工资太高逼走员工,都是薪酬惹的祸,底薪+提成正在拖垮你的企业

文:王老师(zhhczx002)

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导读:

你的企业是否也存在以下这几种情况

  • 1、贪图安逸者许多,不劳而获者许多,磨洋工混日子者许多;
  • 2、上班就发呆,真实有用的工作时间不到4小时,还没下班时间还没到就准备走人;
  • 3、工作捉襟见肘,只做过程,不对结果负责,经常有头无尾;
  • 4、做事情十分没有用率,一件事拖拖拉拉,还喜欢推卸责任;
  • 5、做什么事都要老板盯着才行,不盯就不动,非要赶鸭子上架;
  • ........
工资太高逼走员工,都是薪酬惹的祸,底薪+提成正在拖垮你的企业

这些问题其实不全是职工的错,和企业也有很大的联系,马云说过职工为什么不认真工作,只有两个原因:

1、心里委屈了;

2、钱给的不够。

大多数的职工对自己的收入状况不满意,对工作没激情,没归属感认同感,这些都说明企业薪酬鼓励模式做的不到位。

薪酬做不到位直接导致职工不积极工作,终究结果就是企业利润低,对职工和企业都有很大的损伤,

传统的薪酬模式在剥削职工劳动力的同时,也增加了企业的成本!

比如:固定薪资,底薪+提成....

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  • 固定薪酬

对职工来说,干多干少一个样,干与不干一个样,干好干坏一个样,工资增长的空间很少;

对企业来说,固定工资就意味着固定本钱,即使职工没有发生任何价值,企业也必须支付这笔费用。

  • 底薪+提成

对职工来说,加薪方式单一,在冷季的时候容易发生挫败感和心思落差。成绩一般但是其他如管理能力杰出的职工很容易离任。

对企业来说,利润增长的方式单一,企业的本钱、市场信誉等等都与职工无关。并且职工为了添加成绩收入,会给企业提出添加营销费用、招聘新人等要求,对企业来说,又是一项本钱。

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真实案例

有一家制造型企业,这几年成绩不太理想,老板很着急,想快点改变局面、扭转颓势。一次偶然的机会接触到绩效管理的一些常识,觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部司理商议如何实施。由于这位HR司理虽然科班出身,但年青力薄缺少这方面的经历。于是,他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推广绩效考核。

  • 本来这家企业的管理层,除了业务司理是底薪加提成的薪酬形式,其他岗位都是“月度固定薪酬+季度奖+年终双薪”,有少数高管则是“月度固定薪酬+季度奖+年终分红(即年薪制)”。
  • 老板决定采用公司贴一点、从原固定薪酬中拿出一点出来组合成一项“绩效薪酬”,然后通过每个月的考核与绩效薪酬挂勾。

比如,出产司理的月薪是10000元,从中拿出2000元,公司贴进去2000元,其绩效薪酬就是4000元的标准。公司宣告这个做法时,管理层还是认可的,由于薪酬都加了,如出产司理从月薪10000元增至12000元。

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老板想已然加了薪酬,要求肯定是不一样的。并且查核的都是以企业的运营方针为导向。所以在定方针、方针时,老板提出同过去彻底不一样的要求和规范。

比方,公司出售额,上一年是7000万,今年定的方针是9000万,实际上前年是7800万,说明公司这几年都是在下降的。再比方,财务部有一个方针“费用率”,上一年是25.56%,老板要求下降10%,因而查核方针变成了23%。还有,人力资源部有一个方针“职工主动离职率”,上一年是59%,老板要求下降20%,因而查核方针变成了47.2%。这些方针都依据预算分化到每个月、每个相关岗位,然后与各自的绩效薪酬挂勾计算。

  • 刚开始的时分,因为管理层都加了一块薪酬,大家对查核也很期待,无论怎样,至少是先加了薪然后再做查核要求的。新来的副总主导查核规划和落地,也是决心满满的。
  • 查核施行的榜首个月:出售方针达到率70%多,财务部的费用率方针实际达到率只有90%(实际上与上一年持平),人力资源部的“职工主动离职率”方针达到率有95%,算是完结的比较好的,也不是他们做了什么,只是在分化方针的时分刻章把前几个月的调低了一些,这样达到率数据好看了很多。
  • 这个月,没有一个管理层的查核分数拿到规范的100分。比方出产经理现在的薪酬规范是12000元,他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的薪酬规范稍多一点的薪酬。
  • 到了第两个月,情况也差不多。这个时分,管理层拿到薪酬后开始坐不住了,以为老板和副总有意设定过高的方针,目的是为了扣减自己的薪酬。过了第三个月,就有管理层人员明确对立查核,找出各种查核的问题、毛病,试图阻挠查核的进行。
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可是,老板的态度很坚决,他认为一项革新在初始阶段遭到员工抵触、不理解很正常,只需公司坚持一段时间之后,大家就会开端习气和接受。

