作者 | Benedict Evans

譯者 | 薛命燈

許多顛覆行業的創新與創造，在一開始都經受了大量的嘲笑與輕視。有些還在襁褓中便夭折了，也有些活了下了真正顛覆了行業的，比如 iPhone。有人說特斯拉是“新 iPhone”，你同意嗎？對於“軟件正在吞噬整個世界”，你又作何理解？

2006 年，面對蘋果將要推出手機的傳聞，Palm 首席執行官 Ed Colligan 說道：

“我們已經在這個領域學習和掙扎了好多年，想要弄清楚怎樣才能開發出一部像樣的手機。那些搞 PC 的傢伙都是門外漢，他們想進入這個領域，門兒都沒有。”

美國天文學家 Carl Sagan 在《布魯卡的腦》中寫道：

“他們嘲笑哥倫布，他們嘲笑萊特兄弟，但他們也嘲笑小丑。”

當諾基亞看到第一部 iPhone 時，在他們眼裡，它並不是一部好手機。它確實有一些很酷的功能，但他們也打算在自己的一小部分產品上提供這些功能。他們聳了聳肩：“沒有 3G，再看看那個攝像頭……”

當其他汽車公司看著特斯拉，他們看到的也是一輛不太好的車子。它確實有一些很酷的功能，但他們也打算在自己的一小部分汽車上提供這些功能。“看看它那結實度和外觀，還有它那面板縫隙和帳篷！”

事實證明，諾基亞那班人大錯特錯。那麼那些汽車公司的人也錯了嗎？有人說特斯拉是“新 iPhone”——那麼這意味著什麼？

這個問題一部分是關於特斯拉，但如果我們從一個更寬泛的角度來思考“軟件正在吞噬這個世界”將意味著什麼，或許會更有意思。怎樣的事情才算得上具有顛覆性？誰會被顛覆？這種顛覆性是否意味著一家公司將在新世界中勝出？如果是，它會是誰？

“顛覆”是指一個概念改變了一個行業的競爭基礎。在一開始，無論是新事物本身還是它們背後的公司都不會被現任者看好，他們被嘲笑，但他們忍辱負重。現任者要麼低估了新事物的意義，要麼認為他們也可以輕而易舉地做到同樣的事情，但其實他們錯了。蘋果公司將軟件帶到了手機上，諾基亞擁有出色的手機，但在軟件方面卻相形見絀。

但是，並非每項新技術或每個新想法都具有顛覆性。有些東西並不具備改變競爭基礎的可能性，而對於某些東西，現任者可以從中學習和吸收新的概念。Clay Christensen 將其稱為“持續創新”，而非“顛覆性”創新。

通過擴展，任何一項新技術都可能在價值鏈的某些部分表現出顛覆性。iPhone 顛覆了手機行業，但並沒有顛覆蜂窩網絡運營商，儘管很多人都相信它會這樣做。大部分公司仍然擁有與 2006 年時相同的商業模式和客戶。在線航班預訂沒能顛覆航空業，但對旅行社而言卻極具顛覆性。在線預訂是航空公司的持續創新，而對旅行社來說卻是顛覆性創新。

另外，第一個顛覆市場的人可能不是最終會得到好處的人。事實上，能夠從顛覆中獲益的人可能在做一些不一樣的事情——他們可能處於價值鏈不同的位置。蘋果公司率先推出 PC，但卻痛失 PC 市場，而大贏家甚至不是其他 PC公司。大部分利潤流向了微軟和英特爾，它們運營的是不同層面的業務。PC 成為競爭激烈的低利潤商品，但 CPU 和操作系統（以及生產力軟件）卻產生了強大的贏家通吃效果。無論多麼具有顛覆性，第一個吃螃蟹的人並不具備可持續的競爭優勢，真正的優勢可能出現在其他地方。

