【小柿子說】在年中的66會上，華星光電首席人力官、華星學院院長吳嵐分享了《華星共識》。那麼，“華星共識”究竟是怎樣的共識？這種共識是怎樣形成的？對於華星光電的業務發展有何益處？如何點燃文化之火，撬動全員參與文化建設的積極性？我們走進華星光電，採訪吳嵐總，為大家解答了這些問題。
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“共識”的形成需上下參與，
不能閉門造車
小柿子：吳總，您在66會上分享了《華星共識》，我們很多讀者都沒在現場，能否先介紹一下，《華星共識》是什麼？
吳嵐：華星共識是華星光電企業文化的綱領性文件，包括企業使命、願景、核心價值觀，以及經營理念、產品理念、人才理念這幾大部分。我們對每一部分都有詳細詮釋，這些詮釋也是經過大家研討梳理，字斟句酌，最後經高管團隊審核認同才發佈的。
小柿子：要調動上下力量都參與進來，應該不太容易吧？
吳嵐：《華星共識》形成過程挺反覆，也花費了大家很多時間，整個文化的梳理和確認歷時七個月。但我們認為應該去做這個事，也值得花這個時間。2016年之後我們進入快速發展階段，過去三年建一個廠，現在一年建三個廠，每年都有很多新人加入。在這個過程中，來自不同國家和地區、不同企業、不同經歷背景的人聚集在一起，每個人的文化積澱都不一樣。我們認為，到了華星大家要有共同的語言，要有共同的導向，引導大家朝著統一的方向持續健康發展。這時候如果沒有能讓華星人達成共識、指向清晰明確的企業文化，就會在公司經營、人才選拔培育、業務執行的時候遇到很多問題。我們需要有這樣的文化，一個全員的心理契約來做引導。
剛開始做的時候不是所有人都認同，有人覺得太虛，他們認為，高層領導的言行就是文化，已經在那了，不需要再去做梳理，但我們決定要往前推。在這過程中，我們集團李東生董事長以及華星光電CEO金總，都給予了大力支持。經過我們的宣貫引導，各個管理層包括普通員工也都開始理解，發現我們確實應該做這個事情，認同了文化梳理的價值，後來大家都積極參與並配合我們的工作了。
小柿子：華星共識的形成過程肯定不簡單吧？
吳嵐：首先我們做了很多宣傳工作，讓大家認識到企業文化的重要性，同時藉助高層領導的力量，一把手要參與進來。然後做研討、一對一訪談、工作坊、小組討論、問卷調查等等，把管理者以及廣大員工全部納入到我們工作中來，讓大家都有參與感，意識到自己對《華星共識》形成是有貢獻的，是我們自己做出來的，不是別人強加給我的。
共識一定要有溝通，有過程，有反覆。從上到下大家都會有不同意見，求同存異，文化不可能包含每個人的意見，但一定是大多數人的意見。上面講的一系列的方式方法，都是用來吸納大家意見的。
除了上面那些方式方法之外，我們還會提前做分析：包括對臺灣、韓國、日本、中國大陸的背景文化、相關研究資料的瞭解；對TCL集團優秀文化因子研究，對業界優秀企業文化實踐的研究，華星運營中的現存問題等信息蒐集及分析，然後在有科學依據的分析框架下去推展工作。
共識的形成過程最困難，需要時間，不能著急。沒有達成共識就反覆研討，對它的內涵及其背後的行為進行詮釋，一定要絕大多數人認可，講出大家心聲，點燃大家內心那把火。雖然我們花的時間比較長，但每個字都是大家心血的凝聚，推出來之後大家才願意去實際踐行，而不僅僅是貼在牆上的口號標語。
做企業文化一定要緊扣業務，
切忌自娛自樂
小柿子：剛剛您也說了，華星光電近些年擴張速度很快，很多新員工加入，那麼，咱們《華星共識》在新員工中怎樣去推行呢？
吳嵐：公司新員工加入華星後第一天都有文化課程，第一步是先讓大家瞭解《華星共識》，理解其內涵，並且認同我們的文化。然後，就是各個模塊的共識強化，營造文化氛圍。