转瞬到了年底,公司开端盘点这一年的经营状况。

老板看到了全年的数据:销售额6500万,比上年下降了7.14%,方针达到度只有72.22%;工资费用率由23.55%上升到了25.69%,办理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏本。还有更重要的是,有7个办理骨干离开了公司,其中有5个在公司工作了8年以上。而且,已经有不少办理层人员泄漏,假如公司不取消这样的考核模式,预备拿了年终奖另谋高就。

在年关时刻,老板终究辞退了副总,停止了绩效考核,重新回到曩昔的薪酬模式。可是,老板对新的一年愈加迷茫,因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下,企业盈之路何其艰难,出路、生机在何方?

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那么,怎样才能让职工为自己干?拼命干?

  • 给职工加薪的方法和渠道,职工清晰知道怎样可以获得加薪,在这过程中,职工自然会自动自发学习增长常识技术。
  • 将职工的价值与薪酬挂钩,让职工感觉到我一切的付出都是有报答的,并且报答都是及时的。

为此,向大家推荐三种激起职工积极性,让职工获得快速生长的薪酬方案

给我们共享一种体现企业和职工共赢的薪酬形式,我们可以结合自己企业的实际情况采用!

特别推荐KSF增值加薪法——一种职工和企业共赢的薪酬分配形式(适用于管理者和一线销售人员)

KSF薪酬全绩效形式

适用于管理层,一线岗位——企业管理者经过添加产值、价值的方法,实现为自己加薪。因为加薪但不添加企业本钱,倍受中小企业推重。

即经过对职工发明的成果和价值进行量化,与职工所得的酬劳进行深度挂钩,强调以“成果”和“价值”换取酬劳为导向的企业文化和薪酬全绩效形式。

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KSF:实现利益趋同、思维统一。

一方面让员工有安全感和收入保障,薪酬不断增加;另一方面帮助老板留住优秀人才,低成本高回报。

一句话:让员工加薪,让企业增利!

一句话:让员工加薪,让企业增利!

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KSF的分钱与共赢模式

一、分谁的钱

1、市场的钱;2、浪费的钱;3、新价值点的钱;4、超值的钱;5、高效的钱。

二、凭什么分钱

1、员工创造了更高价值;2、人效提高了,资源充分利用了;3、做出了超出原来的价值、产值;4、做出做更好更多的事情。

三、如何分钱才有意义

寻求平衡点,比过去做得更好

原则1:只要做得比过去好,超越 标准就可以分钱

原则2:企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费

原则3:①平衡线思维:

员工收入增加、企业利润增长

给员工一份加薪计划,给企业一套改善企业的的方案;

②平行线思维:

平行向上、可持续良性增长

员工利益与企业利益高度粘合,实现目标一致趋同

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举个案例,某公司生产经理薪酬形式:

在KSF形式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个目标当中,每一个目标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和职工达到的共识点),只需达到了平衡点,职工就可以拿到这部分薪酬。

工资太高逼走员工,都是薪酬惹的祸,底薪+提成正在拖垮你的企业

​如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的途径,在原有平衡点上:

· 毛赢利每增加10000元,奖赏31元,每减少10000元,少发25元;

· 总产值每多3000元,奖赏5.3元,每少3000,少发4元;

· 报废率,每降0.05%,奖赏2.5,每上升0.05%,少发2元;

· 及时交货率,每上升0.05%,奖赏2元,每少0.05%,少发2元;

· 职工丢失率,没丢失,奖赏50元,每丢失1人,少发250;

小结:

KSF将职工的薪酬同价值进行全面的交融,让职工不再为老板打工,而是为自己而做。

KSF能快速使职工由管理者变为经营者,和老板的思想、利益实现高度一致,从而快效的推动企业赢利增加。

KSF在职工收入增加、企业赢利增加之间找到平衡点,实现职工和老板的共赢。

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