联想的股权激励方案中有两点是值得注意的：第一，股权激励并不是一个具体的方案，而是一个系统工程，在企业不同发展阶段采用的股权激励模式是不同的。第二，联想案例的最大亮点就是在励对象的选择时考虑了3种人，即创业元老、现有高管和核心骨干、未来人才。尤其是对未来人才的考虑是我国很多企业在进行股权激励时所忽略而导致很多问题的一个关键，而联想解决得非常好。
联想的股权激励方案中有两点是值得注意的：第一，股权激励并不是一个具体的方案，而是一个系统工程，在企业不同发展阶段采用的股权激励模式是不同的。而且，股权激励方案解决了企业当时的问题，运行一段时间，又会形成新的问题，这时又需制定新的股权激励方案，联想的股权激励中一个亮点就是解决了股权激励的上述问题。第二，联想案例的最大亮点就是在励对象的选择时考虑了3种人，即创业元老、现有高管和核心骨干、未来人才。尤其是对未来人才的考虑是我国很多企业在进行股权激励时所忽略而导致很多问题的一个关键，而联想解决得非常好。
第一、干股分红模式
联想的前身是1984年11月柳传志带领中科院计算机所的11名员工创业，由计算所在海淀区注册成立的中科院计算所新技术发展公司，成立伊始注册资金100万元，计算所实际注入资金20万元和两间平房。
而在第二年，联想就上交计算所100万元的利润，从投资的角度来看，计算所的投资成本就已经收回了。这时候曾经有传闻说，中科院的领导打算让柳传志等创业员工实施MBO，将联想改制为民营企业，但是被柳传志拒绝了，柳传志说他在中国做企业只做国有企业。但是柳传志向中科院的领导提出在产权100%属于国家的情况下，希望能有一个灵活的人事权、财务权、决策权交给企业。所以，从经济学产权的角度来分析，联想是国有民营企业，这种产权属性的企业在我国绝不多见，这也是联想能成功的关键所在。
当年，柳传志创办联想的时候，清华大学的一些老是正在创办同方和紫光，北京大学的一些老是也正在创办方正和青岛。官方解释，校办企业和院办企业的目的是为了促进科技成果的转化。这也是目的之一，但是不可否认的是，这些企业的创始人从象牙塔走向市场，无疑是我国资本市场的先知先觉者，将企业做上市，实现个人和企业的价值最大化是这些创始人的一个共同的目的。而要实现这个目的，就得为自己和团队争取到股权激励。
但是，一旦产权属性是“国有”，股权激励就会比较麻烦。民营企业要做股权激励，只要老板想通了，马上就可以实施。但是对国有企业来讲，当企业运行得比较顺利的时候，是没有人敢轻易同意实施股权激励的，因为这很容易涉及国有资产流失问题。一定要等企业发展出现问题，但经理人有信心克服困难，这时提出股权激励反而让领导觉得经理人有担当，方案容易得到批准。
柳传志等这样的机会，一等就是10年。
1993年，联想迎来了第一个平静瓶颈；第一次没有完成既定目标，产品库存严重积压。柳传志正经历着联想有史以来最严重的危机。
柳传志分析了问题，认为主要原因是决策层能力的问题。当时联想的决策是跟随柳传志创业的元老，由于知识和精力限制，已经应该退下来了，而杨庆元和郭为等年轻人提拔起来。实践证明柳传志的判断和决策都是对的，但是有个问题，这些需要退下来的老同志没有到退休年龄，这时是退居二线。对于当初为联想贡献了青春和精力的创业元老，非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更快更好的发展。但要求老同志无声无息的退出舞台，对他们来说是很委屈的。
柳传志在这样的契机下，向中科院的领导提出了在联想实施股权激励的想法。在领导的支持下，联想实施了干股分红激励方案。在每年的可分配利润中国，中科院占20%，计算所在45%，联想集团的管理层和员工占其余35%。
方案设计中，兼顾了各方的利益诉求，使得方案的实施获得了较好的效果。代表国有资产的中科院和计算所享受所有的资本增值，并且占有利润分红的65%，这种国家拿大头做法给改革营造一个安全的外部环境。
这对于联想管理层的新老更迭是一个非常重要的政策支持。分红权的实施将退下来的老同志和刚提拔的信任利益捆绑起来，使得原来官居要职的老同志自愿退下来，而且愿意用自己的资源扶持新人上马。
但是，激励对象获得的是分红权，并不是真正的股份。这也是在当时的政策环境下的变通方案，当时的国有企业是典型的所有者缺位，多头管理。联想的出资是中科院计算所，当时国有资产的股权属于国资局管理，中科院没有关于股份分配的决策权，只有利润分配权。如果要动真正的股份，事情就会变得非常复杂，实践也会拖的比较长，因此，联想在1993年就先行实施了干股分红的做法。
