讓越來越多的人走在行善（精益改善）的路上，獲得（領導的）賞識和（個人的）成長，讓有意犯錯的人和行為成為被懲處的極少數。
經常有人問，在企業管理過程中到底應該信奉“人性本善”，還是 “人性本惡”?要回答這個問題，不妨先聽聽先賢是怎麼說的。以孔子、孟子為代表的儒家認為“人之初，性本善”；而道家的荀子等則認為“人之初，性本惡”。
儘管他們的意見相左，但有一點認知是一致的，那就是“性相近，習相遠”。也就是說，他們都相信人生來的習性是相近的，由於後天的學習和造化，才逐步顯現出不同，並可能走向善惡兩極。
現實中的人更多地表現為兩面性，即一面是天使，一面是魔鬼，在不同的時空範圍內會有不同的表現。從這個意義上來說，假如這是一個辯題，正反雙方都能從現實世界中找到足夠多的證據來證明自己的主張。
筆者認為，做精益管理，就要崇尚人性本善學說，充分認識團隊（員工）成長與經營績效之間存在的強關係，並在經營管理實踐中最大限度地激發員工的善意和創造力。
相信人性本善，就要堅持並踐行“造物先育人”的精益理念，這是企業應有的“善”。日本松下電器創始人松下幸之助曾說過：“松下是一所學校，在培養優秀人才的同時，順便做電器。”京瓷創始人稻盛和夫也提出了類似的主張。
而之前提到的“自主創新經營理論”就是基於人性本善以及利他經營思想提出來的，其倡導：企業有責任幫助員工成長，讓員工獲得二次就業的能力；企業有責任為社會培養人才，推動社會進步，並在培養人才的過程中收穫企業效益。
有企業老闆感嘆：自己下功夫培養的人才，有的被競爭對手挖走，有的直接成了自己的對手，還不如不培養！筆者反問老闆：因為員工成長了會離開，就不再培養員工，難道你就心甘情願讓低水平的員工一直陪伴你身邊，和你的企業一起走向沒落嗎？回答顯然是否定的。
相信人性本善，我們就要相信：一個習慣行善、充滿善意的人，是不會主動作惡的。為此，在推動企業精益管理過程中，我們要採取一切有效的方法、手段，激發員工的善意和創造力，並持之以恆地堅持下去，讓員工養成行善的習慣。
要實現這個目標，就必須做好這樣幾件事情。第一
要正確定義什麼叫“善”。在“精益”中的“善”就是改善，也就是“改”方法、“善”結果的意思。只要是通過“方法改變”帶來“結果向好”的所有活動或工作都是改善，沒有份內、份外之別。
第二
要降低“善”的門檻。古語“勿以善小而不為”，意思就是“行善不在大小，行動才是關鍵”。降低“善”的門檻，有利於鼓勵企業員工廣泛參與，引導全體員工關注身邊的問題，從自己能做的改善做起，並在改善實踐中不斷提升意識和能力。
第三
要有（領導）欣賞和（制度）獎賞“善”的機制保障。例如員工微創新提案獎勵制度以及“精益改善之旅”活動就是激發員工善意和創造力的有效辦法。如果企業員工月度改善參與率能夠達到80%甚至更高的話，就足以證明“性善說”是靠得住的，員工是可以培養和造就的。
需要注意的是，獎賞的“獎”不能太重，太重了反而會阻礙員工的參與——這也是由人性的“善”決定的。有一家企業，為了調動員工積極性，出臺了一份重獎員工微創新提案的制度：最低獎100元，最高獎不封頂。也就是說，再小的提案都能獲得不低於100元的獎勵。
我們可以設想一下，有的員工心地善良，覺得自己想寫的提案質量不高，配不上100元獎金，他們一定會告誡自己：不能貪公司的便宜，小提案不寫不提為好。還有一些沒有多想或真想貪小便宜的員工，開始試探著寫提案。但用不了多久，寫提案的員工就會被周圍的人盯上，或者被管理者敲打：“那麼小的提案拿來換獎金，好意思嗎？”從此之後，這撥人也不敢提了。還有更多觀望的員工心想：幸虧沒寫提案，否則被誤解、被敲打的或許就是自己。
相信人性本善，就是要區分員工犯錯的性質，並區別對待這些錯誤。我們說人性本善，並不是說員工不會犯錯，也不是要簡單放棄“懲處”員工犯錯的努力。但在大多數企業裡，由於缺乏對人性的理解和尊重，罰的條款多而具體，獎的內容少而空泛。
其結果是：被罰的人佔比高，被獎的人佔比小——這是一種很不健康的制度安排和管理惰性。比如，許多企業都有對員工犯錯的處罰清單，內容廣泛涉及違反紀律、違抗命令、損壞公物、做壞產品等等。人們自覺不自覺地重複著這些管理活動，演繹到最後，好端端的團隊被各種錯誤的人力資源管控政策和錯誤的管理活動搞得烏煙瘴氣。
要解決這個問題，我們有必要區分員工犯錯的性質：哪些是有意的，哪些是無意的。針對遲到早退、違抗命令等有意犯錯的員工，應予以必要和及時的懲處；而針對員工無意識差錯，比如工作中的疏忽、遺漏、不熟練等原因造成公司損失的情況，不能一罰了之，而要以寬容的態度待之，並設法引導員工正視問題，動腦筋想辦法解決問題。
按照這樣的策略和思路，將會讓越來越多的人走在行善（精益改善）的路上，獲得（領導的）賞識和（個人的）成長；讓有意犯錯的人和行為成為被懲處的極少數。長此以往，“人性本善”就會成為現實，企業文化也會逐步邁向卓越。
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