公司高管所持股份，分别达到股本总额的9.681%和9.88%。2006年4月伊利高管潘刚获得1500万股，当时行权价格为13.33元，他获得的股权激励是他当年薪酬87.4万元的100多倍。而企业的效益如何呢？2007年伊利营业利润亏损971万元，海南药业则亏约5000万元。
第二种，辞职套现成了不少高管的首选
上市公司高管，作为公司的决策者和经营者，对公司的实际情况最清楚，对公司股票的实际价值最了解，对公司发展的前景也最明确。当通过种种手段或是乘着股海顺风，眼看公司股价已涨到到了顶点，此时，他们想的第一个问题，不是怎样使企业获得进一步发展，而是手中的股票该怎么办。
要抛，《公司法》第142条有规定，公司董事、监事高级管理人员，在任职期间每年转让的股票不得超过其所持有本公司股票总数的25% ；不抛，如果泡沫破灭，股价下来怎么办？于是。在有些人看来。最好的选择就是辞职，如果辞职，就能一次性抛售套现。至于企业会受什么影响，就统统不管了。
据报道，在股价涨到顶点时，就有不少企业先后辞职套现，例如思源电器、新和成、德豪润达、科华生物、天邦股份、海翔药业等公司。都不同程度存在高管辞职套现现象。
第三种，股权激励变成股权纠纷
在股权激励过程中，不合理或不严谨的操作会引发许多纠纷。典型的案例就是：2007年，雪莱特两发起人股东对簿公堂。
2002年，雪莱特董事长柴国生为激励高管，自愿将名下占公司总股本3.8%的股份赠给时任公司副总经理的李正辉，并规定李正辉自2003年1月1日起在雪莱特公司服务时间须满5年，若中途退出，以原值除以服务年限支付股权。
2004年，柴国生再次将名下占公司0.7%的股份赠予李正辉，而李正辉承诺自2004年7月15日起5年内，不能以任何理由从公司主动离职，否则将按约定想柴国生给予经济赔偿。但李正辉于2007年8月25日辞职。
一个月后，柴国生以未履行相关协议及承诺为由，将李正辉告上法庭，要求其返还之前由原告赠予的上市公司5223886股并赔偿损失。最高人民法院认为，因为缺乏支付款证据，李正辉3.8%的股份应属柴国生“赠予”但对于柴国生要求李正辉返还其受赠的全部股票不予支持。这是国内首个股权纠纷案例，之后这种股权纠纷案例不断再现。
高管离职？股权纠纷？
铁打的营盘，流水的兵”。岁末年初，上市公司再度刮起辞职风。管辞职到底有哪些深层次的原因？它能为投资者传递出什么信号 ……
依据多年的的股权激励方案实际操作和效果跟踪，笔者对目前的股权激励做了分类研究，把目前的股权激励分成了三类，分别是“合规性”股权激励、“修修补补”股权激励、“经营性”股权激励，并对他们的特征和优劣势做了详细的比较，提出了解决方案，供企业家参考和选择。
第一种：“合规性”股权激励
这类股权激励的主要特征就是“合规性”，合乎公司上市的要求。具体又分为拟上市和上市公司两类：
公司如果确定要走上市这条路，对员工的股权激励还是要趁早，提前几年规划公司的系统性的股权计划，以期权的形式或者身股转银股的形式，让员工在公司发展的过程中，时时刻刻关注自己所负责业务的经营状况，让员工和公司一起“拉车”，而不是在公司已经取得成果的时候“搭便车”。
1.拟上市公司的股权激励：
方案实施的背景往往是：“别人分，我也不得不分，因为要上市，所以分股份。”这类的股权激励往往是在引进风险投资前后，老板“习惯性”的给员工股份，发放的原则和参考的办法基本是“论功行赏”，着眼于对员工的“奖励”。
优点：对于留人能起到一定的作用。
缺点：基本上着眼于过去，方案实施后对员工工作积极性影响不大；发放的是股份，成本高；如果没有很好的退出约束机制，往往会出现：公司上市-员工套现离职-业务下滑。
解决方案：公司如果确定要走上市这条路，对员工的股权激励还是要趁早，提前几年规划公司的系统性的股权计划，以期权的形式或者身股转银股的形式，让员工在公司发展的过程中，时时刻刻关注自己所负责业务的经营状况，让员工和公司一起“拉车”，而不是在公司已经取得成果的时候“搭便车”。
2.上市公司股权激励：