關於特斯拉，我們有四個想法：

• 首先，它必須學習“舊”東西——它必須學會如何按照現有汽車行業的效率和質量大規模生產汽車，並且最好不要在半途就把資金耗盡。但是，解決“生產地獄”問題只是一個准入條件，離最終的勝利還很遙遠。如果它只能做到這一點，那麼它充其量也只是”另一家“汽車公司。
• 其次，特斯拉還必須能夠做到現有汽車廠商難以做到的事情。
• 第三，那些具有顛覆性的東西應該是非常重要的——重要到足以改變競爭基礎，改變人們對汽車和汽車公司的定義。
• 第四，除此之外，還需要具備一定的基本競爭優勢，不僅僅是針對現有汽車行業，還要面對其他新進入者。蘋果做了諾基亞無法做到的事情，它也做了谷歌做不到的事情。

現在，我們來聊聊汽車。

電池和發動機

特斯拉讓人們意識到，藉助鋰電池，我們可以製造出與內燃機（ICE）汽車一樣出色的電動汽車，如果電池容量足夠大，電動汽車甚至可以像 ICE 汽車一樣便宜。下圖顯示了電池的價格趨勢。電池需要達到 100 才具備成本競爭力（相對於汽油）——而我們幾乎就快達到這樣的水平。

很多汽車業內人士會說，特斯拉在工程和實現方面領先業界好幾年。然而，鋰電池和發動機並非具有主要知識產權的技術，也不具備任何網絡效應或“贏家通吃”效應。從中期來看（也就是到了那個時候，電池價格足夠便宜，整個行業將從 ICE 轉向電動汽車），電池本身以及發動機和控制系統仍將是商品，但這並不意味著到了那個時候仍然沒有足夠多針對它們的科學和工程。就像智能手機或 PC 零件一樣，它們也涉及大量的科學和工程，全球電子行業將爭相製造出最好的零件，並將它們賣給任何想要購買它們的人。

在這樣的環境下，自家生產出色的零件並不一定能為你提供任何特定的優勢。索尼的圖像傳感器部門在智能手機方面做得很好，但索尼的智能手機部門卻表現不佳。相反，蘋果有近 200 家零件供應商（包括索尼），而自己只設計了少量差異化的部件（如 FaceID 傳感器）。

特斯拉將擁有自己的電池工廠（與松下合作），併成為最大的電池供應商之一，在十年之內（估計可能）會佔全球電動車電池產量的 15％左右。一方面，這對於新進入者來說是令人印象深刻的，但另一方面，這也說明了電池可能只會帶來有限的競爭優勢，因為大家都可以生產電池。

灰色是指 2017 年，橙色是指 2023 年，黃色是指 2028 年

這裡有必要將電池與智能手機的電容式多點觸控屏比較一番。蘋果是第一家推廣這種屏幕的公司，而且可以說是做得最好的一家，這些屏幕從根本上改變了製造手機的方式。但接下來，整個行業都採用了這種屏幕，然後出現了越來越好的版本，現在大家都可以買到這些屏幕，所以推出多點觸控屏手機並不具備任何競爭優勢。

很明顯，電動汽車將會顛覆內燃機汽車以及與之相關的一切。它不僅僅是用電動發動機替代了內燃機，用電池替代了燃油箱——而是對整個系統做大手術，只使用原先五分之一甚至是十分之一的零件。它對於發動機業務領域的玩家來說是非常具有顛覆性的——它將顛覆很多機械工具和零件供應商，很多供應商的基礎將會發生變化。

這與顛覆 OEM（原始設備製造商）本身並不一樣。如果 OEM 可以像其他人一樣輕鬆買到電動汽車部件，那麼規模製造的優勢就跑到了那些已經在這方面處於領先地位的製造商身上，因為他們幾乎在做同樣的事情。換句話說，它們的業務是一樣的，只是供應商不同，而電動汽車本身看起來更像是持續創新。