《華星共識》推出來之後，我們緊接著就開發課程，讓全員去學習。這個學習是通過層層授課的方式實現的，首先是VP授課，VP的課總監必須參加；總監聽完課之後，再回到自己中心/廠去講授。我們會給他們準備課件，但同時留出空間，讓他們根據實際工作和業務情況進行個性化詮釋，增加更接地氣的內容，將理念與實際工作中的困難、問題及正負向行為相結合，讓大家意識到，文化就在我們身邊，與日常行為和工作息息相關，文化不是標語口號。
此外，每個單位都有持續的文化活動。從2017年開始每個月都有主題活動，每個單位都把文化活動和業務工作連接在一起，比如當責之星，激情之星的評選等。公司會組織統一的文化活動，但各個單位自發組織的活動形式更加多樣、精彩。新員工在入職培訓中學到的，跟日常工作環境裡所接觸到的都是一致的，大家語言、行動一致，就可以感染他們，讓他們快速接納並融入。
小柿子：這些VP、總監平時工作都很忙，怎樣才能調動他們共同參與文化建設呢？
吳嵐：還是上面說的，參與感。《華星共識》一開始就把大家納入進來，讓他們意識到這是“我們的共識”。剛開始肯定會有人不太願意，但後來發現，實際工作中還真遇見這些問題。比如，每個部門協調起來怎麼就這麼困難呢？怎麼會有部門牆呢？大家不能當責一點嗎？為什麼不能有共好精神呢？為什麼不去追求100分，不能有點追求卓越的精神嗎？而《華星共識》能夠幫助大家解決問題。
企業文化活動一定不能自娛自樂，要跟業務相結合。《華星共識》是大家認同的，能夠成為管理抓手，就不需要我們做企業文化的去硬推，他們各單位會自發去組織研討，組織員工活動，設置獎項，還有領導自己掏錢買書給員工，等等，他們自己做了很多工作。
比如t6工廠的領導就根據《華星共識》文化理念做了自己廠內的十條“軍規”，大家每天早上上班前進行誦讀。他們現在搞新廠建設會遇到很多困難和問題，就用“軍規”做指引，大家不但要背，還要去指導工作，檢驗行動。
我們只是點了一把火，給了大家工具和抓手，他們自己去踐行。
小柿子：也就是說，企業文化工作要站到公司業務的角度，瞭解需求去做事？
吳嵐：做企業文化一定要有客戶導向，我們不是主導，公司業務人員是主導，他們是中心，是做企業文化的重要人員，我們就是給方法、給工具，幫著去梳理，點個火。真正怎麼玩，怎麼用還是他們自己去做。在過程中實實在在獲得好處了，他們就會積極去用；如果用了一兩次覺得沒用，那他們就沒有積極性了。有些人會說，業務人員太現實了。現實是對的，不是壞事，有價值才有現實感。業務壓力那麼大，還要花錢花精力，沒有價值大家憑什麼還去做。
文化建設要會“逗群眾”，
推動全員參與
小柿子：常聽有企文人吐槽，說公司企業文化崗的人太少了，工作很難開展？
吳嵐：剛開始的時候也有人跟我抱怨，說吳總啊，我們就這一兩苗人，工作怎麼搞啊？力量不夠啊。我說，誰說你們只有一兩苗人了？做企業文化要學會“逗群眾”，把大家的熱情都挑逗起來；要點火，把大家心底的熱情點燃。人都是自己去找的，力量需要去撬動。所有幹部都是我們企業文化工作的力量，我們各中心的文化大使、學習管家都是從幹部中找的，包括各個俱樂部活動，都是員工來自發組織的。到現在，我們專職做企業文化就一個人，也能夠帶著個虛擬團隊，把企業文化工作搞得轟轟烈烈。
小柿子：那麼，可不可以理解為咱們華星光電是“全民在做企業文化”？
吳嵐：可以這樣理解。做企業文化的人一定要善於調動人和資源。當然，前提是建立在我們做的東西是別人認同並需要的，如果虛頭巴腦，不切實際，大家是不會參與進來的。我們6月推出了“十大星規”，跟業務緊密聯繫，是公司日常工作中的現實短板。推出之後，大家都反映，這太符合公司現狀，太符合大家的需求了。所以，他們自發去宣貫“十大星規”。我們只是印了小卡片，他們自己去拍小電影，搞演講比賽，搞表彰大賽，做鑰匙扣，把“十大星規”印在飲水機等大家日常能夠看見的地方……各種各樣的方式，宣貫的熱情比我們還高，就是因為文化對他們來說有實際的價值。
