第六：沒有管理基礎的中小企業，應該怎麼做銷售管理？
今天我們要討論是一家沒有管理基礎的中小企業，應該如何開始做銷售管理？
這個問題我主觀上認為：第一，先把銷售部門的定位研究清楚；第二，把銷售模式搞清楚，把運營體系搭建起來。然後，再談人員配置、績效如何考核，以及文化建設問題。因為不同情況，文化思想、行為模式是不一樣的。如何開始呢？要從戰略到銷售模式到運營體系，再到人才，如何考核績效，如何做預算管理，如何做行為思想的固化。要圍繞這些模塊展開。如果沒有戰略的話，沒辦法談運營體系。因為我不知道現在的運營狀況對不對。所以，如何判斷一個銷售做得好不好，績效考核一定是要經過前期以銷售模式和運營體系為基礎設計的整體思路，圍繞這個方向去做，知道目標是什麼樣，最終才能產生什麼樣的結果。
這是一個管理問題，不是銷售管理問題。這樣情況的答案都非常簡單。把懂銷售的人先找到，老闆其實不擅長，短時間兼職可以，但長期絕對不行。所以需要什麼就補什麼，有人需要找銷售，有人需要找技術產品負責人。這是管理問題，不是銷售管理問題。
這種情況之下，如果老闆要把他的工作減到極少，那麼有什麼工作不能減？
兩個工作。第一是定戰略，第二是找人才。這兩個是有相關性的，如果把工作減到最少，這兩個工作無論如何都拿不掉。這樣一來，問題就基本解決。如果沒有銷售，當然去找人，就跟沒有產品經理一樣，老闆幹不了產品經理，只能去找產品經理，而不是把其他人培養成產品經理。
有一組客觀數據。如果講門店的話，通常 500 家店是一個門檻，500 家店以內，可能透過個人努力是可以管理的，而且這 500 家店必須在同一個區域。如果是一個 B2B 的銷售部門，就是 10 到 20 個人之間，取決於產品的複雜性。個人能力基本上可以克服。內耗或者複雜性，是一個主觀的判斷。什麼時候撞到銷售鴻溝，每家公司就非常不一樣。
也有非常極端的：一年內請 500 個銷售，年底剩下 50 個銷售，然後人力總監跟我講說，他現在 100 個銷售是通過招聘 1000 個人得到的，也就是 10 個人置換 1 個人，這種沒有組織沒有系統地找人，根本無法評估崗位需求。因為組織定位不清楚，透過淘汰的過程，公司損耗會有多大？這絕對會極大影響公司發展。因為公司每 10 個銷售，1 個人幾百萬，幾千萬的營收收入是能夠算得出來的。所以每增加 10 個人，就代表一千萬營收增長，增加 20 人就有兩千萬增長。
一個非常典型的例子：一家門店虧損一段時間後必須關店，增長到了規模以後，可能管理能力不足，在門店管理、陳列標準、店員培訓等方面沒那麼嚴格，然後就開始虧損。一個人可以巡查 500 家店，等到 1000家店的時候，可能每個店三個月才去看一次，而不是用系統監管，門店自然對客戶服務、產品推廣能力降低，然後門店虧損，關閉，剩下 500 家店。之後，公司又開始獲利，500 家發展又會很健康。然後可能還想整頓好之後，再開 500 家店，再死。這樣的企業很多。他們面臨的就是規模問題。
做零售連鎖，巡店很重要，要確保每個門店都按照統一的標準和服務去做：巡店人員資源配置有沒有到位？
門店標準是不是非常清晰？店長、店員訓練標準是不是紮實？是不是有職位升級？現在門店的數據採集非常系統化，要從系統裡看門店的變化。否則，你進一家店得到的服務是這樣子，哪天忽然到另外一個區域的同家連鎖店，得到的服務就可能不一樣。
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