怎麼樣達成你的目標、真正攻城拔地地實現你的目標？
從成熟公司產品的階段性發展來看，三個完整的步驟——覆盤、洞察和執行。
達成目標第一步：覆盤
我們先看一張圖，這是2017年給一家教育類的公司作的年度總結。他們做的覆盤是在2016年定的指標是什麼、2017年是否完成了。覆盤的差距分析顯示有兩個數據有比較大的出入：年前的時候計劃公眾號新增用戶200萬，實際增長50萬；計劃銷售額1個億，實際完成7600萬。
這兩個關鍵性的指標沒完成，哪個更應該被重視？是粉絲還是全年銷售額？必然是銷售額，因為公司最根本的目的還是賺錢，新增粉絲的目的也是為了收入。當然，粉絲新增不足當然是導致收入不達預期的重要原因，那還有沒有其他原因？這時我們需要做第二步——五層根因分析。這一步裡你需要列出哪些細分目標沒有做到，依次往下列，最多列五層。
在這一步不要想太多，想到什麼先往上列，列到最多5個就不要列了，開始往下拆，假如發現它是上一層的就替代掉，在拆的過程中慢慢合併同類項。上圖是他們做的歸因分析，核心是收入沒有達到預期。
第一是新增用戶不足，其中包括投放策略模糊，粉絲增長不足。第二，銷售不給力導致賣不出去。第三，人手也不夠。第四，市場知名度不夠，其中包括品牌的各種問題，比如去年沒有做品牌投放，學校滲透率低，老客戶推廣不足，缺乏統一的品牌認知，銷售過程傷害品牌。
這個事情一定要核心團隊一起來做，因為創始人有的時候並不知道所有的情況，大家一起坐下來把所有看到的問題列出來，再慢慢做整理，比如合併同類項、拆解非同類項等等。最終會得出一系列問題，然後再做一個優先級的分析來明確解決問題的步驟。
這所有加在一起就是覆盤，公司每半年可以做一次，最終找到核心問題，接下來半年就朝著這個方向走，解決它們。
達成目標第二步：洞察
1.洞察之PEST分析
PEST分析模型如上圖，政治包括政府的態度、法律法規、稅收政策、就業政策與法規、環保政策等；經濟包括商業週期、GDP趨勢、貨幣利率與通貨膨脹、人均可支配收入等；社會包括人口分佈、包括年齡、種族、規模等；文化環境包括受教育程度，宗教信仰等；技術方面就是新工藝、新技術、新材料，產品良率，勞動生產率等。
我舉一個K12英語教育公司的例子，首先簡單介紹下背景，這家公司有重點公立校的資源，在全國有3萬多所重點公立校，在C端一直沒有很好地發力，在商業化上稍微有點疲軟。
從政治角度來說，第一是英語中高考改革。中高考改革要求對口語比重越來越大，對於孩子英語學習的口語比重越來越大。第二點是新的民促法去年推出來了，允許教育機構盈利，以前教育機構是不盈利的。所以對於投資人來說，這兩年教育類產品估值普遍偏高是因為他們具備了盈利的空間和上市的空間。
在經濟層面很重要的一點是中國富豪越來越多，且貧富差距有越來越加大的趨勢。還有中產家庭越來越多，中產家庭變多之後，就帶來了所謂的消費升級。消費升級即意味著家長在孩子的教育上會投入更多資金。這裡還有一個很重要的原因就是，房價趨於穩定了，老百姓的錢就會外溢到其他領域，第一要外溢的就是教育，所以教育資金的比重未來會越來越大，這是整個經濟方面，其實也包含一部分社會方面的改變。
社會方面還有一個是什麼呢？階層躍遷，這是中產階層非常焦慮的一點。像美國這樣的發達國家經濟是非常固化的，還有像印度這樣的國家，底層的人是連“姓”都不配有的。但是中國幾千年來老闆姓一直相信科舉制度能夠讓鯉魚跳龍門。其實中國有像發達國家走的趨勢，特別隨著人工智能發展，大數據向少數人手中集中之後，階層固化的趨勢越來越明顯。因為對未來的焦慮，所以將錢砸在下一代的教育上面成了合理的選擇，這是整個社會的一個變化。
在技術手段上面，像剛才提到的AI的商業化變得越來越普遍，然後對於整個的因材施教和個性化的學習開始逐漸成為可能。原來最大的問題在於教育是一刀切的，如果還原教育整個的內容服務的環節，可以被分為四個部分——教、學、練、測。教是教學的環節，學是學生上課的環節，練是練習，課下寫作業的一個環節，測是測試。
孩子圍繞這四個環節不斷學習，學習之後寫作業，最後測試學好了沒有。但問題在於，孩子在課內學了英語參加考試，120分滿分他考了100分，可丟的20分丟在哪裡誰都不知道，孩子只知道這道題錯了，滿分的知識點是什麼樣的他不知道。假如他想在課外班補這20分也不行，因為不知道這20分丟在哪裡了。所以對於現在的教育來講，它的數據是割裂的，課內的環節，課外的環節。AI能夠做一個數據的流動，如果能夠把學生的校內和校外數據打通，就可以打造學生側的一個閉環。
在這個情況下，我在技術上可以與其他沒有辦法帶來因材施教的教育方式區分開，這是最根本的地方。這是這家K12教育公司當時做了PEST之後，洞察到的一個方向上的選擇。
2.洞察之上下游
做完PEST分析之後我們開始洞察上下游，即根據我們的產品、模式和整個產品體系搭建場景，找到用戶了、找到突破口了，現在要為這一撥用戶接著剛才做的事情搭建一個完整的上下游。