上市公司实施股权激励与拟上市公司有很多雷同的地方，激励对象主要是公司的高管，要在上市公司监管框架内实施，往往受到比较多的限制，比如在国内要公布每一位激励对象的数额，每次的发放总量，上市公司业绩要求等等；
优点：可以享受到资本市场溢价带来的好处；
缺点：
（1）公司业绩下滑的时候往往最需要股权激励支撑企业发展，但是却不符合行权条件而不能使用这个工具；
（2）大锅饭的现象明显，因为不保密担心内部失衡，所以上市公司股权激励往往是“蜻蜓点水”式的，实施结果类同于公司的福利而已，激励作用微乎其微；
（3）公司形成一定规模之后，仅对“高层”的激励不可能支撑企业的持续发展，因此往往是发了期权也难以有效果。
解决方案：上市公司股权激励结合利润中心身股激励，以利润中心身股激励为主，上市公司股权激励为辅，保证企业内部经营的原动力。
上市公司股权激励激励存在的问题：
1、公司业绩下滑的时候往往最需要股权激励支撑企业发展，但是却不符合行权条件而不能使用这个工具；
2、大锅饭的现象明显，因为不保密担心内部失衡，所以上市公司股权激励往往是“蜻蜓点水”式的，实施结果类同于公司的福利而已，激励作用微乎其微；
3、公司形成一定规模之后，仅对“高层”的激励不可能支撑企业的持续发展，因此往往是发了期权也难以有效果。
3.“合规性”股权激励总结：
合规性股权激励的主要群体就是上市公司和拟上市公司，股权激励因为有大量合规性的要求，目前主要由券商和律所协助企业制定实施，主要由金融和法律背景的人来制定和推进方案，他们最主要的特征就是合规性的关注远远大于企业运营的关注，往往是为了做股权激励而做股权激励。
第二种：“修修补补”股权激励
在代理制的框架内，把股权激励当做薪酬和绩效的修修补补。如果说把老板分为“商人”和“企业家”，那“修修补补”的股权激励可以看做是“商人”的股权激励，把股权激励当做赚点小钱的手段，因为停留在赚小钱的阶段，在代理制的框架内，所以在分配问题上还是停留在与员工争利的阶段，没有想明白老板想要的究竟是什么，总想着给员工分点钱，然后通过一种合理的机制再把钱回流到企业。
总想着给员工分点钱，然后通过一种合理的机制再把钱回流到企业。“既想让马儿跑，又不想给马儿吃草”终归只是一种美好的梦想，管理团队也不是傻瓜，老板一个人的脑袋怎么能想得过公司几百人几千人的脑袋，往往说起来很好听，实施起来却没有效果，白白耗费了公司大量的时间。
“既想让马儿跑，又不想给马儿吃草”终归只是一种美好的梦想，管理团队也不是傻瓜，老板一个人的脑袋怎么能想得过公司几百人几千人的脑袋，往往说起来很好听，实施起来却没有效果，白白耗费了公司大量的时间。
优点：因为分的少，比较容易在企业推行。
缺点：没有想明白老板要的究竟是什么，与员工争利，在企业推广之后如泥牛入大海，便再也没有任何音讯了，错失公司发展的时机，“钱”最终没有分出去，但是更没有留下来，变成了公司的跑冒滴漏，最终损失的是公司的利益。
“修修补补”股权激励总结： 这类股权激励理论以国内尚未富起来的培训师为主导，赚钱和讨好作为主要目的，在理论传播和方案制定过程中，过度迎合企业家心目中“自私”的那一面，往往产生误导，最终“人”“才”双失。
“合规性”股权激励最大的问题在于脱离了公司内部经营；“修修补补”股权激励最大的问题在于不明白“舍”“得”哲学，想要不舍而得。
第三种：“经营性”股权激励
“经营性“股权激励要分析公司内部运营流程，针对公司内部的不同模块在利润创造过程中的作用分别激励；
“经营性“股权激励要充分考虑公司的战略，既要激励当下的利润中心，也要孕育公司未来的发展；
“经营性“股权激励不仅要激励公司的高层管理者，更要激励公司里各个利润单元，把握发展的最基础单元，是系统化的解决方案；
“经营性“股权激励想明白了做股权激励不是纯粹为了给员工发钱，通过这种制度实现公司的长远发展才是根本的目的；
“经营性“股权激励是一种方法，更是一种艺术，一门哲学，所有的”假舍“和”不舍“都是对这种艺术和哲学的误解，将股权激励”伎俩化“是对股权激励最大的曲解。
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