文：王老师（zhhczx002）
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导读：
你的企业是否也存在以下这几种情况
- 1、贪图安逸者许多，不劳而获者许多，磨洋工混日子者许多；
- 2、上班就发呆，真实有用的工作时间不到4小时，还没下班时间还没到就准备走人；
- 3、工作捉襟见肘，只做过程，不对结果负责，经常有头无尾；
- 4、做事情十分没有用率，一件事拖拖拉拉，还喜欢推卸责任；
- 5、做什么事都要老板盯着才行，不盯就不动，非要赶鸭子上架；
- ........
这些问题其实不全是职工的错，和企业也有很大的联系，马云说过职工为什么不认真工作，只有两个原因：
1、心里委屈了；
2、钱给的不够。
大多数的职工对自己的收入状况不满意，对工作没激情，没归属感认同感，这些都说明企业薪酬鼓励模式做的不到位。
薪酬做不到位直接导致职工不积极工作，终究结果就是企业利润低，对职工和企业都有很大的损伤，
传统的薪酬模式在剥削职工劳动力的同时，也增加了企业的成本！
比如：固定薪资，底薪+提成....
- 固定薪酬
对职工来说，干多干少一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样，工资增长的空间很少；
对企业来说，固定工资就意味着固定本钱，即使职工没有发生任何价值，企业也必须支付这笔费用。
- 底薪+提成
对职工来说，加薪方式单一，在冷季的时候容易发生挫败感和心思落差。成绩一般但是其他如管理能力杰出的职工很容易离任。
对企业来说，利润增长的方式单一，企业的本钱、市场信誉等等都与职工无关。并且职工为了添加成绩收入，会给企业提出添加营销费用、招聘新人等要求，对企业来说，又是一项本钱。
真实案例
有一家制造型企业，这几年成绩不太理想，老板很着急，想快点改变局面、扭转颓势。一次偶然的机会接触到绩效管理的一些常识，觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部司理商议如何实施。由于这位HR司理虽然科班出身，但年青力薄缺少这方面的经历。于是，他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推广绩效考核。
- 本来这家企业的管理层，除了业务司理是底薪加提成的薪酬形式，其他岗位都是“月度固定薪酬+季度奖+年终双薪”，有少数高管则是“月度固定薪酬+季度奖+年终分红（即年薪制）”。
- 老板决定采用公司贴一点、从原固定薪酬中拿出一点出来组合成一项“绩效薪酬”，然后通过每个月的考核与绩效薪酬挂勾。
比如，出产司理的月薪是10000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，其绩效薪酬就是4000元的标准。公司宣告这个做法时，管理层还是认可的，由于薪酬都加了，如出产司理从月薪10000元增至12000元。
老板想已然加了薪酬，要求肯定是不一样的。并且查核的都是以企业的运营方针为导向。所以在定方针、方针时，老板提出同过去彻底不一样的要求和规范。
比方，公司出售额，上一年是7000万，今年定的方针是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。再比方，财务部有一个方针“费用率”，上一年是25.56%，老板要求下降10%，因而查核方针变成了23%。还有，人力资源部有一个方针“职工主动离职率”，上一年是59%，老板要求下降20%，因而查核方针变成了47.2%。这些方针都依据预算分化到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效薪酬挂勾计算。
- 刚开始的时分，因为管理层都加了一块薪酬，大家对查核也很期待，无论怎样，至少是先加了薪然后再做查核要求的。新来的副总主导查核规划和落地，也是决心满满的。
- 查核施行的榜首个月：出售方针达到率70%多，财务部的费用率方针实际达到率只有90%（实际上与上一年持平），人力资源部的“职工主动离职率”方针达到率有95%，算是完结的比较好的，也不是他们做了什么，只是在分化方针的时分刻章把前几个月的调低了一些，这样达到率数据好看了很多。
- 这个月，没有一个管理层的查核分数拿到规范的100分。比方出产经理现在的薪酬规范是12000元，他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的薪酬规范稍多一点的薪酬。
