最近一名客户和我聊了他公司的情况，林总（化名）公司主要业务为机械主轴、轴承进口。所以除了几个人事财务，几乎全是销售人员。吴经理（化名）算是公司元老，无论在专业知识、销售技巧以及客户维护都非常有一套。 其个人销售业绩几乎占了公司整体业务的60%。
林总对小吴非常的器重，也重点培养小吴。无论是培训新员工，组建新的销售团队。。。给他很大的发挥空间。吴经理果然不负众望，下半年度，替公司打开江苏一带市场，为公司带来很多业务，公司的业绩也是蒸蒸日上。
好景不长，新年开工，小吴却一声不吭的跳槽去了另外一家公司，林总公司瞬间失去了一名顶尖的销售人才，令林总更加气愤的是，小吴还带走了销售团队和一大批公司资源，公司遭受重创，这把林总急坏了，几番联系小吴，希望小吴回来，小吴却各种理由拒绝回归。
打听之下，原来竞争对手给小吴开出了更高的工资！这下林总懵了，觉得自己待小吴不薄，用心栽培，给他空间，待遇也不差，开年更是准备给小吴加薪升职，没想到最后是这个结局。
在当下中小企业中，这样的案例其实不胜枚举，作为老板我们应该如何避免这种现象发生？
为何员工会想离开？
研究表明：员工离职70%是对当前的环境不满意，30%是因为外面的机会好。
马云："员工离职的最大原因？心，受委屈了，以及钱不够。"
所以我们发现，员工离职，老板不能把问题怪罪外在环境，而要更多的反省自己。
从以上案例，我们了解林总的用心，所以排除小吴是因为有志难伸、受委屈而离职。
真正的原因还是薪资太低。
我询问了林总公司的薪酬激励模式。
问题在于公司自身薪酬制度
现在大多数企业给业务员的工资还是：底薪+提成！只能说简单而粗暴，毫无激情可言！
老板常用的套路是：
加工资+设定高目标+提高管理标准。
这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法。如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
业务部传统的薪酬提成方案：
业绩提成是分档级，提成比例由低而高。
这种业务员提成机制，看似很有激励性，但实际执行的效果并不好。
主要问题表现在：
对员工来说，加薪方式单一，在淡季的时候容易产生挫败感和心理落差。业绩一般但是其他如管理能力突出的员工很容易离职。
对企业来说，利润增长的方式单一，企业的成本、市场信誉等等都与员工无关。并且员工为了增加业绩收入，会给企业提出增加营销费用、招聘新人等要求，对企业来说，又是一项成本。
虽然这些模式是目前主流，也比较符合我们国情。但是社会在发展，生活压力也越来越大，年轻人的思维观念也在改变。
越来越多的企业意识到：底薪+提成这个模式还是存在许多局限性。
老板：付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。所以，老板喜欢做考核。
员工：投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，员工喜欢多激励
其实这是人性所在，就像老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，必须建立正确的"绩效思维的7个逻辑"
正确绩效思维一：激励第一、考核第二
正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性
正确绩效思维五：结果导向、效果至上
正确绩效思维六：经营价值、客户价值
正确绩效思维七：弹性调控、力度合理
为此，向大家推荐两种激发员工积极性，让员工获得快速成长的薪酬方案
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KSF增值加薪法—一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
案例：
入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
结论：
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
目标管理有套路，绩效管理讲方法。
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