文 / 張志剛
（國際購物中心協會註冊租賃專家、柏利城商業管理有限公司總經理）
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文化商業與購物中心的“同”與“不同”
文化商業和購物中心有很多相似之處。從宏觀上來看，一是兩者均為實體商業，有現實的空間和場所；二是都為了滿足消費者的消費需求； 三是兩者都秉承商業地產的投資屬性，從前期開發到後期運營，直至最終的資本退出，其遵循的商業邏輯相同。從微觀層面來看，兩者都有統一的運營管理主體，並且都需要外租招商和市場推廣。
在研究過文化商業和購物中心的商業邏輯後，則會發現其從體量、目標客群、定位、業態豐富度以及品牌營銷5個方面有不同之處。在體量比較來看，文化商業相對較小，購物中心相對較大。文化商業偏文化、文藝，以滿足文化消費需求為主進行商業定位；購物中心則是因地制宜，通常以家庭生活消費需求為主從而引進不同類型、大小的業態。文化商業招商以文化為核心，其品類集中度相對比較高，目標客群相對更明確；購物中心則是以全客層的消費群體為目標，客群更為廣泛。在品牌推廣方面，文化商業以文化力為核心進行營銷，購物中心則圍繞核心客群，以多種類型的手段進行營銷。
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文化商業與購物中心的操盤邏輯分析
從購物中心角度來看文化商業，其實體商業的操盤邏輯是相同的。成功的文化商業需要滿足這些核心要素：定位準確；便捷和舒適的購物體驗；豐富的消費選擇，不斷滿足消費需求的變化；高效的開發、管理和成本控制；擁有專業的經營管理團隊以獲得最高的投資回報。
以購物中心的商業操作流程、招商以及資產管理為例：商業操作流程包括開發階段、籌備階段、開業階段、運營階段以及穩定/退出5個階段，其中有些細節需要運營者注意，包括開發階段的投資測算，籌備階段的項目定位、招商執行和運營準備，開業階段的商場開業預熱和開業期的活動，運營階段的物業服務、運營管理以及穩定/退出階段的招商調整、資產管理、融資方的篩選與合同洽談。在招商方面的市場調查、客群分析、項目定位和業態組合等需要運營者重視。
購物中心的資產管理包括3個階段，每個階段也有需要關注的重點，比如在初期的開發階段需要重視設計優化、合理降低投入成本以及縮短拿地到開業的建設時間。中間的籌備階段則需要關注正確的定位、業態配比、品牌組合以及租金條件。運營階段則要控制運營成本、持續增加客流、銷售和收入。總的來說，購物中心的商業投資邏輯是花錢建造商場是否能給投資者掙錢，就如同養豬一樣，從豬苗到豬出欄，只有把豬養肥了才能掙錢。
比較文化商業和購物中心商業，其定位、業態組合以及合作模式有何區別？從定位來看，文化商業是以文化為核心的商業載體，其核心產品（書籍）的品類豐富度以及專業度上相對較高，例如誠品生活、西西弗書店以及大型新華書店。購物中心商業則是以綜合性為優勢，定位多是為周邊的消費者提供一站式的生活需求，輻射距離和範圍相對較廣。
從品牌組合來看，文化商業一般以書店為主力店，其他則為服飾零售、餐飲以及生活服務為輔助，文化商業中展演廳作為運營文化活動的空間起到非常大的作用。購物中心的主力店通常有超市、影院，次主力店一般是快時尚、運動集合、健身和娛樂等，餐飲在購物中心的佔比在不斷增加。合作模式上書店內部大多以聯營模式為主，購物中心更多以租賃的模式來合作。
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SWOT分析法解決書店的商業困惑
針對於書店所面臨的現狀，建議從如下三個方向上進行突破：第一，機制和理念的變革，實施專業、高效的抉擇機制，實行市場化的管理。第二，突破創新。書店在定位、業態豐富性、顏值、文化力以及顧客服務上要有改進和創新。第三，引入合作伙伴。在商業管理和設計調整、空間改造上同時引入合作伙伴，進行兩者結合。
在實際的操作過程中，根據不同體量的書店商業制定不同的業態配比，例如3000平方米、5000平方米以及1萬平方米的書店，主力店書店的面積佔比可根據整體商業的面積大小逐漸降低，可以參考的比例如50%、40%和35%；零售面積佔比25%、30%和30%；餐飲面積佔比15%、20%和25%；生活服務面積佔比5%、5%和7%；展演空間的面積佔比5%、5%和3%。但具體應根據項目的實際情況靈活調整，以最大化滿足市場的消費需求。
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