- 到了第两个月，情况也差不多。这个时分，管理层拿到薪酬后开始坐不住了，以为老板和副总有意设定过高的方针，目的是为了扣减自己的薪酬。过了第三个月，就有管理层人员明确对立查核，找出各种查核的问题、毛病，试图阻挠查核的进行。
可是，老板的态度很坚决，他认为一项革新在初始阶段遭到员工抵触、不理解很正常，只需公司坚持一段时间之后，大家就会开端习气和接受。
转瞬到了年底，公司开端盘点这一年的经营状况。 老板看到了全年的数据：销售额6500万，比上年下降了7.14%，方针达到度只有72.22%；工资费用率由23.55%上升到了25.69%，办理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏本。还有更重要的是，有7个办理骨干离开了公司，其中有5个在公司工作了8年以上。而且，已经有不少办理层人员泄漏，假如公司不取消这样的考核模式，预备拿了年终奖另谋高就。
在年关时刻，老板终究辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到曩昔的薪酬模式。可是，老板对新的一年愈加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下，企业盈之路何其艰难，出路、生机在何方？
那么，怎样才能让职工为自己干？拼命干？
- 给职工加薪的方法和渠道，职工清晰知道怎样可以获得加薪，在这过程中，职工自然会自动自发学习增长常识技术。
- 将职工的价值与薪酬挂钩，让职工感觉到我一切的付出都是有报答的，并且报答都是及时的。
为此，向大家推荐三种激起职工积极性，让职工获得快速生长的薪酬方案
给我们共享一种体现企业和职工共赢的薪酬形式，我们可以结合自己企业的实际情况采用！
特别推荐KSF增值加薪法——一种职工和企业共赢的薪酬分配形式（适用于管理者和一线销售人员）
KSF薪酬全绩效形式
适用于管理层，一线岗位——企业管理者经过添加产值、价值的方法，实现为自己加薪。因为加薪但不添加企业本钱，倍受中小企业推重。
即经过对职工发明的成果和价值进行量化，与职工所得的酬劳进行深度挂钩，强调以“成果”和“价值”换取酬劳为导向的企业文化和薪酬全绩效形式。
KSF：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
一句话：让员工加薪，让企业增利！
KSF的分钱与共赢模式
一、分谁的钱
1、市场的钱；2、浪费的钱；3、新价值点的钱；4、超值的钱；5、高效的钱。
二、凭什么分钱
1、员工创造了更高价值；2、人效提高了，资源充分利用了；3、做出了超出原来的价值、产值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分钱才有意义
寻求平衡点，比过去做得更好
原则1：只要做得比过去好，超越 标准就可以分钱
原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费
原则3：①平衡线思维：
员工收入增加、企业利润增长
给员工一份加薪计划，给企业一套改善企业的的方案；
②平行线思维：
平行向上、可持续良性增长
员工利益与企业利益高度粘合，实现目标一致趋同
举个案例，某公司生产经理薪酬形式:
在KSF形式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个目标当中，每一个目标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和职工达到的共识点），只需达到了平衡点，职工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的途径，在原有平衡点上：
· 毛赢利每增加10000元，奖赏31元，每减少10000元，少发25元；
· 总产值每多3000元，奖赏5.3元，每少3000，少发4元；
· 报废率，每降0.05%，奖赏2.5，每上升0.05%，少发2元；
· 及时交货率，每上升0.05%,奖赏2元，每少0.05%，少发2元；
· 职工丢失率，没丢失，奖赏50元，每丢失1人，少发250；
小结：
KSF将职工的薪酬同价值进行全面的交融，让职工不再为老板打工，而是为自己而做。
KSF能快速使职工由管理者变为经营者，和老板的思想、利益实现高度一致，从而快效的推动企业赢利增加。
KSF在职工收入增加、企业赢利增加之间找到平衡点，实现职工和老板的共赢。
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