軟件、模塊化和集成

如果組件變成了商品，那麼集成就變得非常有必要。

首先，電動傳動組件本身的集成並非易事。特斯拉可能在這方面具有一定的工程領先地位。但目前尚不清楚的是，這種領先優勢在五年之內會達到怎樣的程度，以及它將帶來哪些競爭優勢。如果特斯拉在給定的價格範圍內具有 10％或 20％的優勢，那麼對於旅行轎車來說可能很重要，但對於小型車（比如校車，每天行駛 10 英里，然後每晚停在車庫裡充電）來說是否也同樣重要？在 10 年內，與人們在選擇汽車時考慮的其他因素相比，它究竟有多大的競爭優勢？是保證優勢、競爭優勢，還是隻是與其他功能進行比較的一個選項而已？讓我們拭目以待。

集成問題實際上比傳動問題更為寬泛。在汽車行業流傳著一個古老的笑話：你可以在儀表盤上看到一家汽車公司的組織架構，同時也能看到方向盤團隊討厭變速桿團隊。現代汽車包含了幾十種不同的電氣和電子系統，這些系統大都相互獨立。這些系統是由不同團隊從不同的供應商那裡購買的，唯一的集成點是儀表盤上的開關。這些組件都包含了“軟件”（“數百萬行代碼”），但這些軟件在硅谷被稱為固件（firmware），或者叫設備驅動程序。

它們中的大部分都可能發生改變。我們將從帶有簡單軟件的複雜汽車轉向帶有複雜軟件的簡單汽車。原先各司其職的獨立嵌入式系統也會發生變化，我們將在一箇中央控制板上安裝由軟件控制的啞傳感器和制動器，並運行某種操作系統。這在一定程度上是由電力驅動的，它們是實現自動駕駛的必要條件。

對於開發那些獨立系統的供應商而言，這顯然是一個挑戰。而對於現有的汽車公司來說，也有多方面的原因（最明顯的是組織架構）導致他們難以適應這種挑戰。非科技公司認為這件事情很容易（他們會說，“我們只需要招聘一些開發人員”），但經過一番折騰之後，他們才意識到自己根本做不好，所以不得不從做得更好的人那裡購買。這看起來比電動車本身更具顛覆性。特斯拉已經站在這樣的位置上，這就是為什麼它可以很輕鬆解決 Model 3 的制動問題——它需要修改的代碼並不在制動器裡。這顯然是特斯拉可以將 Model 3 成本降得比 Model S 更低的一種方式。

問題是這對於汽車市場和汽車零部件市場來說意味著什麼？我們可以拿 PC 和筆記本電腦來做比喻。蘋果非常關心他們所使用的組件，想方設法優化它們，然後將它們塞進有限的可用空間裡，從而得到小巧、輕便、高效的筆記本電腦。相反，戴爾的筆記本電腦或臺式機提供了更大的靈活性和零部件互換性，這也意味著機箱內的集成度更低、剩餘空間更大。每種方法都有其優缺點，模塊化 PC 在 20 世紀 90 年代具有完美的產品市場契合度，但這會在多大程度上轉化為用戶的購買理由呢？

特斯拉的“體驗式”顛覆

當你啟動汽車時，就可以很好地回答這個問題了。到目前為止，我們一直在討論電動傳動系統本身——也就是“滑板”部分，它似乎更有可能顛覆 OEM 供應鏈而不是 OEM 本身。不過，特斯拉還有其他與眾不同的地方，不管是在車子本身還是經銷商體驗方面。

最容易看到特斯拉顛覆性的地方是 Model 3 的儀表盤。之前我們已經討論了為什麼一般的汽車公司很難將所有東西都放在一個屏幕上，深層次的原因是他們究竟有多想要這麼做。Model 3 儀表盤一方面是為了節約成本（安裝的部件更少），但同時也缺少了一輛“真正”的汽車所應該具備的元素。今天汽車的用戶界面有點像 2006 年的功能手機。