比如我們要做行業洞察來看整個產業格局是怎樣的，生態鏈、生態空間是怎樣的。有沒有新技術的出現，包括渠道、供應商、供應鏈的變化。另一面是用戶側，裡面包括洞察購買習慣是怎樣的，購買決策誰來做等等。
這裡舉一個九陽豆漿機的例子。九陽豆漿機以前其實是跟傳統的機構一樣，都是通過代理商在線下賣。但是它其中一個代理商特別聰明，在京東上面打著官方的名義開了一個直營店。然後大概在2010年前後，線上的官方直營店的銷量首次超過了線下。
時間線再往前推一點出了一個什麼變化？那年的三鹿三聚氰氨事件，突然帶來了很大的一撥全面恐慌，好多人覺得不能喝牛奶改喝豆漿。
在這樣的環境下，九陽管理層發現線上的銷售額首次超過了線下，就召開了全國經銷代理商大會，決定要把電商整個拿過來，當然得到了下面經銷商很大的抵抗，因為大家都知道，如果這麼幹，幾乎可以認為他們的代理權很快就會被拿走。經過幾天激烈的討論和鬥爭之後，九陽線下所有的分銷商全部轉攻線上，然後才有九陽豆漿機的線上銷售神話。
購買習慣的變化帶來了九陽豆漿機整個銷售鏈的整體變化，從銷售渠道、銷售方式，甚至後來的定價體系都發生了極大的變化。這是對用戶購買習慣的洞察帶來的企業變革。
還有很多可以展開的地方，我就不一一詳述了，這些對於每個行業從業人員來講都會不一樣，但是都需要我們在做洞察這一步的時候去思考上下游的洞察、行業的洞察和用戶的洞察。
然後到了SWOT這一步了，分析了外部環境，到分析我們自己了。這個時候沒有把自己的優勢、劣勢列出來，因為分析完自己的優勢、劣勢就代表了機會和威脅。從宏觀分析來說趨勢是怎麼樣的，機會在哪裡、威脅在哪裡，客戶的需求與痛點、競爭對手的策略等等。
比如我當時所在的微博，整個市場環境只用考慮我的市場定位就可以了，我不用考慮競爭對手——新浪微博在整個微博圈裡是沒有競爭對手的，這是最大的問題。還有摩拜，它現在已經被美團收購了，但是摩拜當時做的最大的策略不是僅僅基於自己的產品形態，更多看的是OFO在做什麼、小藍在做什麼，為什麼要推出自己的網約車？為什麼要把自己的品牌升級為摩拜出行而不是摩拜單車？它就是要切入一個競爭對手完全切入不了的競爭領域。所以，商業環境、競爭環境對於內部環境的變化其實來得更重要一些。
還包括在不同的商業環境下和商業邏輯下，運營策略是怎麼定的，不僅僅基於產品內部，而是基於市場、用戶、競爭對手，在座的都是創始人或者合夥人的級別，這是我們需要考慮的。宏觀、客戶和競爭對手，這三個方向每一個改變都有可能帶來最終策略的改變。
在我們做完SWOT之後，大致就知道要做什麼了。就到了第三步——執行。
達成目標第第三步：執行
1.關鍵任務
執行要分清最關鍵的任務，包括品牌廣告投放，應用商店優化，人員招聘等等，我們要設計好2018年Q1到Q2要做成什麼，負責人是誰，達成什麼。比如品牌廣告投放，要讓目標受眾明確知道產品的賣點是什麼。然後保證關鍵詞覆蓋超過4000個，熱門關鍵詞中85%能排Top10。人員招聘是2018年Q1到Q3，負責人是誰，Q1增加35人，Q2增加28人，全年目標增加100人。比如我們定義一個戰略目標，首先要做拆解，比如要做品牌、做商務的優化、運營的優化、商務合作等等，這是拆解到關鍵任務。
2.目標制定
目標制定要符合SMART原則的，這是很多人容易忽略的點。SMART拆解出來就是具體的、可衡量的、相關的、有時限的、可達成的。具體即目標清晰，可衡量即數據化，相關的即目標要與商業目的方向一致，有時限和可達成很明確了，不多說。
3.團隊組建
在上一步明確了目標，這一步我們就知道每個團隊怎麼進行管理擴充，以及架構的管理。像有些教育機構從線下轉移到線上，可能要把線下的資源進行縮減，更多輔佐到線上等等。對於整個組織架構、流程、授權、考評、激勵體系、職業規劃等等。特別是公司的改變會面臨某一個部門或者某一些員工的離職，這些都是需要老闆考慮的。比如線下業務萎縮，移到線上，線下是不是會帶來絕對性的動盪，這樣的動盪怎麼樣解決，怎麼樣通過員工的職業規劃，跟他做好核心員工的一些維護和留存，這個都是非常重要的。所以需要建立清晰的為了今年的業務方式清晰的一個團隊組織的改變。
4.質量管理
最後是質量管理。到了最終執行的時候需要做一個質量管理，PDCA循環就是一個典型的質量管理專家提出來的，後來被一個博士發揚光大。PDCA就是建立一個計劃到執行、到檢查、到複核調整的循環，然後不斷循環地去做這個事情。比如開始計劃做這個事情，到了執行發現出現不一樣的情況，然後快速進行調整，調整之後進入覆盤階段，發現有沒有對下一次比較有用的一些改變。所以PDCA的目標就是提高效率，教育、訓練，防止再發，能夠在這樣的循環當中，為下一次的執行提高效率。
要從本心出發逐漸梳理市場定位、用戶定義、制定目標，再到最後的執行。執行當然重要，但是如果方向不對，很可能會跑偏，得不償失。
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