小柿子：可以舉例介紹“十大星規”在具體工作中發揮的作用嗎？
吳嵐：比如說，“不開無效的會，不開無決策的會”，這一條就是通過我們調研總結出來的，是大家工作中普遍存在的“痛點”。員工都希望會議能夠高效解決問題，不要耽誤大家時間。這一條出來之後，大家就會把它往具體行動上去套用，看自己做到了沒有，沒有的話，就改進。
還有一條“精簡報告，多進現場，到業務最需要的地方去”。這一條也是大家反映上來的一個痛點。報告太多，大家都沒時間去現場解決問題了，那麼出了這條星規之後，大家就會按照規定去檢驗自己的行動，去解決實際問題，而不是把時間都消耗在報告上。
還有“不培養人的幹部不能被提拔”，這一點在選人、用人的過程中也發揮了很大的作用。在提拔幹部的時候，就有人會跟我們說，某某能力很強。但我們想要提拔他的時候卻發現，他下面的人能力跟他差一大截，沒有可以替代他的人。這樣就是典型不培養下屬，不關心下屬成長的，團隊離開他就難以運轉，這種人對團隊傷害特別大。以前在提拔或不提拔這種人的問題上，會存在爭議，但現在有了這條規則，大家就明白這種人不能被提拔。然後，想被提拔的人也有了努力的方向，除了自己能力過硬之外，還要把團隊帶起來，這樣才有上升的機會。
這些規定，都是跟我們工作場景，跟業務息息相關的，所以大家都願意參與進來。
小柿子：您剛說這“十大星規”都是根據大家反映上來的“痛點”整理出來的，在團隊中大家願意講真話，反映真實想法，其實也不容易，你們是怎樣做到的？
吳嵐：還是那句話，要讓人感覺到自己做的事“有用”。比如說，我跟你反映了什麼問題，不但沒有得到解決，還被穿小鞋被打壓了，那員工肯定就不會再說真話了。如果他提的建議被採納，公司有在哪些方面做改進了，他自己也從中受益，那他就會被鼓勵，願意講真話，以後我們的工作也會得到他的更大配合。我們一定要建立起在廣大員工中的“公信力”，大家信得過你，然後你做出了對他們有用的東西，才能夠點燃他們心頭那把火。
2019“深化年”，
持續打造華星“文化品牌”
小柿子：在66會上您說了，2017年是宣貫年，2018是落地年，咱們2019年的規劃是怎樣的呢？
吳嵐：2019年我們定下的是“深化年”。這幾年我們做了大量的基礎工作，比如《華星共識》的推出，比如聚焦業務的“十大星規”，還有很多活動，不止是企業文化活動，還包括一些跟品牌宣傳相結合的活動。現在，我們的文化基礎體系已經比較成熟了，接下來我們要把文化踐行體系做得更好。
小柿子：咱們文化踐行體系不是已經形成了嗎？
吳嵐：有，但還不夠健全。比如我們現在的文化榮譽體系，各個單位都有不同的做法，大家八仙過海各顯神通，發揮自己的創造力，展現自己的智慧，這在初期階段是很好的現象，但從長遠來看是需要整合的。未來我們想從公司層面進行梳理，形成公司統一的文化榮譽體系。當然，在這個體系之下，大家可以保持自己的個性，有屬於自己的亞文化。發揮各單位個性活力非常重要，因為各單位的特性在變，人在變，業務在變，技術產品在變，老問題解決了，新問題又出現，只有他們最清楚自己需要什麼。企業文化引導大家往正確的方向去走，在這個大方向下，給他們足夠的空間去發揮。
我們一貫重視僱主品牌建設，未來我們也希望能夠形成一個文化品牌，作為企業僱主品牌的重要組成部分，讓華星的文化品牌能夠代表企業進行傳播，幫助我們吸引和保留更多人才，支撐企業跨越式的發展。
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