特斯拉可以直接以固定價格進行銷售，不需要通過經銷商。OEM 經銷商通常在合同上規定誰可以安裝軟件（因此不允許 OTA 更新），然後他們再從零件維修方面大賺一筆。大約一半的維修費用花在了與 ICE 有直接聯繫的零件上——沒有 ICE 就意味著不會出現漏油或傳送帶壞掉的情況。經銷商在定價和制定激勵措施以及推動對特定模型的需求方面也發揮著重要作用。

然而，我不清楚這些東西究竟有多重要。有人說，可以將它與蘋果商店或購買 iPhone 時需要進行設備激活進行類比，它們都算得上是賣點，但我們是否可以認為如果沒有它們，蘋果的市場份額就會下降？

這當然是非常主觀的。或許我們可以這麼想：如果這些因素是特斯拉與寶馬或奔馳之間的唯一區別，而且傳動系和加速器都是一樣的，那麼這些差異對於特斯拉來說足夠了嗎？如果寶馬突然開始進行直銷，並實現無縫的 OTA 固件更新，那麼特斯拉的股價會跌嗎？或許不會。

客觀一點說，尚不清楚是否會出現贏家通吃效應。汽車本身可能存在一個開發者生態系統，但汽車的應用程序最應該存在手機上或雲端。當然，現在這麼說還為時尚早。

最後，也是很顯然的一點，充電樁將無處不在。一旦有了明確的動機，各種各樣的公司就會開始到處建立充電站，而唯一的障礙是資本。

自動駕駛

所有這一切都把我們引向了自動駕駛。電動汽車可能會成為一種商品，但特斯拉在電動汽車方面的改進可能不會成為商品，但這也不是絕對的。自動駕駛將給我們的世界帶來深遠的影響，它是一種全新的技術，完全不像是一種商品。而特斯拉正在做這樣的事情。

之前，我已經談到了特斯拉作為一家科技公司是否會顛覆其他非科技公司。但在自動駕駛方面，特斯拉不僅要與汽車公司展開競爭，還在與其他軟件公司展開競爭。它不單單要擊敗底特律，還要在軟件方面擊敗整個硅谷。

在這場角逐中，特斯拉認為它從汽車中收集的數據將為它帶來關鍵優勢。人們現在之所以對自動駕駛感興趣，完全是因為過去 5 年中機器學習的發展為我們提供了更大的可能性。機器學習從大量數據中提取模式，然後根據這些模式進行匹配。那麼問題在於，你擁有多少數據？

特斯拉儘可能多地在汽車中安裝傳感器，並從這些傳感器中儘可能多地收集數據。它之所以可以這麼做，是因為特斯拉汽車是建立在軟件平臺之上，所以只管增加新的傳感器，而這些是現有 OEM 無法做到的。然後，隨著自動駕駛水平的不斷提高，可以直接通過軟件更新將其推送到汽車上。由於特斯拉已經擁有這麼多帶有傳感器的汽車，所以會產生一種自我強化的“贏家通吃”效應：它將擁有更多的數據，自動駕駛水平會逐步提升，然後賣出更多的汽車，達到更多的自動駕駛里程，進而擁有更多的數據。

如果真能做到這一點，即使不考慮其他可能性（例如將特斯拉作為自動駕駛出租車出租出去），這對特斯拉來說仍然是一個巨大的競爭優勢。

然而，這僅僅是一種假設，它還存在兩個最基本的問題：我們能否實現視覺自動駕駛，以及贏家通吃效應將如何體現？

首先是視覺問題。特斯拉自動駕駛計劃存在一個非常明顯的問題，“儘可能多的傳感器”意味著特斯拉正在使用車身周圍的攝像頭來提供 360 度視野，再加上前向雷達（以及短距離超聲波）。也就是說，它必須依靠視覺來獲得汽車周圍環境的 360 度 3D 模型。