为了将分红权变成真正的股份，柳传志又等了6年。
第二、分红权变认股权
1997年，柳传志将北京联想的资产装入上市公司香港联想公司。1998年，联想更名为联想控股，并成为香港联想（今天的联想集团）的最大股东。同时，关于联想员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划也开始实施。联想这次股权改革就是将员工持股会所拥有的35%的分红权变为认股权。
认股权是香港的说法，也就是我们内地所说的股票期权。1999年，联想的认股权计划中最有特点的就是对“金手铐”、“金台阶”、“金色降落伞”的安排。
35%的分红权中的35%用于激励老员工，总共计15人，这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干；35%中的20%用于激励核心员工，约160人，他们主要是1988年6月1日以前的老员工；35%中的45%用来激励未来的骨干员工。
年轻人在这次分配股权中只得到很少的部分，当时联想最高决策曾6人中，有3人属于第一种人，有1人属于第二种人，杨庆元和郭为两位少帅属于第三种人，但那本来也不是他们创造的。他们有未来，有大把的机会，现在和将来联想创造的财富，属于他们，他们将在未来几年的分配中从留给未来人才的45%中获得自己的股份。
第三、评价与启示
在联想的股权激励安排里，即包含这均衡原则，又有制约因素。均衡从大方面来讲，是在当时历史条件下国家、集体、个人都能接受和认可的一种利益分配形式。根据有这样一个插曲，同联想一起申请的还有3家企业，但是经过主管部门审查后只有联想的方案获得批准，同时，科学院有几百家企业，也仅有联想被推荐试行点。这都说明这个改革方案是获得国家和集体认可的。
从制约的角度来看，第二次股权激励以产权的形式固化了创业者的利益，仅仅以中科院领导的认可是远远不够的，否则因为人事变动原因会带来分配权的变动，不利于公司的长远发展，这也是第一次股权激励使用分红权最大的隐患。
从微观角度考虑，均衡原则是充分考虑到了老、中、青三代人的贡献和价值回报之间的公正。联想认为股权方案兼顾了企业的过去、现在和未来，即妥善的解决了创始人员的离职贡献问题（35%的认购股权授予创业元老），又恰当考虑了当前企业发展的需要（20%授予现有核心员工），重点期待的是企业的未来发展（45%留存给企业未来人才）。
联想认股权计划中35%：29%：45%的分配比例是最大亮点所在。对创业元老授予35%的认股权是“金色降落伞”和“金手铐”的混合体，包括了退居二线的创业元老，也包括当时如日中天的柳传志和马雪征等人，给以创业元老35%的认股权，是对他们价值的承认，让退居二线的老同志能够心甘情愿地退下来；现有核心员工得到20%的认股权，其作用相当于给予核心员工一副“金手铐”，将他们的利益和企业的利益长期捆绑起来；留存45%的认股权授予未来人才，实际上是给未来人才设计了成长的“金台阶”。
在整个分配方案中，现有核心骨干只获得20%，少不少？答案是不少。因为在留存的45%认股中，即包括留给未来联想新引进的人才，也包括当时在联想，已获得很少一部分认股权，或本次股权激励尚未成功激励对象，他们只要在未来发展中，凭个人努力，为联想创造更多的价值，就可以从45%留存认股中或授更多的股份。
在具体的股权激励实践中，很多企业并没有注意到这个问题的重要性。往往是将股权激励看作是静态的，一次性解决方案，一般能考虑到“金手铐”的作用（针对现有高管和核心骨干员工的激励约束）。对于“金色降落伞”的作用（针对创业元老“安全退出”的激励）就不是所有公司都能考虑到的，而大多数公司都忽略了设计成长“金台阶”的作用（为未来人才留库存股份）。
导致的结果是，当对现有高管人员和核心员工进行股权激励后，解决了企业现有的问题。但是，过了几年，发觉原来的高层管理和原来的核心骨干已经不适应企业的发展了。而且其中有一些人离开了公司，一些人失去了原来的位置，但他们已经得到了股份，变成了股东。而新进或新提拔的高管却没有股份，这就是成为企业发展的新障碍。当然，这种情况下，大股东可以再次进行股权激励，但会导致股权进一步稀释，削弱大股东对企业的控制权。
因此，最好的解决办法就是在最初制定股权激励方案的时候，将股权设计成动态的过程，激励对象一定要考虑3种人，即“金色降落伞”、“金手铐”和“金台阶”，尤其重要的是金台阶---为未来人才预留股权激励股份。这一点对于非上市公司尤为重要。
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