可惜的是，計算機視覺還不能很好地做到這一點。這個領域的大多數人認為這可能會在未來某個時刻實現，但不是現在。另外，視覺問題並不是通過更多的數據和蠻力就能解決的。這就是為什麼其他人都將視覺與多個激光雷達傳感器結合在一起使用，通常還會用到多個雷達單元。為此，每輛汽車都增加了數萬美元的成本。如果只是進行幾十輛或百餘輛車的工程測試和研發，還是可以承受的，但顯然不可能在每臺新的特斯拉 Model 3 上添置這麼多硬件——傳感器的成本可能會超過汽車本身的成本。當然，傳感器的成本和尺寸可能會迅速下降，但要等到它們的價格降到可以大規模投入生產，可能還有好幾年時間。

但即使你有了傳感器套件和“傳感器融合”，可以為汽車周圍的環境創建出精確的 3D 模型，仍然還有很多未解的自動駕駛謎題，而在這個領域，沒有人認為我們已經離解開這些謎題很近。或許我們在某些方面做得還不錯——比如高速公路上的巡航控制——但整體而言仍然乏善可陳。

因此，特斯拉的第一個押注是它會在傳感器變得小而便宜之前解決視覺問題和其他自動駕駛問題。這有點像是痴人說夢話。它試圖在別人能夠輕鬆做到這些事情之前走一條更難走的路。也就是說，Waymo 或其他公司完全有可能在 202x 年使用 1000 美元或 2000 美元的激光雷達和視覺傳感器套件實現自動駕駛，而特斯拉可能仍然沒能實現目標。

特斯拉的第二個押注是它的自動駕駛技術足夠領先，能夠從強大的贏家通吃效應中受益——“更多的汽車意味著更多的數據，更多的數據意味著更好的自動駕駛，更好的自動駕駛意味著更多的汽車”。但是，即使特斯拉確實能夠解決視覺問題，並不意味著其他人就一定做不到。因此，自動駕駛技術不會成為商品。

這又讓我們回到了數據問題上。很顯然，特斯拉擁有它的數據資產，它可以從已售出的 20 多萬輛 Autopilot 2 汽車身上收集數據。另一方面，Waymo 汽車行駛里程達到了 800 萬英里，在去年翻了一番。特斯拉的里程更長，但究竟需要多少數據才夠？

說到底，這個問題與機器學習項目有關：當你在加入更多數據時，在什麼時候會出現收益遞減，以及有多少人可以獲得這麼多的數據？自動駕駛似乎存在天花板——如果一輛汽車可以在那不勒斯行駛一年而不出問題，那麼還有多少需要改進的空間？到了某個時候，你做了所有能做的事情。那麼，需要多少輛汽車才能讓你覺得自己的自動駕駛技術是市場上的佼佼者？有多少家公司可以擁有這麼大數量的汽車？是一百輛、一千輛，還是 100 萬輛？況且，機器學習本身也在快速變化——我們不能排除機器學習所需的數據量可能會急劇下降。

在幾年之內，特斯拉有可能會解決視覺和剩餘的自動駕駛技術問題，它的數據體量和團隊會讓其他公司望塵莫及。但另一種可能性是 Waymo 也實現了這一切，並決定公開出售這些成果。當它們開始成為主流時，就有可能出現其他 5 家甚至 10 家類似的公司。當然，也有可能馬斯克認為的自動駕駛應該只與視覺相結合的斷言是正確的，然後出現了其他 10 家公司也開始參與其中。

所有這些都是有可能的，但需要再次提醒的是，這個問題的答案並非只與顛覆性有關，這也不是軟件人是否會擊敗非軟件人的問題——他們其實都是軟件人。

留一個思考題：您認為未來顛覆行業的創造會是什麼產品，出現在什麼領域，在哪個國家，為什麼？

英文原文

https://www.ben-evans.com/benedictevans/2018/8/29/tesla-software-and-disruption

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